Отдайте предпочтение той цели, которая указана в балансовом отчете.

Мы выбираем цель с учетом данных балансового отчета. При этом необходимо все время следить за тем, чтобы у нас были наличные для выплаты заработанных нашими служащими премий. Вы идете на большой риск, если выбираете плановые показатели, ориентируясь на отчет о прибылях и убытках, а не на балансовый отчет: все может кончиться тем, что люди будут зарабатывать прибыль, но наличность накапливаться не будет. Теоретически вся заработанная ими прибыль может уйти на закупку товарно-материальных запасов и погашение дебиторской задолженности. В этом случае вы бы не смогли вовремя выплатить премии. Уже по одной этой причине мы предпочитаем выбирать ликвидность в качестве одного из балансовых показателей.

Устанавливайте контрольные цифры с учетом балансовой цели.

Процесс, который мы используем для определения контрольных цифр в балансовом отчете, немного отличается от порядка определения плановой нормы прибыли. Во-первых, мы выясняем, что произойдет с балансовым отчетом, если мы достигнем максимальных показателей, указанных в отчете о прибылях и убытках. Затем мы начинаем мысленно подставлять разные значения вместо плановой величины, заданной в балансовом отчете. Это необходимо, чтобы подобрать наивысший показатель, который даст нам возможность использовать дополнительные прибыли. В конечном итоге мы стремимся предложить людям определенное вознаграждение за то, что их дополнительный доход не канул в неликвидные, непроизводительные фонды или обязательства.

Скажем, заданная в балансовом отчете цель ликвидность, измеряемая соотношением текущих активов к краткосрочным обязательствам. У нас есть 10 миллионов долларов текущих активов и 5 миллионов в виде краткосрочных обязательств. То есть наше соотношение текущих активов к краткосрочным обязательствам выражается соотношением два к одному. Мы уже знаем: если рабочие достигнут максимальной контрольной цифры по показателю, намеченному в отчете о прибылях и убытках, они заработают дополнительно 2,8 миллиона долларов в виде доналоговой прибыли. Если они также достигнут максимальной цифры по балансу, мы выплатим 1,3 миллиона долларов в виде премий. В результате у нас останется 1,5 миллиона долларов дополнительной доналоговой прибыли. Около 40 процентов от этой суммы уйдет на налоги, так что у нас останется 900 тысяч долларов прибыли за вычетом налога (0,6 х 1,5 млн. дол. = 900 тыс. дол.).

Хорошо бы иметь всю эту сумму в виде наличных. Скажем, можно использовать эти 900 тысяч долларов на уменьшение текущей задолженности с 5 миллионов долларов до 4,1 миллиона долларов, а текущие активы так и останутся 10 миллионами долларов. Теперь соотношение текущих активов к краткосрочным обязательствам выражается как 2,44: 1 (10 млн. дол. / 4,1 млн. дол. = 2,44). Мы начинаем с двух. Таким образом, если сохранять все дополнительные прибыли за вычетом подоходного налога в виде наличных, мы могли бы получить 20-процентный рост соотношения текущих активов к краткосрочным обязательствам. Фактически это максимальный рост ликвидности, который можно ожидать, если достигнуть 9-процентного предела доналоговой прибыли и при этом выплатить максимальные премии в размере 13 процентов от фонда заработной платы. Это означает, что мы забрали все деньги, оставшиеся после выплаты премий и налогов, и использовали их на уменьшение наших краткосрочных обязательств.

Сделав эти вычисления, можно устанавливать контрольные цифры по балансу. Мы назначаем наибольшее вознаграждение в размере 6,5 процента за 20-процентное увеличение соотношения текущих активов к краткосрочным обязательствам. А теперь пойдем назад от этого верхнего предела. Поскольку нам нужно иметь несколько уровней выплат, мы принимаем решение платить за каждые 5 процентов улучшения нашего соотношения. Легко заметить, что это даст людям большой стимул уменьшить краткосрочные обязательства, вместо того чтобы превращать наличные в текущие активы. Если увеличить текущие активы на 900 тысяч долларов и оставить краткосрочные обязательства на уровне 5 миллионов долларов, в результате соотношение текущих активов и краткосрочных обязательств составит 2,18 (10,9 млн. дол. / 5 млн. = 2,18). Это даст вам всего лишь первый уровень премиальной выплаты.

Надо защищать свои акции.

Основная цель премирования состоит в том, чтобы дать людям краткосрочный стимул для достижения определенных целей. И это замечательно. Каждому нужны подобные вознаграждения. Но нам бы не хотелось, чтобы люди в Эс-ар-си забыли о главном выигрыше за участие в Большой игре в бизнес: накоплении богатства в виде акций. Поэтому мы постоянно возвращаемся назад, чтобы выяснить, какое влияние на ценность наших акций могут оказать цели, поставленные в программе Стоп-Гутер. Если компания имеет 9-процентный предел доналоговой прибыли при объеме реализации 70 миллионов долларов, это дает 6,3 миллиона долларов доналоговой прибыли (0,09 х 70 млн. дол. = 6,3 млн. дол.). Из этих 6,3 миллиона долларов мы выплачиваем 1,3 миллиона, что дает 5 миллионов доналоговой прибыли. Мы можем использовать часть денег на создание акционерной собственности работников (ЭСОП), а это очень заманчиво. Поэтому мы урезаем заработанные нами средства, поместив 1 миллион долларов в ЭСОП. Это уменьшает доналоговую прибыль до 4 миллионов долларов. Но нам удастся сохранить всего около 60 процентов, ведь 40 процентов уйдет на налоги. Так что наша прибыль за вычетом налогов составит около 2,4 миллиона долларов (0,60 х 4 млн. дол. = 2,4 млн. дол.). Такова наша нераспределенная прибыль за год. Мы можем пустить эти деньги на рост производства, на уплату долгосрочных долгов, на любые иные вложения средств. Теперь предположим, что стоимость компании в десять раз превышает ее годовую прибыль после выплаты налогов, таково стандартное соотношение. В этом случае стоимость Эс-ар-си составила бы 24 миллиона долларов. Как видите, арифметика очень проста. Система премирования дала 2,8 миллиона долларов дополнительных прибылей. Из этой суммы в виде премий было выплачено 1,3 миллиона долларов. Еще 1 миллион вложен в ЭСОП. Из оставшихся 500 000 долларов мы уплатили налоги и теперь имеем дополнительно 300 000 долларов в качестве прибыли после уплаты налогов. В результате прирост стоимости компании составляет 3 миллиона долларов. Вот что дала система премирования.

ВАЖНОСТЬ ПРЕМИРОВАНИЯ

Настоящая важность премирования заключается в том, что это учит людей бизнесу. Научившись разбираться в математике премирования, они начинают понимать, насколько сильно все взаимосвязано. Ведь система действительно работает. Ее невозможно критиковать, потому что она всего лишь отражение реальности. Можно критиковать отдельные личности. Можно ругать их за то, как они ведут дело. Можно ориентироваться на самых жадных, на тех, кто думает только о себе, эксплуатирует других в личных целях. Но в ответе за это сами люди, а не природа капитализма.

Глава 8. Как создается план Игры

 

В основе Большой игры в бизнес лежит годовой план. Под этим я подразумеваю комплект финансовой отчетности, конкретизирующей ваши действия месяц за месяцем в течение всего года. Без плана людям не с чем будет сравнивать свою производительность. Они не смогут распознавать свою производительность. У них не будет контрольных показателей, а значит, им не к чему будет стремиться, ничто не будет их стимулировать и организовывать. Они не будут знать, что предпринять для взаимной поддержки, хорошо ли они работают и как оценить те результаты, которых они добиваются своим ежедневным трудом.

Эмоции возьмут верх над разумом. Люди будут отгорожены друг от друга непреодолимыми барьерами. А вы, руководитель, не будете знать, что делать: радоваться или бить тревогу. Что бы вы ни делали, люди будут постоянно сомневаться в ваших мотивах. Что касается системы премирования, то она в данном случае будет бессмысленна. Как можно ставить какие-то цели, задавать контрольные цифры, не имея годового плана? Да и как узнать, что вы достигли этих показателей?

В этом вам поможет план Игры. Он будет держать вас в курсе дела и по другим важным вопросам: