Г. Форд, его основные принципы управления производством

Г. Форд, его основные принципы управления производством

Генри Форд (1863 – 1947 год) – основатель династии Фордов

Ø Труды: «моя жизнь мой труд» «Движение вперед»

ü Создание системы организации производства на основе использования машин и техники

 

1. Массовое производство

2. Непрерывность производства на базе конвейра

3. Максимальный ритм и темп производства

4. Новая технология на основе размещения орудий производства по признаку последовательности процессов обработки и сбора

5. Соблюдение точности исполнения на основе стандартов качества и культуры производства

6. Изменяемость деталей и узлов (заменяемость)

7. Введение экономической системы ввиде триады: 1) цены продукта, 2)нормы прибыли и 3) уровня заработной платы

8. Глубокое разделение труда и специализация производства – техническая и технологическая системы, определяющие факторы совместного труда

 

ü Обязательная подготовка процесса производства

ü Создал команду единомышленников

 

Особенности программно-целевых структур управления предприятием

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

ü Проектная (программно-целевая) структура управления относится к адаптивным структурам.

Проектная структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим об­разом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается и проектная структура управления перестает существовать.

Ø Главное достоинство такой структуры — возможность сконцентри­роваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.

Ø Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они в почете; проект закончился — и впереди неизвестность.

 

Разделение труда в системе менеджмента, его отражение в регламентирующих документах

Разделение труда лежит в основе деятельности менеджера. Он добивается определенной цели, координируя усилия других людей. Работая совместно, люди должны делить работу между собой.

Различается: 1) горизонтальное 2) вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда основано на разделении всей ра­боты на отдельные элементы, операции. Оно позволяет произвести значительно больше продукта, чем если бы оно отсутствовало. Лежит в основе формирования функциональных областей и департаментализации организаций, т. е. создания внутри нее структурных подразделений.

Типичным примером горизонтального разделения труда является выделение в организации таких функциональных областей, как производство, маркетинг, финансы. ГРТ лежит в основе специализированного разделения труда, когда каждый вид деятельности закреплен за специалистом, который выполнит работу лучше, чем любой другой участник организации.

 

Вертикальное разделение труда является результатом признания того факта, что усилия отдельных подразделений, групп сотрудников и самих сотрудников нуждаются в координировании. ВРТ отделяет координирование деятельности, работ, опе­раций, действий от самой деятельности, работ, операций, действий.

Примером вертикального разделения труда является любая организационная иерархия: от назначения в бригаде из двух землекопов старшего до построения сложнейших структур управления в крупных организациях.

 

Рациональное распределение функциональных обязанностей между работниками является необходимым условием обеспечения эффективности системы управления персоналом.

Общероссийским документом, предназначенным для решения этих вопросов является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. № 37 (с изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г.).

Справочник разработан в соответствии с принятой классификацией служащих на три категории:

1) руководителей

2) специалистов

3) других служащих (технических исполнителей).

Отнесение служащих к категориям осуществляется в зависимости от характера преимущественно выполняемых работ, составляющих содержание труда работника (организационно-административные, аналитико-конструктивные, информационно-технические).

Квалификационная характеристика каждой должности имеет три раздела:

1) «Должностные обязанности»

2) «Должен знать»

3) «Требования к квалификации».

Ø В качестве внутренних нормативных документов, регламентирующих разделение труда применяются должностные инструкции.

Менеджмент как наука, практика и искусство

Система – множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих целостное образование, с новыми только ей присущими свойствами.

Сущность, обогащенная целью – это содержание.

Анри Файоль «Общее и промышленное управление».

 

Предметом изучения науки менеджмент является отношения управления, которые представляют собой сложный комплекс взаимосвязей и взаимодействия людей и коллективов в процессе управленческого воздействия

Содержанием науки является выявление законов, закономерностей, разработка принципов, форм, структур и методов целенаправленной деятельности людей в процессе управления производством

Цели науки:

· представить достижения управленческой мысли.

· Ознакомиться с именами учёных и их последователей

· Рассмотреть все аспекты менеджмента

· Способствовать управление современного мышления

Задачи:

ü Дать системное представление о механизме управления

ü Вскрыть сущность всех процессов, которые осуществляются в системе управления

ü Создать такую систему управления, которая была бы способна элиминировать (отражать) влияние различных рискованных факторов

 

Функции менеджмента

Функции – виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Функции управления бывают:

a) общие – часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;

b) конкретные – опр-ся по прин-ти к конкретной стадии производственного процесса;

c) специальные – подфункция конкретной функции

При этом объективно необходимые функции – это:

1) организационно-техническая (согласование и координирование деятельности)

2) социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов)

Функции менеджмента по Файолю (5 «функций администрации»):

1. Предвидение

2. Организация

3. Распределение

4. Координирование

5. Контроль

 

Современный подход:

1) Планирование (стратегическое и оперативное) - управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени

2) Организация - управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Ее содержание состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия

3) Регулирование - деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние

4) Координирование - деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

5) Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.

6) Руководство - деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

7) Контроль – деят-ть, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

8) Анализ - деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков.

 

Требования, предъявляемые к формированию организационных структур управления.

1)четкое определение всех функций управления для каждого структурного звена2) исключение дублирования функции управления 3) оптимальное количествовходов и выходов каждого звена

обеспечение участия каждого звена в процессе реального управления 4)оптимальное сочетание принципов централизации и децентрализации (осуществляется с помощью делегирования) 5) оптимальное число звеньев и ступеней (звено – самостоятельная ячейка, совокупность звеньев по горизонтали на 1ом уровне образуют ступень (уровень)) 6) наикратчайший путь прохождения информации от управляющего уровня к управляемой

Классы: 1)Линейно-функциональные 2) Программно-целевые и проектно-ориентированные

Программа – совокупность мероприятий, кот обеспечивают производственными и управленческими средствами для реализации какой-либо цели

Программно-целевые структуры – формы организации прежде всего аппарата управления с помощью специально создаваемых временных органов управления всей производственной системой как единым объектом ориентированным на определенную цель

ü Схема ОСУ отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: 1) линейные (административное подчинение) 2) функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения) 3) межфункциональные (коопер-между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов ОСУ:

1) линейная (руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности)

2) функциональная ( нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация)

3) линейно - функциональная (ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления) применяется наиболее широко

4) матричная (исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления)) НИОКР

4) дивизиональная (Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деят-ти или географически)

5) множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная)

«Школа человеческих отношений», её представители и основные идеи

Основоположник – Элтон Мейо (1880-1949) (Мейолизм). Знаменит экспериментами, которые он осуществлял на практике. Предложил на ткацкой фабрике ввести короткие перерывы – увелич продолжительность.

Хоттернский эксперимент (Хотерн – владелец фабрик группы компаний) – хотели выяснить как учитывать человеческие элементы.

Хоттернский эффект – условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводит к искажённому, зачастую слишком благоприятному результату изучения

Основные принципы теории Мейо:1) люди в основном мотивируются социальными потребностями и выражают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми 2) интерес каждый индивидуум ищет в социальных отношениях 3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к мерам подруководства 4) работник откликается на распоряжение руководителя если тот пытается разрешить его нужды

v Последователи: Дуглас Макгрегор «дихотометрия кнута и пряника» и Герцберг

Основные положения системы Мейо:

1) Партнерство и взаимозаменяемость 2) Создание социальной инфраструктуры, представление бытовых услуг 3) Зависимость между физическими усилиями и производительностью труда 4) Влияние освещенности на производительность труда 5) Объединение сотрудников в коллективы

6)Лидерство 7) предупреждение конфликтов 8) моральная заинтересованность 9) Учет межличностных отношений 10) Поддержание сплочённости и коммуникаций в коллективе

11) Авторитет и власть 12) Возбуждение у сотрудника интереса к делам 13) Оздоровление психологического климата

Основные идеи концепции Мейоризма. 1) Равновесие между технической и социальной стороной предприятия 2) Содействие устойчивости социальной организации (обмен продуктами) 3) Подкрепление форм структур неформальными 4) Повышение роли лидера, кот решает 2 основные задачи: а) Экономическую – повышение прибыли б) Социальную – создание и стабилизация эффективно работающих коллективов 5) Значение производственного конфликта как одного из средств решения проблем менеджера 6) Вытеснение жёстко формализованных отношений на производстве

Чарльз Барнард (1886-1961) 1938 «Функции администратора». Сделал вклад в исследование формальных и неформальных групп

Формальная группа (структура) – система сознательно координируемы действий или сил 2х или большего количества лиц. Такая организация возникает при следующих условиях:

1)Когда существуют индивиды, способные общаться друг с другом 2)Когда они стремятся к достижению общей цели 3)Когда создаются предприятия 4)Когда намеренно осуществляют совместные действия для осуществления общей цели

Неформальные структуры – спонтанно образовавшаяся группа индивидуумов в рамках некой формальной структуры

Дуглас Макгрегор: Концепция теории «кнута и пряника», позиция X – кнута, Y- пряника

Главные черты теории Х (кнута ): 1)Человеку внутренне неприятен труд 2) Человек предпочитает быть принуждаемым и направляемым 3) Предпочитает быть контролируемым и избегает ответственности 4)Человеку свойственны лишь незначительные амбиции и он нуждается в защите

Главные черты теории Y (пряника) 1)Затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естесственны для человека, как в игре или даже в отдыхе, то есть человек нуждается в трудовых функциях 2)Контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения цели 3) Человек при выполнении своих обязанностей осуществляет самоуправление 4) Вознаграждение – неотъемлимая функция для достижения цели 5) Человек берет на себя ответственность при соответственных обстоятельствах 6) Человек может показать оригинальный творческий подход при решении проблем 7)Интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь частично

 

Функция управления

1. Совокупность объективно-необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержаний и целевой направленностью. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей

2. Особый вид деятельности, выражающий направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на людей

Ø Функции делятся на основные (общие) и конкретные (специальные)

Любые функции отвечают на вопросы: Кто? Что делают в системе управления?

Носителем основных функций является вся система управления. Конкретных – отдельные элементы структуры системы управления и выражают конкретное содержание объекта управления

Основных функций немного (а именно 5): 1) планирование (определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам)отвечает на вопросы: 1)что делать? 2)в каком количестве? 3)где делать?4)кто?5)в каком количестве нужны ресурсы и какие? 6)Когда нужно выполнить? 2) Организация (греч «придаю стройный вид» - определение методов и средств достижения поставленной цели)Атрибуты:1) как?2) каким образом надо достичь цель?

Ø В процессе этой функции создаётся организационная система управления 3) Координация

(координирование =гармонизация-установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса (пересечение интересов) 4) Активизация (мотивация) (стимулирование или создание таких мотивирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с наивысшей отдачей) Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. 5) Контроль (прогнозирование отклонений от установленных стандартов (в том числе планов), норм, правил, регламентов и своевременного их предупреждения).

Ø Всегда заканчивается разработкой мероприятий, чтобы не было сбоев

Конкретные функции управления. Носителями конкретной функции являются различные элементы управляющей системы. К конкретным функциям можно отнести следующие:

1)управление инновациями 2)управление строительным производством 3)управление качествами строительно-монтажных работ 4)финансовыми потоками 5)организацией производства 6) сбытом

7)техническим обеспечением 8)маркетингом 9)экологией 10)планированием

Процесс реализации функции в системе управления. 1) Рассмотреть всю совокупность, составляющих содержание управления 2)Установить степень соответствия этой суммы функций целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления 3)Осуществить полноту и комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, стыковку долей функции при их реализации различными исполнителями, а также трудоёмкость выполнения функций с учётом равной напряженности труда 4)Установить процедуры реализации каждой функции с целью упрощения совершенствования технологий их управления 5)Чётко установить обязанности, права и ответственность работников аппарата управления и на этой основе спроектировать рациональную систему менеджмента (в первую очередь, организационную структуру управления)

 

 

Теория менеджмента.

Ногин

-Очень высокий уровень образования

-Занимался вопросом безработицы, работал со студентами

-Централизация: большевики создали ВСНХ (всероссийский совет народного хозяйства), «декрет о рабочем контроле»

-Тресты (объединение родственных по профилю организаций)

-Синдикаты (объединения для осуществления продаж)

-Январь 21г – создает государственный план (1ый)г – государственный знак

-Внутри СНХ формируют главные управления (главки) по отраслевому направлению

-Начинается подготовка обучению кадров (32 человека на завод Форда) – учиться менеджменту

-Развитие промышленности «ситцевая диктатура»

-1923г Промбанк (председатель ВСНХ Крижановский)

-«Главки» развивались – главков – монополист

-Не хватало финансов, нужны паровозы (В Швеции купили паровозы, 1042шт) – продавали произведения искусства

-1926 тракторостроение (Сталинград)

-1922 Свет Труда и Обороны (СТО)

-1920 был создан институт труда (1ый орган, где сосредотачивалась мысль о государственном управлении) – создание по инициативе ВЦСПС)

директор: Гастев А.К. (1882-1941)

-Большевик

-Был сослан неоднократно

-«Трудовые установки» - излагает методику обучения приемов (1924г.)

Основные цели ЦИТ

1) изучает организацию труда и трудовых приемов

2) Создание методик по обучению рабочих и инструкторов

1925 была разработана методика университетов, по которой можно готовить любых специалистов

Использовали в армии в США

В этой методике была узкая база

Структура ЦИТ к 1924:

5 отделов:

a) Отдел Изысканий (входили 7 лабораторий: педагогическая, социально-инжененрная и др)

b) Учебный отдел (разработка методики)

c) Консультационный отдел (услуги + вопросы организации культуры)

d) Отдел воздействия

e) Издательский

Вопрос№41

Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:
- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
- оперативность в решении нестандартных ситуаций;
- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;
- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
- трудность координации деятельности всех подразделений;
- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

 

Вопрос №42

Под основными закономерностями управления - будем понимать объективные, необходимые, устойчивые и существенные отношения или взаимосвязи, определяющие развитие и функционирование систем управления.

В качестве основных закономерностей менеджмента как теории управления исследуются следующие категории, отражающие свойства субъекта и объекта управления и отношения между ними:

· социально-экономические;

· социально-психологические

· организационно-технические.

При этом к объективам менеджмента относятся: инновации, производство, рынок, финансы, информация, снабжение и сбыт, кадры; а субъектами являются менеджеры.

В связи с этим менеджмент представляет собой методы и технику управления организацией (предприятием) для достижения поставленной цели при оптимальном использовании людских, материальных и финансовых ресурсов.

Централизация – сосредоточение обязанностей, права и ответственности по поводу принятия решений. Имеет количественный показатель (какой объём)

Децентрализация осуществляется с помощью делегирования.

Централизованное управление представляет собой такое построение системы управления и такую организацию её функционирования, при которых существует непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая подчинённость каждого звена центральным органам управления.

Управления - объективные необходимые устойчивые и наиболее существенные отношения, определяющие развитие и функционирование систем управления.

Единство информационной системы обеспечения - единая информационная технология.

Пропорциональность и соотносительность системы управления.

Пропорциональность должна быть заложена в основу функционирования в виде рациональной соотносительности внутри управляемой и управляющей систем, а также между ними, с тем, чтобы обеспечить наиболее эффективную работу. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях управляемой и управляющей системы предприятия несет огромное преимущество, устраняя ряд сложных проблем управления.

В управлении важно:
1.На каком уровне иерархии принимается решение
2.Для какого уровня предназначено решение

3.На сколько удалены между собой уровни где вырабатываются решения.

Централизация и дентрализация ставят две задачи:

1.Ответственность за обеспечение функций управления.
2.право на принятие решений

Факторы, которые влияют на уровень централизации и децентрализации:
1.капиталоемкость принимаемых решений (конкретная сумма)

2. Единообразие политики, проводимой в компании (банковское дело, торговые операции)
3. Размеры предприятия
4. Организационная культура
5. Философия управления
6. Стремление отдельных элементов систем самостоятельности
7. Наличие профессиональных подготовленных кадров
8. Уровень развития информационных технологий
10. Степень разделения труда. Децентрализация осуществляется по продукту, проекту, рынку, территории
11. Тип предпринимательства (предметная область)
12. Факторы внешней среды

Особенности строения фирмы с централизованным управлением

· Функциональные подразделения грают более важную роль, нежели производственные

· Большое количество функциональных отделов

· Наличие крупных научно-исследовательских подразделений

· Разветвленная сеть производственных подразделений

 

Принципы управления (принципы конкретизации закономерностей) – основные правила, которые должны соблюдаться менеджерами в процессе принятия различного рода решений при определенных условиях и на соответствующих уровнях иерархии. Являются одной из основных форм целенаправленного использования объективных закономерностей практики управления. Принципы можно менять и формировать новые.

Основные современные принципы управления:

6. Научности (предполагает изучение теории и опыта прошлого и настоящего, а также анализ теории и опыта прошлого и настоящего)

7. Демократического централизма (предполагает участие трудящихся в управлении)
орган на котором принимаются стратегические решения – собрание акционеров

ü Коллегиальность и единоначалие (решение могут приниматься 1 лицом из 1 центра – единоначалие;

ü Соблюдение дисциплины и законности

ü Проверка выполнения и отчетности

ü Сочетание линейного (подчиненность) и функционального (оказание методической помощи или услуг) управлений

8. Материальной и моральной заинтересованности, т.е. создание моральных и материальных стимулов, которые позволяют осуществлять производительный и эффективный труд

9. Планомерности (планомерного развития) – устанавливает темпы и объёмы пропорционального развития производства

10. Оптимальности (оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении) между работами на высоком и нижнем уровне

Дополнительные современные принципы управления:

8. Плюрализма – отрытого обсуждения вопросов и принятие решений с учётом всех высказанных мнений

9. Компромисса ­– взаимных уступок для достижения согласия

10. Консенсуса – принятие единого окончательного решения по согласованию сторон

11. Законности

12. Внутренней правовой регламентации создания, функционирования и развития фирмы

13. Унификации элементов системы менеджмента (создание корпоративного стандарта документов по управлению фирмой)

14. Специализации и универсализации процессов управления (проектирование бизнес процессов)

Вопрос №43

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и проч.), а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению.

Он рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих на нее, и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами.

В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга (на этом делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней в целом.

Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит в интеграции элементов организации, поиске механизмов сохранения ее целостности.

Представителем системного подхода можно считать П. Друкера (часто его относят и к последователям классической школы), который внес значительный вклад в создание целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в организации. В книге «Практика управления» Друкер отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства и человеческого общества.

Он определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он — «дирижер оркестра».

Подобно тому как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является и композитором, и дирижером.

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения. Но он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.

К общим функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его особенностями, Друкер отнес:
1) организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой оргструктуры, подбор кадров;
2) определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения, обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач;
3) обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы;
4) анализ деятельности организации, нормирование, оценку всех работников;
5) обеспечение найма людей.

Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой его основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса.

Далее рассмотрим основные принципы системного подхода:
1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.
3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернети- ческих, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.