Принципи формування організаційного проекту виробництва

Підприємство як виробнича система зі своїми підсисте­мами і службами є найскладнішою системою. Якщо для конс­труювання нової продукції та здійснення техніко-технологічних нововведень розробляються цільові проекти спеціалізованими підрозділами технічної підготовки виробництва, то проблема адаптації виробництва до виникаючих змін, його реорганізації залишається невирІшеною, або вирішується в процесі освоєння продукції, що значно затримує строки виходу на ринок, збільшує витрати, погіршує конкурентну позицію.

У сучасних умовах загострення конкурентної боротьби зарубіж­ні компанії здійснюють регулярні реорганізаційні заходи з метою надання виробничим системам більшої гнучкості та мобільності зі створення та освоєння нової продукції з урахуванням усіх потреб і побажань споживачів. При цьому проектування продукції та вироб­ництв з її виготовлення здійснюється паралельно. За допомогою сучасних комп'ютерних технологій спеціалізовані підрозділи ком­паній або фірми моделюють усі можливі комплексні конструктив­но-технологічні й організаційно-виробничі рішення, у тому числі з дизайну, ергономіки, екології, безпеки, експлуатаційної привабли­вості виробів, архітектурно-будівельних і комунікативних харак­теристик виробничих споруд і приміщень, порівнюють отримані варіанти і вибирають для реалізації конкурентоспроможні.

Реорганізація передбачає оцінку існуючої організації, розроб­лення нового порядку структурних зв'язків і відносин та впрова­дження спроектованих раціональних організаційних рішень, Етап розроблення проекту є ключовим, у свою чергу, його серцевиною Е повнота та адекватність теоретичного уявлення, на основі якого будується організація перетворень виробничої системи.

За часів централізованої економіки були спроби формалізувати процеси організаційного проектування на рівні деяких великих під заводу на основі отриманої ліцензії була використана організаційна документація італійської фірми «РІАТ» і вперше у вітчизняній практиці розроблений комплексний проект організації виробництва виходячи з конкретних умов виготовлення автомобілів.

В подальшому на підставі узагальнення накопиченого досвіду оув успішно реалізований аналогічний проект на Камському авто­мобільному заводі. Певні напрацювати в організаційному проек­туванні були здійснені в Центрі наукової організації праці та уппав-ління виробництвом «ТОН» Міністерства промисловості засобів звязку СРСР. Результати використання організаційних проектів при будівництві нових і реорганізації діючих цехів, підприємств підтвердили їх ефективність, а саме забезпечили швидке освоєння виробничих потужностей і створення високоорганізованого вироб­ництва, що відповідало найвищим на той час економічним вимогам Організаційне проектування економічно доцільне під час техніч­ного переозброєння, реконструкції і розширення виробництва роз­роблення нових виробничих процесів або їх частин, дільниць цехів підприємств промисловості, & функціональних підрозділів (служб господарств), а також реалізації довгострокових і поточних програм реорганізації та вдосконалювання діючого виробництва.

Під організаційним проектом, як правило, розуміють сукуп­ність остаточних комплексних проектних рішень з організації пращ виробництва та управління, що спрямовані на забезпечен­ня умов ефективного функціонування підприємства і призначені Оля впровадження та подальшого вдосконалення

Організаційний проект (оргпроект) як складова частина ком­
плексного проекту виробничої системи (ВС) розробляється в тіс­
ному взаемозв язку з Іншими його частинами: конструкторською
технологічною, шформаційно-управлінською, програмного за­
безпечення і т. д. ^г

Ціїі, завдання та зміст організаційного проектування. Головна

мета організаційного проектування полягає в побудові раціональ­
них схем поєднання в просторі і часі всіх складових виробничого
процесу — праці, предметів праці І засобів праці — у заданих
виробничих умовах із найкращими техніко-економічними показ­
никами вирішення завдань, поставлених перед системою шо
проектується. '

Цілі організаційного проектування полягають у забезпеченні нироошщтву, що проектується, максимально можливої ефектив­ності па стадії його експлуатації, використовуючи для цього за­соби організації.

Реалізація мети оргпроектування потребує вирішення комплексу проектнім завдань організації виробництва, праці та управління, що спрямовані на надання виробництву сукупності властивостей, які зумовлені вимогами зовнішнього середовища. При цьому ви­користовується блочно-ієрархічний підхід до структурувапня ВС у функціональному аспекті, виходячи з вимог ринку- Предметом оргпроектуваніія є зв'язки та взаємовідносини, які визначають особливості процесу виробництва, його організа­цію та інтеграцію складових елементів виробничої системи, праці й управління, у тому числі в умовах комплексної автоматизації виробництва.

Зміст оргпроекту складають організаційно-техиічні та інші рішення, а також заходи щодо їх реалізації, які спрямовані на раці­ональну організацію й оптимізацію структури та процесу функ­ціонування ВС (рис. 14.3).

Основні проектні рішення та заходи передбачають:

а) визначення кількісного і якісного складу та співвідношення
елементів виробничої системи, їх розташування в просторі, фор­
мування виробничої структури підприємства;

б) розроблення регламентів організаційних процесів у вироб­
ничій системі та їх формалізація при створенні комплексу органІ-
зацІйно-планових документів;

в) створення нормативної бази організації виробництва для
конкретних виробничих систем, підсистем та елементів;

г) визначення характеру інформаційних зв'язків І потоків еле­
ментів виробничої системи, формування структури документо­
обігу і створення інформаційного забезпечення;

д) установлення економічних відносин між учасниками виро­
бничого процесу — підрозділами підприємства та окремими ви­
конавцями.

Вихідними даними для ор[проектування є проектні рішення, що отримані на попередніх етапах комплексного та організацій­ного проектування, а також результати комплексного техніко-економічпого обстеження виробництва і вивчення аналогів.

За складом завдань та характером рішень, що приймаються, виділяють дві основних стадії або фази оргпроектувапня: 1) струк­турної організації; 2) організації функціонування ВС (робота ме­ханізму в динаміці на основі взаємодії всіх елементів і підсистем у різних режимах і виробничих ситуаціях).

Етапи оргпроектуеапия. Залежно від розмірів підприємства, масштабу та типу виробництва, номенклатури та асортименту продукції, термінів освоєння виробничих потужностей, життєво­го циклу виробів, що виготовляються, та ринкової ситуації прое­ктування організації виробництва в загальному вигляді може проходити такі етапи:

1) передпроектна підготовка; 2) технічний проект; 3) робочий проект; 4) освоєння (впровадження) проекту та коригування за його результатами. Кожний з етапів має свої особливості, що вказують на конкретні напрями та роботи. Передпроектна підготовка охоплює розроб­лення загальної концепції організації виробництва; здійснення комплексного діагностування об'єкта проектування; розроблення техніко-економічного обгрунтування виробничої системи; фор­мування та затвердження технічного завдання на проектування.

Технічне проектування передбачає розроблення основних по­ложень системи організації виробництва, принципів "її функціо­нування, методів узгодження з іншими підсистемами; прийняття рішень з інформаційного забезпечення І системи документообігу.

Під час виконання робіт на цих етапах використовуються імі­таційні та математичні моделі для вибору та обгрунтування принципових проектних рішень, дається опис спеціального про­грамного забезпечення, що призначене для реалізації функцій ор­ганізації виробництва.

На етапі робочого проекту розробляються комплекс робочої документації, структурні схеми, організаційно-планові розрахун­ки; формується нормативна та інформаційна бази; розробляються організаційні процедури та документи, що їх відображають; по­садові інструкції та положення про підрозділи; стандарти підпри­ємств, програмне забезпечення.

При проведенні реструктуризації великих підприємств І фор­муванні «бізнес-одиниць» (відносно самостійних або самостій­них підрозділів — малих підприємств) проектування організації виробництва доцільно здійснювати використовуючи типові про­екти. У такому разі виконується один комплексний техноробочий

проект.

На етапі освоєння оргпроекту (пусконалагоджувальних робіт) особлива увага приділяється навчанню та психологічній підготов­ці персоналу; уведенню в дію нових інструкцій та положень; пе­ребудові виробничої управлінської та загальної структур; запро­вадженню нових систем оплати та стимулювання праці па під­приємстві.

Прийняті на кожному етапі проектування організаційні рі­шення підлягають обов'язковому узгодженню і взаємозв'язку з проектними рішеннями, прийнятими паралельно в рамках інших розділів організаційного і комплексного проектів.

Стадії (етапи) оргпроекту ваш ія цілком узгоджуються зі стаді­ями (етапами) комплексного проектування, що установлені від­повідними нормативними матеріалами (ЄСКД, ЄС'ГД, ЄСПД).Результати оргпроектування, що призначені для використання и процесі експлуатації ВС, формалізуються у комплектиоргаппа ційно-планової та техніко-економІчної документації, яка об'єднує текстову, табличну і графічну частини. При цьому варто дотри­муватись загальних правил і норм оформлення конструкторсько-технологічної документації в рамках ЄСКД і ЄСТД.

Методи, принципи та ефективність оргпроектування. Комплексний характер завдань системної організації виробництва визначає необхідність розроблення оргпроекту з позиції систем­ного підходу (аналогії з комплексним проектом ВС). Комплексний характер оргпроекту та етапність його розроблення зумовлюють тісний взаємозв'язок розділів і етапів, зміст яких має формувати систему проектних рішень,

Побудова оргпроекту як системи проектних рішень здійсню­ється на принципах: цільової спрямованості; поступовості; наро­щування; безперервності; інтегрованості; паралельності; модуль-ності; багатоваріантності та оптимальності.

Відповідно до даних принципів і викладених положень проект повинен мати матричну будову: кожен елемент оргпроекту хара­ктеризується належністю до визначеного етапу оргпроектування відносно певної підсистеми ВС. При цьому ВС розглядається на кожному чи якомусь визначеному рівні оргструктури та етапі ви­робничого процесу. Дана схема, що відображає склад оргпроекту в термінологічних словах виробництва, може бути розширена чи деталізована до необхідних меж стосовно будь-якого локального об'єкта оргпроектування або ВС у цілому.

Створення комплексних організаційних проектів потребує ви­користання різних методів їх проектування. Наприклад, при інди­відуальному проектуванні, де максимально враховуються особ­ливості діяльності підприємства, застосовується оригінальний метод. У ринкових умовах він набув широкого розповсюдження в зв'язку з ресурсними чинниками та бажаннями замовників.

За типовим методом значно скорочується час на проектуван­ня, завдяки використанню модульного способу (типових компо­нентів), коли декомпозиція системи здійснюється на рівні органі­заційного модуля, що є локальною частиною системи або підсистеми. Після того, як організаційні модулі відокремлені, для кожного з них приймається особливе проектне рішення. Проект системи компонується з одиничних рішень. У результаті форму­ється індивідуальний проект з типовими елементами у вигляді організаційних модулів.

У сучасній практиці набуває поширення система автомати­зованого проектування, як найбільш прогресивний метод та ефе­ктивний засіб методичної підтримки завдань промислового ін жинірингу з включенням його в структуру функцій відповідних підрозділів апарату управління підприємством (фірмою),

В основу автоматизованого оргпроектування покладено модуль­ний спосіб, який передбачає побудову і підтримання в адекватному стані деякої глобальної моделі організації виробництва та автомати­зоване створення відповідного проекту організації виробництва, що враховує характеристики конкретного об'єкта. Водночас обов'яз­ковим є машинне документування проектних робіт.

Моделювання здійснюється за допомогою математичних мо­делей виробничих систем, що дає змогу в тій або Іншій формі ви­значати параметри об'єкта або сукупність взаємодіючих чинників, що його характеризують, з мзтою отримання нової інформації про об'єкт, виявити сутність явищ, отримати знання про взаємо­зв'язки його складових елементів.

Оцінка ефективності є важливим елементом розроблення проектних рішень, що вможливлює визначення рівня їх прогре­сивності. Підхід до оцінки ефективності різних варіантів органі­заційних рішень визначається їх роллю як характеристики системи управління виробництвом. Комплексний набір критеріїв ефектив­ності формується з урахуванням двох напрямів оцінювання його функціонування: за ступенем відповідності отриманих результатів цілям виробничо-господарчої діяльності; за ступенем відповіднос­ті процесу функціонування виробничої системи об'єктивним ви­могам до її змісту, організації та результатам.

Критерієм ефективності під час порівнювання різних варіантів організаційних рішень є можливість повного і сталого досягнен­ня кінцевої мети з відносно меншими витратами на виробництві. Організація проектних робіт. Оргпроектування здійснюється групою (групами) фахівців — системних організаторів виробни­цтва (економістів-менеджерів з Інжинірингу, виробничих/опера­ційних менеджерів), які працюють у тісному контакті з інжене­рам и-техноло гам и, системотехніками, програмістами і т, д.

Досвід показав доцільність залучення на контрактних засадах зовнішніх консультантів з-помІж висококласних фахівців консал­тингових фірм для проведення загальної діагностики підприємст­ва та надання методичної допомоги в системному і комплексно­му організаційному проектуванні виробничих систем. При цьому безпосередньо на підприємствах для здійснення аналізу за на­прямами та підсистемами ВС, проведення робіт з удосконалю­вання організації виробництва, праці та управління або технічно­го переозброєння, реконструкції, механізації та автоматизації виробництва, розроблення організаційних проектів рекоменду ється утворювати на базі підрозділів проектно-коиструкторської, технологічної та організаційно-планової підготовки виробництва тимчасові групи спеціалістів, на які також покладається відпові­дальність за впровадження чи вдосконалювання (розвиток) ВС. Оргпроектування може здійснюватися на підставі договору си­лами спеціалізованих проектно-конструкторських організацій як у рамках комплексного проектування ВС, так і цілеспрямовано за конкретними об'єктами.

Слід зазначити, що важливу (якщо не визначальну) роль під час розроблення та реалізації організаційних проектів відіграє персонал підприємства. Його активність, зацікавленість, готов­ність до змін та професійна підготовка до розв'язання нових за­вдань, здібність працювати в єдиній команді дає можливість про­водити швидко та ефективно проектні заходи з реформування, реорганізації та реструктуризації. Умовою успішної роботи та розвитку будь-якого підприємства в конкурентному середовищі вважається здійснення програм безперервної підготовки і пере­підготовки всіх керівників, спеціалістів та робітників.

14.2. ДІАГНОСТИКА СТАНУ ВИРОБНИЧОЇ СИСТЕМИ

Системний аналіз як інструмент діагностування.

Будь-яке проектування починається з загального аналізу існу­ючих зразків продукції або виробничих процесів. Суть аналітич­них процесів полягає у визначенні специфічних особливостей елементів, операцій шляхом поступового переходу від загальних характеристик об'єкта дослідження. Системний аналіз визнаєгься як найефективніший інструмент діагностування та об'єктивне джерело Інформації для раціоналізації виробничих операцій, процесів і системи виробництва в цілому.

Необхідність системного аналізу може бути зумовлена низкою причин: змінами у виробничих Інструментах та обладнанні, мо-дифікацісю дизайну, конструкції виробу або виготовленням пової продукції, заміною матеріалів або змінами в технологічному процесі, законодавчими, урядовими рішеннями (інструкціями) та іншими чинниками (наприклад, нещасні випадки на виробництві в процесі експлуатації виробів, проблеми з якістю, екологією, здоров'ям користувачів тощо).

Системний аналіз здійснюється як щодо діючих виробничих процесів, операцій, так і розроблюваних. Процедура діагносту­вання діючого процесу полягає в спостереженні за ним, а потім у виробленні методів його вдосконалення. Аналізуючи неіснуючий процес, аналітик-проектувальник повинен покладатися на робочі інструкції і свою здібність уявити процес у дії.

Основні етапи системного аналізу (діагностування) процесу.

1. Зібрати фактичні дані про інструмент, устаткування, мате­
ріали та методи, якими здійснюється визначений процес.

2. Якщо процес уже здійснюється, необхідно з'ясувати погля­
ди безпосередніх виконавців, керівників, обговорити і визначити
їх внесок у його удосконалення.

3. Досконало вивчити і зафіксувати існуючий метод виконан­
ня процесу, використовуючи виробничі схеми —■ діаграми. Для
процесів, що проектуються, також необхідно розробити діаграми
І схеми на основі інформації про набір типових виробничих опе­
рацій, що позитивно зарекомендували себе в діючих процесах.

 

4. Ретельно проаналізувати виробничий процес за кожною
операцією, що зафіксовані документально.

5. Розробити нові методи виконання виробничого процесу.

6. Упровадити нові методи.

7. Проаналізувати результати впроваджених нових методів здійс­
нення процесу, щоб бути впевненим у якості його поліпшення.

Розроблення виробничого процесу визначає зміст роботи. Систе­матичний аналіз виробничого процесу спрямований на пошук відпо­віді на питання: «Яким чином він (процес) має виконуватися»? При виборі ефективного процесу застосовується вимірювання, яке визна­чає відрізок часу, що необхідний для виконання цього процесу чи роботи (операції)- Цей час може бути використаний для планування трудових ресурсів, оцінки витрат праці, складання графіків, бюдже­ту, створення систем стимулювання. Нормативний час на процес (роботу, операцію) характеризує його (їх) зміст, швидкість, викорис­тання певних методів, інструментів, устаткування, сировини, матері­алів, систему організації та обслуговування робочих місць.

При діагностуванні виробничих систем з метою підвищення їх продуктивності використовується комплекс техніко-економічних показників, які відображають стан тих чи інших сторін організа­ції виробництва:

1) Показники, що відображають результативність (ефектив­ність) організації виробництва: коефіцієнт виконання планових завдань; коефіцієнт ритмічності; коефіцієнт виконання планів-графїкІв постачань; коефіцієнт роботи устаткування; коефіцієнт завантаження устаткування; коефіцієнт використання робочого часу устаткування; коефіцієнт використання виробничої потуж­ності; коефіцієнт сполученості агрегатів, дільниць, цехів; коефі­цієнт пропускної спроможності устаткування.

2) Показники, що характеризують ступінь реалізації науко­вих принципів організації виробничих процесів: коефіцієнт без­перервності виробничого процесу; коефіцієнт паралельності;коефіцієнт пропорційності; коефіцієнт спеціалізації робочих місць; коефіцієнт предметної, по детальної технологічної спе­ціалізації.

3) Показники, що відображають стан організації виробницт­ва за підсистемами:

а) в елементному розрізі: коефіцієнт організації робочих місць; коефіцієнт прогресивних методів організації роботи; коефіцієнт використання робітників за кваліфікацією; коефіцієнти, що хара­ктеризують організацію функціонування знарядь праці та органі­зацію руху предметів праці;

б) у функціональному розрізі; коефіцієнти, що характеризують організацію технічної підготовки виробництва (комплектності,суміщення), основного виробництва, інфраструктури тощо.

Таким чином, аналіз дає змогу зіставити фактичні значення показників з еталонними і визначити причини їх розбіжності. Це сприяє виявленню і використанню в короткий термін резервів удосконалювання організації виробництва на підприємстві.

Відомо, що високий рівень організації праці та виробництва забезпечує успішну ефективну діяльність робочих, місць, підроз­ділів підприємства в цілому.

Оцінка рівня системи організації виробництва. Просторове сполучення елементів виробничого процесу знаходить своє відоб­раження в різних варіантах і формах побудови виробничої струк­тури підприємства, цеху, дільниці. Часове сполучення всіх еле­ментів виробничого процесу полягає в організації узгодженого у часі руху деталей І виробів за рахунок раціонального вирішення складного комплексу завдань системи оперативно-виробничого планування та управління.

Виробнича структура безпосередньо впливає на формування організаційної структури та на рівень техніко-економічних показ­ників. Кількісна оцінка рівня організації виробництва в поєднанні з якісним аналізом його стану є дійовим інструментом виявлення та реалізації внутрішньовиробничих організаційних резервів під­вищення ефективності виробництва.

З позицій системного підходу оцінювання та аналіз виробни­чої структури здійснюються в трьох взаємопов'язаних аспектах: функціональному, елементному, організаційному.

У функціональному аспекті вивчається та визначається коло функцій, які виконує робоча система (підрозділ), що дає змогу оцінити правильність функціональної побудови виробничої си­стеми, оптимізувати потужності та річну виробничу програму.

Елементний аспект передбачає дослідження та оцінку ступеня повноти і раціональності використання елементного складу того або іншого підрозділу підприємства, визначення рівня завантаження устаткування та виявлення кількості надлишкового устаткування,

Аналіз організаційного аспекту ВС установлює структуру си­стеми, ясну і точну мету для кожної її структурної частини і дає можливість оцінити раціональність та ефективність організаційної побудови підрозділу, визначити рівень кооперації та пропускної.

Системний аналіз рівня організації виробництва проводиться з позиції повноти реалізації її основних принципів як при форму­ванні структури, так і в процесі функціонування даного підрозді­лу. Виходячи з цього, оцінка системи організації виробництва (СОВ) у цілому на підприємстві формується на підставі оцінок на рівні виробничих підрозділів — дільниць, цехів (рис. 14.4). Такий підхід застосовується для новостворених виробничих систем.

На кожному ієрархічному рівні СОВ оцінюється в трьох взаємопов'язаних напрямах: функціональному, елементному й організаційному. При діагностуванні діючих підприємств (ви­робничих систем) спершу аналізу підлягає організаційна побу­дова підрозділів, а потім функціональна та елементна. Це пояс­нюється тим, що діюча виробнича структура, її організація вможливлюють підвищення якості функціонування виробничої системи за рахунок раціоналізації функціонального змісту і приведення елементного складу у відповідність до необхідних ресурсів.

Як видно з рис. 14.4, оцінка рівня СОВ на підприємстві скла­дається з трьох рівнів показників: узагальнюючих (верхній), ре­зультуючих (середній) та окремих (нижній). До узагальнюючих належать показники рівня СОВ на дільницях і в цехах, до резуль­туючих - - показники рівня організаційної, функціональної та елементної побудови. На нижньому рівні розраховуються показ­ники відносно до організаційної, функціональної та елементної побудови підрозділу І відображають:

• в організаційному розрізі — ступінь ефективності побудови
структури підрозділу;

• у функціональному розрізі - - ступінь повноти виконання
його функцій;

■ в елементному розрізі — рівень використання елементів, що входять до системи.

Розрахунок показників здійснюється знизу вверх, починаючи з рівня дільниці, де конкретний прояв має форма спеціалізації та раціональної побудови виробничого процесу.

Оцінка рівня організаційної побудови цеху, дільниці. Рівень організації виробництва визначається його типом. Основною па­раметричною характеристикою типу виробництва є коефіцієнт закріплення операцій (К._1Л), який показує середню кількість тех­нологічних операцій, що виконуються на одному робочому місці дільниці (цеху) протягом місяця.

"Гак, високий рівень спеціалізації робочих місць у масовому виробництві характеризує високий рівень організації виробництва.

Для діагностики організаційного рівня виробництва проводять дослідження екстенсивної (розгорнугої в просторі) та інтенсивної (у часі) виробничої структури. Організація як процес являє собою єдність екстенсивної та інтенсивної структур, поза цієї єдності вона не існує. Визначальною (первинною) структурою, що зумовлює орга­нізацію, виходячи з генетичного принципу, є екстенсивна структура.

Для опису екстенсивної структури застосовують просторову декомпозицію мережі зв'язків елементів системи. Мережа стійких зв'язків між елементами системи відображає її внутрішню струк­туру (морфологію), а зв'язки з навколишнім середовищем - - зов­нішню структуру. Внутрішня структура системи об'єднує техно­логічну, виробничу та організаційну структури.

Взаємодія елементів технологічної структури має силовий (енергетичний) характер. Виробнича структура характеризує мере­жу потоків предметів праці або продукції. Організаційна— мережу переважно інформаційних потоків.

Найістотнішими ознаками виробничої структури системи є її склад, форма, спеціалізація та структура (склад І рівень) кооперо­ваних зв'язків.

Ефективними вважаються цільові форми спеціалізації підроз­ділів — предметна та подетальна. При переході від технологічної спеціалізації до предметної та подетальної рівень організації ви­робництва підвищується. Структуру коопераційних ^зв'язків ха­рактеризує мережа зв'язків, моделлю якої є графік. Його верши­ни відображають елементи системи, а дуги — їх зв'язки.

Рівень зв'язків у кооперації є критерієм прогресивності І раціо­нальної організації побудови ВС. При низькому рівні зв'язків за­безпечується максимум пропускної спроможності ВС за обсягом виробництва.

До основних характерних зв'язків належать: фізичне напов­нення, направленість, тривалість, напруженість (потужність) та роль у системі.

За фізичним наповненням зв'язки можна поділити на предме­тні (речові), інформаційні та змішані.

За направленістю зв'язки поділяються на прямі, зворотні, контр-зв'язки та нейтральні (фіктивні).

Напруженість зв'язків характеризує кількість деталей (складаль­них одиниць) та виробів, які перебувають у ру^сі між підрозділа­ми та їх елементами.

Цілісність виробничої системи забезпечується тоді, коли по­тужність існуючих зв'язків між її елементами більша, ніж напру­женість їх зв'язків з навколишнім середовищам. Напруженістьпредметних зв'язків оцінюється за інтенсивністю потоку деталей, операцій, складальних одиниць або виробів.

Роль зв'язку у ВС визначається характером його впливу на перебіг виробничого процесу. Формування істотних зв 'язків елементів, упорядкування розподілу їх у просторі і часі характе­ризує виникнення організованості у виробничій системі.

Відображення зв'язків у структурі здійснюється методом гра­фічного моделювання виробничих потоків на основі теорії гра­фів, що розглядає різні форми взаємозв'язків між окремими про­сторовими елементами. На рис. 14.5 зображено граф зв'язків (виробничих потоків), що характеризує рух деталей, складальних одиниць і виробів між підрозділами цеху

Мінімізація досягається на основі таких обмежень: а) виробниц­тво має бути технологічно замкнутим на кінцевий продукт (виріб, складальні одиниці, деталі); б) дільниці за кількістю робітників мають відповідати нормам керованості; в) пропускна спроможність дільниць має бути пропорційна напруженості виробничих потоків; г) цільове (подетальне або предметне) профілювання дільниць має ґрунтуватися на всебічному обліку конструктивних та технологіч­них особливостей деталей, вузлів, виробів, що виготовляються.

При аналізі рівня спеціалізації і кооперування всю номенкла­туру продукції, що обробляється, поділяють на дві групи: власну, яка виготовляється в даному підрозділі, та коопераційну, яка об­робляється у двох або більше підрозділах однієї чи різних вироб­ничих систем.

Коопераційна продукція з точки зору технологічної і економіч­ної доцільності розподіляється на вироби з виправданою та виро­би з невиправданою кооперацією.

Невиправдана кооперація характеризується фіктивними марш­рутами, коли, наприклад, деталі повертаються з термічного в механічний цех для передачі в цех комплектації або в складаль­ний цех.

Екстенсивна складова виробничої структури характеризується коефіцієнтом питомої ваги зовнішньої кооперації за кількістю передач предметів обробки {К_ек), відносно внутрішніх зв'язків, які визначаються за формулою:

 

 

апа­ратури, 5 — печатних плат.

Стрілками показані напрямки руху виробничих потоків між ними. Напруженість потоків відображена абсолютною величи­ною (цифрою) біля стрілки.

Графік зв'язків дає уявлення про ступінь замкненості обробки продукції в межах даної виробничої системи, про рівень напруже­ності її зв'язків з іншими системами, а в цілому— про її організа­ційний рівень. Метод графічного моделювання дає можливість шляхом аналізу та синтезу забезпечити мінімізацію кількості ви­робничих потоків за рахунок перерозподілу їх напруженості.

ром та закріпленням за нею номенклатури деталей з високим ступенем подібності за конструктивно-технологічними ознаками. Наприклад, для приладобудування достатнім увижається ступінь відповідності не менше 0,85. Таке значення робить можливим створення групової поточної лінії.

Обмеження зовнішніх зв'язків зумовлюється метою ВС і має відповідати критерію ефективності цеху, дільниці.

Оцінка інтенсивної (К_ІН) складової виробничої структури здій­снюється за допомогою коефіцієнта частки зовнішньої кооперації за трудомісткістю, який розраховується за формулою:

де Т_м — сумарна трудомісткість обробки деталей за межами да­ної ВС (по кооперації"), нормо-год;

Т_дс — сумарна трудомісткість обробки деталей у межах даної ВС, нормо-год.

Коефіцієнт К„, як норматив має встановлюватися для кожної ВС розрахунковим шляхом. Він характеризує ступінь замкненос­ті обробки предметів, що закріплені за даною ВС, а також трива­лість зв'язку і роль у системі, вплив на тривалість виробничого циклу, швидкість проходження деталей у процесі виробництва, і відповідно, на оборотність оборотних коштів.

Таким чином, доведення коефіцієнта закріплення операцій (К_зо) і коефіцієнтів зовнішньої кооперації (за кількістю передач предметів праці (/ґ_е) та за трудомісткістю (К,„)) до раціонального рівня сприяє підвищенню організаційного рівня ВС.

За даними досліджень, доведення величини значення К_зл майже до одиниці забезпечує: підвищення спеціалізації робочих місць за рахунок скорочення номенклатури деталей, що оброб­ляються (у 3—5 разів), міждільничної кооперації (10 разів), зменшення втрат часу на переналагодження (у 1,5-—2 рази); скорочення міжопераційних перерв (на 30—40%); розширення можливостей упровадження групових і поточних методів обро­бки, комплексної механізації та автоматизації виробництва; під­вищення відповідальності колективів дільниць за кінцевий ре­зультат роботи цеху, створення умов для суміщення професій, багатоверстатного обслуговування, колективних форм організа­ції праці.

Крім того, зниження значень коефіцієнтів К^._о, К& К\„ скорочує тривалість виробничого циклу, величину незавершеного вироб­ництва за рахунок упорядкування руху предметів праці, змен-

шуються міжопераційні пролежування, які в одиничному вироб­ництві становлять 66—-80 %.

Оцінка рівня функціональної побудови цеху, дільниці. Аналіз організаційного рівня дає змогу за формою спеціалізації ВС ви­робничого підрозділу визначити його сукупну та окремі функції. Наприклад, дільниця спеціалізується на виготовленні деталей, де сукупною функцією є механічна обробка. Конструктивно-техно­логічна і планово-організаційна характеристики даної деталі ви­значають, у свою чергу, склад та зміст окремих функцій підроз­ділу. Технологія зумовлює вид обробки, наприклад: токарна, фрезерна, розточувальна, шліфувальна та ін.

При аналізі виробничої системи не слід плутати поняття «ме­та» та «функція». Для визначення мети треба відповісти на за­питання: «Що повинна робити ВС?» Аналіз функцій починаєть­ся з відповіді на питання: «Як дана ВС має виконувати цю роботу?»

Склад та зміст функцій визначають структуру елементів вироб­ничої системи. Важливо для раціональної функціональної побу­дови ВС забезпечити відповідність структурі елементного складу структури робіт, що передбачена планом. Після номенклатурно-кількісного розгляду позицій виробничої програми за кварталами та місяцями вирішують це завдання під час планування обсягів виробництва, де здійснюються послідовні розрахунки необхідних та існуючих ресурсів за групами технологічно взаємодіючого устаткування, щоб визначити можливості виконання робіт у на­мічені терміни.

Необхідні ресурси (наприклад, верстати) за трудомісткістю (нормо-годин) за місяцями розраховують за формулою:

60-/Ґ„

Де 'шту — сумарний штучний час обробки м деталі на операціях даноїУ-ї групи устаткування, нормо-хв;

Л/і — місячна програма випуску (-Ї деталі, шт.;

К„л, та К® — коефіцієнти, що враховують по;-й деталі відпо­відно витрати підготовчо-завершального часу (1,01 —1,10) та технологічно неминучі втрати від браку (1,01—1,05);

ні — кількість номенклатурних позицій детале-операцій за мі­сячною програмою;

К_ві — коефіцієнт виконання норм у поточному місяці, що пла­нуються по /-й групі устаткування (К_а, > 1).

Існуючі (фактичні) ресурси (Ф_ру) — ефективний місячний фонд робочого часу _/-ї групи устаткування визначається за фор­мулою:

і-А

ФВО5 Т'

р/ ^ ^ ^ ЮО

де В]—- кількість верстатів ву'-й групі устаткування;

£>— кількість робочих днів у розрахунковому місяці;

5} — змінність роботиу'-ї групи устаткування;

Т/ — тривалість зміни зау-ю групою устаткування;

1 - Ру — утрати часу, які плануються на ремонт у-ї групи устат­кування (2—4 %).

Необхідні та існуючі ресурси розраховуються на всі пупи або різновиди устаткування даної виробничої системи (наприклад, дільниці) та системи вищого рівня, до якої вона входить (цеху і відповідно підприємства). Відхилення в ресурсах необхідних та існуючих розраховуються за формулою:

Для збалансованості завантаження устаткування при нестачі ресурсів здійснюють оперативні заходи: частину робіт передають на Інші, однотипні верстати, поліпшують технологію, використо­вують міждІльничну кооперацію, збільшують змінність роботи устаткування та ін.

У разі надлишку ресурсів у