Категории управленческого персонала

ü В зависимости от функциональной роли управленческий персонал делят на:
1. Руководители (Менеджеры) – принимают и организуют решение.
2. Специалисты – разрабатывают варианты решений.
3. Служащие (вспомогательный персонал) – осуществляют информационное обеспечение аппарата управления.
По составу и профилю возглавляемых управленческим персоналом коллективов его делят на три уровня: высший, средний и низший.
Любая организация это единство двух подсистем управления:
1. управляемой (объект управления) – отдельная структура или организация, на которую направлено управляющее действие;
2. управляющей (субъект управлении) – организация или лицо, осуществляющее управляющее действие.

 

93) Программно-целевые структуры управления

Сначала формируется цель, а потом разрабатывается под эту цель план. Программа – совокупность мероприятий, которые обеспечиваются управленческими и производительными средствами для реализации какой-либо цели. Программно-целевая структура - формы организации, прежде всего аппарата управления с помощью специально создаваемых временных органов управления всей производственной системой как единым объектом, ориентированным на определенную цель. (Могут быть вписаны в линейно-функциональную структуру управления). Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота"). Преимущества матричной структуры: 1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;2.более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3.более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний; 4.относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 5.улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы; 6.любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7.сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. 8.нарушается принцип единоначалия Недостатки матричных структур: 1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);2.необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3.высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;4.частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5.возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

 

Методы менеджмента

Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. Сейчас происх переход от административно-правовых к эк-им методам. При выборе метода менеджмента необходимо учитывать: 1) скорость достижения цели; 2) вероятность достижения цели; 3) отношения подчинения; 4) личность управляемого; 5) личность управляющего; 6) экономическую самостоятельность; 7) климат в коллективе.

Методы:

1) Экономические - комплекс способов и приемов управления, основанный на исп эк-их законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов. Их приоритет объясняется тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и в конечном итоге сводятся к управлению интересами посредством интересов. Отличительная черта– их направленность на поощрение деятельности предприятия в зависимости от его эффективности, экономии ресурсов
a) Коммерческий расчет - синтезирует в себе как функции менеджмента, так и экономические инструменты. Направлен на соизмерение затрат и результатов, обеспечение прибыльности производства. В отличие от хозяйственного расчета, коммерческий предполагает обязательное получение прибыли и достаточный уровень рентабельности. Связан с целями в области:1) распр инвестиций 2) размещения производства 3) развития технологий 4) кадровой политики; 5) обеспечения рентабельности и сбыта 6) финансирования и кредитования 7) структуры капитала и т.д.

b) Цены и ценообразование. Сейчас осуществляетсяпо принципу «полных издержек», предп установление уровня цены с учетом издержек производства плюс целевая норма прибыли.

Особенность: величина издержек рассчитывается не на реальный объем производства в тот или иной период, а на заданный объем продукции, исчисленный при стандартном или среднем уровне загрузки производственных мощностей (70 – 80%) с учетом необх обновления продукции и возм-ти появления в отрасли новых конкурентов. Так предприятие учитывает колебания рыночного спроса.

c) Финансирование Формирование финансовых ресурсов происходит за счет: 1) собственных и приравненных средств (прибыль, амортизационные отчисления, выручка от реализации выбывшего имущества); 2) мобилизации на финансовом рынке средств (продажа ценных бумаг, кредитные инвестиции); 3) средств, поступающих в порядке перераспределения (страховое возмещение, дивиденды и проценты по ценным бумагам других эмитентов, бюджетные субсидии и т.д.).

d) Кредитование

e) Налоговая система Очередность платежей: сначала из доходов уплачиваются косвенные налоги (налог на собственность, акцизы); затем – имущественные (на имущество предприятия, земельный, транспортный и др.) и пошлины + остальные, главным среди которых является налог на прибыль.

f) Страхование Охватывает сферу перераспределительных отношений. Функции: 1) рисковая; 2) предупредит-ная;3)сберегательная;4)контрольная. Виды:1)имущественное 2)социальное (ур дох-ов) 3) личное 4) собственности 5) предпринимательских рисков

g) Маркетинг Инструмент, направленный на изучение и учет спроса и требований рынка

 

2) Административно-правовые - совокупность средств юридического возд-я на отношения людей в процессе производства. Прямо возд-ют на объем управления, определяя его ближайшие задачи и сроки выполнения, давая однозначное решение ситуаций, принимая форму указаний и распоряжений, обязательных для выполнения. Определяется объемом полномочий, которым наделен руководитель. Передача части полномочий подчиненным – способ усиления власти менеджера. Опираютс я на системы: 1) законодательных актов 2) нормативно-директивных документов вышестоящей орг-ции 3) системы планов, программ 4) сист оперативного руководства (распоряжений, делегирования, осуждения управления) Представляют собой воздействие: 1) организационное (регламентирование и нормирование) 2) распорядительное 3) организационно-распорядительное.

 

3) Социально-психологические Источники информации: 1)статистическая документация 2) статистические справочники 2)коллективное обсуждение проблем 3) наблюдение 4)интервью.

Направлены на: 1) повышение произв-ой и творческой активности членов трудового коллектива;

2) форм-е благоприятного климата 3) эффективное использование форм морального поощрения;

4) воздействие на групповое самосознание коллектива.