Болельщиков одурачить можно, но игроков никогда.

 

Большая игра это не обманный трюк. Если вы попытаетесь использовать ее в этом качестве, у вас ничего не получится.

ПРЕОДОЛЕВАЯ СТРАХ РАЗОБЛАЧЕНИЯ

Как дойти до того рубежа, после которого можно начинать демократизацию рабочего пространства, то есть предоставлять людям доступ к цифрам, которые помогут им стать хозяевами своей судьбы? Вам не придется прятать в карман свою гордость и казниться, что не разрешили сами все вопросы и не приняли лично все решения. А вот свои опасения придется убрать куда-нибудь подальше.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ 1: А что если ваши данные попадут в руки конкурентов?

Идея открыть доступ к бухгалтерской документации порождает леденящий ужас в сердцах большинства руководителей компаний. Они содрогаются от одной мысли, что их информация может попасть в другие руки, например в руки конкурентов. Должен признать, что в самом начале у нас были такие жалкие показатели, что не имело большого значения, увидят их наши конкуренты или нет. Потом, когда мы начали рассказывать людям об этих цифрах, мы увидели, что компания тверже стоит на ногах. Поэтому конкуренты беспокоили нас все меньше и меньше, ведь они не становились сильнее.

Подражатели вообще беспокоят меня гораздо меньше, чем рационализаторы. Открыв людям доступ к информации, мы начали развиваться такими темпами, что конкуренты уже не могли за нами угнаться. Пусть они видели все наши данные до последней цифры. Но они не приняли наши методы на вооружение. Они не используют их, чтобы повышать моральный дух и заинтересованность своих служащих, и не включают в борьбу за снижение расходов. Поэтому им нас не победить.

Я не отрицаю, что вполне возможно использовать цифровые показатели любой компании, чтобы успешнее конкурировать с ней. Мы всегда стараемся выяснить все возможное о наших конкурентах. Мы всегда покупаем акции конкурентов, если они поступают в открытую продажу. Было бы глупо не делать этого. Чем больше известно о конкуренте, тем легче выбрать правильное направление в каждой конкретной ситуации когда активно конкурировать, когда переждать, где вас ожидает победа, а где провал.

Кроме того, вполне очевидно, что компания, в особенности частная, может кое-что скрывать. Правда, гораздо меньше, чем кажется многим. Если вы имеете дело с вновь созданными фирмами, информацию можно получить из таких легкодоступных источников, как банки, дающие кредиты. Если же конкурирующая фирма уже занимает твердое положение в отрасли, на помощь приходит обыкновенный здравый смысл. Когда назначенная вами цена оказывается неприемлемо высокой, нетрудно догадаться почему. Если у нас один источник сырья или исходных материалов, то эта статья расходов и у нас, и у конкурентов одинаковая. Остаются непроизводственные расходы и оплата труда. Выяснить все подробности насчет оплаты труда совсем просто: спросите кого-нибудь, кто у них работает, или соседа этого человека, или того, кто перешел от них в вашу компанию. Остались непроизводственные расходы. К примеру, мы расходуем на что-нибудь 10 долларов, а оба наших конкурента на то же самое 9 долларов. Не надо долго думать, чтобы выяснить, на чем мы теряем 1 доллар.

Но надо помнить следующее: в конечном итоге информация о конкурентах не дает вам ровным счетом ничего, если у вас высокие издержки производства и если вы не можете предложить что-нибудь такое, чего нет у конкурентов. Необходимо все время возвращаться к этим двум исходным принципам. Да, конечно, имея ваши данные, конкурент вполне может попытаться сбить цену на какую-нибудь вашу продукцию. Информация о конкуренте это в лучшем случае кратковременное тактическое преимущество. Оно бледнеет по сравнению с тем, что дает обучение ваших сотрудников основам бухгалтерии.

Кроме того, иной раз лучше уступить конкуренту. Пусть он сам производит эту продукцию, особенно если технология очень дорогостоящая и сложная. Раз ему так не терпится, можно не сомневаться, он не упустит возможности. Во-первых, он может настолько занизить цену, что сам начнет терпеть на этом убытки. Кроме того, он может отстать в чем-либо другом. Поэтому назначайте высокую цену, и будем надеяться, что тот, другой парень выиграет при очень низкой ставке.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ 2: Кого вы больше боитесь: конкурента или собственных сотрудников?

Печально, но факт: большинство компаний скрывает свое финансовое положение не потому, что они боятся конкурентов, а оттого, что опасаются своих сотрудников. Они не верят, что люди могут разобраться в цифрах, и в чем-то они правы. Если не объяснять людям, как пользоваться финансовой информацией, они с таким же успехом могут обратить ее в опасное оружие против компании. И все же я думаю, что в конечном счете вы окажетесь в большом выигрыше, если не будете скрывать свое финансовое положение. Пребывая в неизвестности, люди начинают делать всякие предположения, иногда совершенно безумные. В девяти случаев из десяти люди считают, что компания могла бы выделять гораздо больше денег на выплату зарплат и премий. Они привыкли преувеличивать и совсем не разбираться в бизнесе. Например, до удивительного многие путают прибыль с общим объемом реализации продукции,

Не скрывайте цифры, даже если вы не очень преуспели в обучении ваших сотрудников. Вам все равно не удастся развеять все подозрения, которые они вынашивают. Равно как и сомнения насчет того, правильно ли вы управляете компанией. Вам не избавиться от глупых замечаний несведущих людей, которые не обучены разбираться в цифрах. Но, по крайней мере, вы сможете избежать тех диких выводов, к которым приходят люди, не ведающие о реальном положении дел компании.

ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ 3: А вдруг все узнают, что у нас плохо идут дела?

Как-то раз после лекции, которую я читал для группы бизнесменов в Калифорнии, ко мне подошел человек. Это был директор компании, которая специализировалась на трафаретной печати. Он сказал: Мне понравилась ваша идея, и ваш подход к бизнесу тоже понравился. Но я никогда не отважился бы показать своим сотрудникам все наши цифры. Они бы сразу уволились, если бы узнали, какие у нас плохие показатели. Я спросил: Так значит, вы показываете только хорошие цифры? Он сказал: Да, только хорошие чтобы заинтересовать людей в работе. Я снова спросил: они вам доверяют? Нет.

На самом деле надо рассказывать людям как о хорошем, так и о плохом. Это единственный способ добиться доверия. А оно вам необходимо хотя бы потому, что вы обязательно наделаете ошибок. За первый год существования нашей компании у нас их была уйма. В первые же недели работы я лично упустил нашего лучшего заказчика. А потом у нас были крупные неприятности из-за большой налоговой задолженности, потому что мы не знали налогового законодательства. Пришлось отказаться от премиальной программы, потому что едва справлялись с выплатой зарплаты.

Люди принимали и прощали наши ошибки в основном потому, что нам удалось добиться их доверия за тот долгий период, когда компания Харвестер находилась на грани банкротства, а мы пытались выкупить наш завод. В то тяжелое время мы, управляющие, сами не теряли веру и рабочих уговаривали не отчаиваться. Наше положение было таким смешным, таким унизительным, хуже некуда, но мы не теряли присутствия духа и всегда говорили людям правду. Поэтому скорее невзгоды, чем победы, способствовали зарождению доверия к нам.

Это очень важное замечание. Слишком многие хотят рассказывать своим людям только о победах. Но доверие основывается только на правде, какой бы горькой она ни была. Если постоянно приукрашивать положение дел в компании, это уже будет сказка, весьма отдаленно напоминающая жизнь. И люди это поймут. Безусловно, потерять доверие очень легко и в том случае, если все время Представлять ситуацию в темных красках, чтобы был предлог отказать вашим служащим в их просьбах. Но и этим людей не обманешь. Если хотите, чтобы вам верили, покажите цифры.