Информирование сотрудников одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.

Если они вообще ничего не слышат, то начинают сочинять. Гадать на кофейной гуще. Начинают распускать слухи, часто даже без злого умысла, Покажите мне компанию без регулярных собраний, и я могу сказать заранее, что это не компания, а завод по производству слухов, не говоря о том, что у них наверняка масса проблем. Производство слухов стоит денег, и немалых. Слухи самый дорогостоящий вид связи. Они порождают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Они охватывают все сложности, которые имеет компания, и еще больше усугубляют их. А за это приходится платить дорогой ценой.

Уж лучше плохие собрания, чем никаких вообще. Правда, не намного лучше. Когда я был назначен директором завода в Спрингфилде, там проводились утренние собрания. Все управляющие собирались вместе и пили кофе с булочками. Самый главный вопрос, который мы обсуждали, состоял в том, кто пойдет покупать булочки к следующему собранию. Люди не знали, что еще можно обсуждать. Но более распространенным является тип собраний в Мэлроуз-Парке. Каждое утро по пятницам начальники цехов и отделов собирались на встречу с директором завода, который несколько часов подряд читал нам лекции. Речь шла о результатах, которые он хотел бы получить, но для этого не давал нам никаких средств. Он ругал нас за возникающие проблемы, но не предлагал помощи для их разрешения. Он давал нам общее представление о том, что происходит в компании, но просил держать эту информацию в секрете. А мы сидели и слушали. Его не интересовало наше мнение. Он хотел говорить сам.

В этом заключается основная проблема большинства собраний говорит всегда только начальник. На таких собраниях все лишь тратят время, включая и вас, если этот начальник вы. Если вы из начинающих, то таким образом вы не получите необходимой информации, чтобы стать хорошим руководителем. И уж, конечно, вы не получите никакой помощи от подчиненных. Вы даже не сумеете донести свою мысль до слушателей. Каждое ваше слово будет так интерпретировано и искажено, как вам и во сне не снилось. Но главное заключается в том, что основное содержание вашей речи не имеет никакого отношения к тем словам, которые вы произносите. Оно в ваших делах. Когда вы главенствуете на таких собраниях, вы даете людям понять, что их мнение вас не интересует, что вы их и в грош не ставите. Возможно, вы хотели сказать совсем иное. Скорее всего, вы так не думаете. Но они услышат именно это.

С другой стороны, далеко не достаточно заставить присутствующих высказывать свое мнение или даже проводить хорошие собрания. У вас могут устраиваться прекрасные собрания с управляющими, но если все остальные сотрудники останутся пассивными, вы лишитесь массы преимуществ. Люди почувствуют себя лишними и могут обидеться. Вместо сотрудничества вы получите невежество и подозрительность. Между людьми возникает стена отчуждения.

Не забудьте, что сейчас я говорю об обычных собраниях, которые компании используют для внутренней передачи информации. Каждая компания, включая и нашу, обязательно проводит множество других собраний. Некоторые из них ни в коем случае не должны быть открытыми, с большим количеством присутствующих. На них должно быть никого, кроме узкого круга участников. Но очередное собрание сотрудников является особой категорией, ибо оно играет особую роль. По крайней мере, должно играть. Главнейшая его функция создать организацию. Оно должно сплачивать компанию воедино. Оно должно помогать обучать людей бизнесу. Оно должно обеспечивать менеджеров всеми необходимыми для управления средствами. Рабочим оно должно давать то, что им необходимо для работы. Люди должны понимать смысл принятых на нем решений ясно и однозначно. Оно должно поощрять обмен информацией на всех уровнях. Оно должно объединять людей вокруг общих ценностей и целей.

Все это нам дают наши сборы. Компания рассчитывает на них и с нетерпением их ждет. Они стали настолько популярными, что каждый раз мы готовим для них все большее помещение. Когда мы попытались какое-то время проводить их раз в две недели, раздавались такие протесты, что мы быстро вернулись к прежней практике. И дело вовсе не в том, что эти собрания сами по себе так уж хороши. Хотя, конечно, мы стараемся сделать их более интересными, волнующими и полезными. Настоящим мерилом оценки таких собраний является то значение, которое придают им отсутствующие. Им тоже хотелось бы присутствовать. Им тоже хотелось бы узнать, что и они могут реально повлиять на происходящее в зале, ведь то, что там происходит, окажет непосредственное влияние на них самих.

Наши сотрудники все это знают благодаря разработанной нами системе информирования и привлечения их всех к обсуждениям. В какой-то степени эта система отражает наш конкретный опыт и наш особый взгляд на некоторые вещи. Но принципы остаются универсальными. Основные вехи пути к успеху могут быть пройдены любой компанией в любой отрасли. Но начинать стоит с Игры.

Игра имеет циклическую структуру, вернее будет сказать циклическую структуру, внутри которой тоже существуют свои циклы. Взять, например, первую лигу в бейсболе. Для каждой подачи мяча есть свой цикл. Вы повторяете цикл подачи мяча девять раз за игру, а потом повторяете игровой цикл сто шестьдесят раз дважды за сезон и только тогда можете думать о новом сезонном цикле следующего года. В футболе свой цикл: два периода в игре, шестнадцать игр в сезоне. Любой соревновательный вид спорта имеет в своей основе одинаковую модель.

И наша Большая игра в бизнес тоже имеет циклическую структуру. По нашим правилам цикл повторяется каждую неделю, месяц, квартал, год. Обычно мы считаем каждый недельный цикл отдельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.

Большой сбор первый этап Игры.

Второй этап наступает в среду вечером и в четверг, когда участники сбора возвращаются в свои подразделения и обсуждают цифры с другими членами своих команд. Те, в свою очередь, заполняют свои собственные бланки для ведения счета. Эти последующие собрания скорее похожи на беседы с тренером, на разборку игры, чем на сбор. На каждом из этих собраний лидер группы анализирует цифры, объясняет, что стоит за этими цифрами, передает другие новости, рассказывает, что происходит в компании. Вся команда обсуждает, какую тактику Игры применить с учетом последнего подсчета очков.

На третьем этапе Игры игроки возвращаются на поле и осваивают новую тактику, выработанную на разборке Игры.

Они занимаются тем, что применяют полученную во время Большого сбора информацию на практике, в условиях своей нелегкой работы. Если плохо с наличностью, они урезают расходы и более экономно распоряжаются вспомогательными материалами. Может быть, им придется сократить еще больше накладные расходы, чтобы выйти на следующий премиальный уровень по показателям прибыли. Тогда на какое-то время надо забыть об обустройстве рабочих мест и административной работе и сосредоточиться на производстве продукции. Как бы ни сложилась ситуация, они делают все возможное для улучшения счета. При этом их главный помощник нормативы. Тренеры тоже не теряют времени они рядом, подбадривают и помогают. Делают все, чтобы игроки знали, что делать дальше и что им понадобится для работы.

Четвертый этап наступает почти сразу после следующего Большого сбора. К тому времени счет уже изменился, но эти изменения, вероятно, еще не выявлены, и управляющим необходимо определить и изучить их. Ведь им надо подвести итог.

Результаты, полученные каждой командой, как круги на воде, разойдутся по всей компании и повлияют на результаты буквально всех остальных команд. Когда, например, рабочие уменьшают потребление вспомогательных материалов, выигрыш от этого виден в цифрах, которые сообщает технологический отдел. Но вот наступает момент перегруппировки. Теперь информация поступает в другом направлении, от рабочих и мастеров к управляющим, которые сообщают цифры Большому сбору. Во вторник вечером или рано утром в среду проходит еще одна серия собраний, что-то вроде маленьких сборов перед Большим сбором. Управляющие разными цехами и отделами собираются и освежают в памяти оценки, сделанные на прошлой неделе. Они просматривают все те записи, внесенные в отчет о хозяйственной деятельности, за которые они отвечают, и решают, с какими показателями каждый из них придет к концу месяца. В среду в девять часов утра они снова встречаются в конференц-зале. Теперь они готовы заново подвести счет и начать новую Игру.

Это основной цикл, который мы используем в Большой игре в бизнес. Вам может показаться, что на это уходит слишком много времени, но на самом деле никто не тратит на все эти собрания больше четырех часов в неделю, а 95 процентов наших служащих посещают только одно собрание, которое длится не более часа. Этот цикл мы проходим четыре или пять раз в месяц, в зависимости от количества недель. Когда месяц кончается, бухгалтерия собирает все реальные цифры и составляет финансовые отчеты за месяц. Из них мы видим, насколько близко каждый из нас подошел к последним предварительным подсчетам и каковы результаты остальных команд. Тем временем начинается новый цикл.

Конечно же, любая игра становится интересной, если ставки все время растут. У нас это происходит еженедельно, по мере приближения конца месяца. Кроме того, благодаря системе премирования это происходит ежемесячно. Поскольку выплаты производятся поквартально, мы можем в первые два месяца немного отстать, но потом наверстать упущенное в течение третьего месяца. Или, если у нас получились великолепные результаты в первом месяце, очень не хочется, чтобы премия ускользнула от нас в следующие два. Так что у нас есть не только по одной Игре в неделю и в месяц, но и по Игре в квартал. Причем в каждый следующий месяц играть становится интереснее, чем в предыдущий.

Но есть и еще кое-что. Не забудьте, ведь мы разработали такую систему премирования, при которой каждый следующий квартал