Нематериальное вознаграждение

В то же время вознаграждения, относящиеся к категории социальных или связанные с проектированием рабочего места, не требуют расходов и могут оказаться более эффективными, чем вознаграждения денежные или связанные с затратами, но неденежные. То же справедливои в отношении такой формы поощрения, как обратная связь, которая не отражена в таблице, но которая в современных организациях стала важным общепринятым параметром нематериаль­ной системы вознаграждения.

 

Обратная связь как вид вознаграждения. Несмотря на огромный объем данных, генерируемых информационными системами в современных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата.

 

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ

Управление поведением построено на принципах бихевиористской теории научения и, в частности, оперантногообусловливания и подкрепления. В центре внимания здесь находятся факторы поведения работников, связанные с внешней средой, прошлым опытом и в особенности последствиями, а также их воздействие на эффективность деятельности. Термин «модификация организационного поведения», или МОП Этапы применения МОП перечислены ниже.

Этап 1. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью

На этом этапе выявляются ключевые формы повеления или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность (производство, продажа изделий или обслуживание клиентов). В любой организации, независимо от ее уровня или типа, непрерывно происходят разного рода поведенческие события. Некоторые из них оказывают существенное воздействие на трудовую деятельность, другие — нет. Задачей первого этапа МОП является выявление тех 5—10% поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности определяют 70—80% ее результатов.

Этап 2. Измерение поведенческих событий

После выявления на первом этапе поведенческих событий их замеряют. Исходная позиция измерения определяется (либо путем наблюдения и подсчета, либо на основе анализа уже имеющихся записей) по числу повторений выявляемого поведения при данных условиях. Нередко эта исходная частота событий сама по себе весьма показательна. Иногда выясняется, что поведение, выяленное на этапе 1, происходит гораздо реже или чаще, чем предполагалось.

Этап 3. Функциональный анализ поведения

Функциональный анализ проводится после того, как выявлено связанное с деятельно­стью поведение и проведено измерение исходной частоты соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ выявляет как предпосылки (А), так и результаты (С) целевого поведения (В) или, проще говоря, реализует так называемый А—В—С - анализ³. Как говорилось ранее, согласно бихевиористской теории научения и оперантногообусловливания предшествующие и результирующие ситуации жизненно важны для понимания, предсказания и контроля за поведением людей в организации.

Этап 4. Разработка стратегии интервенций

Первые три этапа МОП предваряют фазу действий, или интервенцию. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и/или ослабление и уменьшение частоты дисфункционального поведения. При этом может применяется несколько стратегий, однако важнейшими являются стратегии позитивного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления.

Этап 5. Оценка для улучшения деятельности

Вопиющей слабостью большинства программ управления человеческими ресурсами явля­ется отсутствие какой бы то ни было системы оценки результатов.

.

ПРИРОДА ГРУПП

Группу принято считать важной единицей социологического анализа при изучении ор­ганизационного поведения. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. При изучении организационного пове­дения, исходя из этого представления, акцент делается на динамике членов формальных и не­формальных рабочих групп, а теперь и команд в организации.

Термин «группа» можно трактовать по-разному, в зависимости от точки зрения. Одно из наиболее глубоких определений утверждает, что если в организации существует группа, то ее члены

1) имеют мотивацию для присоединения к группе;

2) воспринимают группу как единый союз взаимодействия;

3) в разной степени участвуют в групповых процессах (т.е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие);

4) достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаи­модействия.

Динамика формирования группы

Почему люди объединяются в группы? Основная теория, объясняющая это стремление,

- теория близости (propinquity). Она утверждает, что индивиды стремятся быть связанными друг с другом по причине пространственной или географической близости. В организации служащие, которые работают в одном подразделении завода или офиса, с большей вероятностью объединятся в группу, чем в том случае, если бы их рабочие места были удалены друг от друга, Некоторые экспериментальные исследования подтверждают теорию близости. Однако ее недостаток состоит в отсутствии аналитичности и в том, что она не пытается объяснить некоторые сложные аспекты формирования групп.

 

ДИНАМИКА НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП

Неформальные группы играют существенную роль в динамике организационного поведе­ния. Основное различие между формальными и неформальными группами состоит в том, что у формальных групп есть официально предписанные цели и отношения, которые отсутствуют в не­формальных группах.

Нормы и роли в неформальных группах

За исключением единичных социальных актов, таких, как рукопожатие при встрече, мель­чайшими единицами в анализе групповой динамики являются нормы и роли. Нормы — это обяза­тельные принципы и формы поведения, это предписания приемлемого поведения, установленные группой. Рабочие группы будут особенно настаивать на соблюдении норм, если последние обла­дают следующими характеристиками.

1. Помогают выживанию группы и дают ей преимущества.

2. Упрощают и делают предсказуемым поведение, ожидаемое от членов группы.

3. Помогают группе избежать неприятных межличностных проблем.

4. Выражают основные ценности и цели группы и проясняют важнейшие составляющие групповой идентичности.

Роль состоит из совокупности норм; этот термин для организаций напрямую связан с его театральным значением. Роль — это позиция, которая может быть выражена индивидом. Содер­жание данной роли предписывается доминирующими нормами. Возможно, роль лучше опреде­лить как позицию, связанную с ожиданиями, вытекающими из установленных норм.

 

Неформальные роли и неформальные организации

Каждый человек может в одной ситуации ис­полнять одну роль (члена рабочей группы, осуществляющей управление па среднем уровне), а в другой ситуации иную (неформального лидера оппозиционной группы но новому проекту).С ростом значения команд в современных организациях (о чем говорилось в предыдущем разделе) все больше внимания уделяется неформальным ролям их членов. Вот краткое описание четырех таких ролей.

1. Содействующий. Этот ориентированный на задачу член команды представляется очень надежным. Он получает удовлетворение, снабжая команду хорошей технической информацией, всегда готов к работе и подталкивает команду к достижению высокой производительности.

2. Сотрудничающий. Этот член команды сосредоточен на крупных планах. Он старается напоминать остальным об общей идее, миссии и цели команды, но гибок и открыт для новых идей, стремится работать за пределами определенной роли и делить славу с остальными членами команды.

1. Коммуникатор. Положительный, ориентированный на людей и процесс член команды, эффективный слушатель. Он играет роль фасилитатора при вовлечении новых членов в группу, при разрешении конфликтов, для достижения согласия, осуществления обратной связи и создания неформальной спокойной атмосферы.

4. Бросающий вызов. Славится своей прямотой и открытостью. Этот член команды оспари­вает цели, методы и даже этику команды. Он охотно спорит с лидером или более высоким началь­ством и вдохновляет на решения, которым сопутствует тщательно взвешенный риск.