Знаете ли вы, сколько стоит туалетная бумага.

Вы наверняка слышали любимую поговорку управляющих: Не тратьте время на пустяки. Это самый вредный совет, никогда не следуйте ему. Для нас пустяков не существует, хотя некоторые вещи приходится делать без особого энтузиазма.

К концу второго года независимого существования компании мы сумели навести порядок в бюджетной системе. Но у нас возникли сложности с мелкими расходами, непосредственно не связанными с материальным производством. Сюда входило все, начиная от туалетной бумаги и краски до защитных очков, отопления и освещения. Мы никак не учитывали эти так называемые дополнительные расходы, и вскоре они совсем вышли из-под контроля. Мы решили: Ну что же, разделим их на отдельные статьи и распределим между управляющими. Пусть они займутся учетом этих расходов. Каждому необходимо будет определить, сколько денег будет расходоваться на эту статью бюджета, и не только в масштабах цеха или отдела, но всей компании. Они же должны следить за тем, чтобы расходы соответствовали их расчетам.

Цель заключалась в том, чтобы люди сами начали распоряжаться средствами, выделяемыми на дополнительные расходы. До этого ими не распоряжался никто. В бюджеты эти расходы проходили по статье прочие. Наличие в бюджете статьи Прочие расходы оказалось большой ошибкой: туда можно было вписать все что угодно. В результате люди тратили на прочее уйму денег, расходы были астрономические.

Поэтому мы написали названия статей прочих расходов на листочках бумаги и положили их в кружку. Потом собрали всех и провели жеребьевку. Каждому достался листок с названием статьи расходов и проставленной на нем ориентировочной суммой в долларах. Один парень, по имени Дон Вудз, вытянул листок с надписью туалетная бумага. После окончания жеребьевки мы предложили всем произвести своеобразное расследование, а на следующем собрании доложить, согласны ли они с указанной на листочке суммой. Если нет, пусть объяснят и предложат подходящую, по их мнению, цифру. Позднее выяснилось, что некоторые согласились с нашими цифрами, некоторые их уменьшили, некоторые увеличили. В общем-то нам было все равно, если они не очень отступали от конечных цифр. Ведь отныне каждый из них должен был действовать согласно собственным расчетам и не допускать никаких отступлений.

Дон Вудз отнесся к своему заданию сверхдобросовестно. Пытаясь упорядочить расходы на туалетную бумагу, он начал выявлять некоторые удивительные, но вполне реальные тенденции. Вы, наверное, думаете, что туалетная бумага расходится одинаково на протяжении многих недель и месяцев. Но это не так. На самом деле существует вполне определенная закономерность. Будучи человеком любознательным, Вудз стал искать причины увеличения и снижения расхода туалетной бумаги. И вот что ему удалось выяснить. Чем больше человек занят своим непосредственным делом (а именно производством двигателей и узлов к ним), тем меньше бумаги он расходует. И наоборот, потребление бумаги увеличивается, когда у нас замедляется производство. На общем собрании Вудз изложил свои соображения, проиллюстрировав их с помощью графика, где были отображены два параметра: потребление туалетной бумаги за 1983 и 1984 годы и количество рабочих часов, потраченных на реальное производство, по месяцам за тот же период. С помощью графика он бесспорно доказал: чем больше у нас работы, тем меньше люди пользуются туалетом.

Эта программа оказалась эффективной, не говоря уже о том, что она стала неиссякаемым источником шуток. Не только Дон Вудз сумел упорядочить свою часть бюджета, это удалось и большинству других ответственных за дополнительные расходы. Их пример оказался заразительным. Именно в тот год у нас появилась программа премиальных выплат. В начале года норма накладных расходов составляла 39 долларов в час, то есть каждый час основной производственной работы обходился нам примерно в 39 долларов. Была поставлена цель снизить норму накладных расходов до 32,5 доллара в час. Позднее нам удалось довести этот показатель до 26,32 доллара. Прибыли резко увеличились, так как каждый сэкономленный цент приписывался к прибыли. Стоимость наших акций возросла с 61 цента до 4,05 доллара за одну. И все это произошло в тот самый год, когда Дон Вудз предложил свой метод учета расходов на туалетную бумагу. Я думаю, это не было простым совпадением.

Наша система чертовски логична. Она исключает из менеджмента само понятие непосредственного контроля. Нет необходимости отвешивать подзатыльники тем, кто плохо работает. Они могут понадобиться совсем по другой причине: если человек упускает возможность заработать лишние деньги. Это совершенно другой стиль управления. Вы указываете человеку перспективы развития, а не запугиваете и не унижаете его. Это верный способ заинтересовать людей, не прибегая ко лжи и обману. Заинтересовать реальностью.

Иногда нашим гостям кажется, что все это довольно запутанно. Но я прошу всех иметь в виду, что наша система появилась не вдруг. На разработку механизмов, позволяющих обеспечивать людей самой свежей информацией, ушли долгие годы. Но и по сей день мы продолжаем придумывать новые методы. А ведь начинали мы с самого простого. Наш главный бухгалтер строчил ежедневные отчеты для банка. В них отражалось все: сколько у нас наличности, каково положение на складах, величина задолженности и т.д. Эти данные доводились до сведения всего завода. Люди начали интересоваться. Бывало, придут утром в офис и спрашивают: Ну как, много мы наработали? Долг не уменьшился? Вот из чего зародилась и развилась система нашей отчетности.

Она стала такой разветвленной потому, что людям требовалось все больше информации. Отсутствие специального образования нисколько не мешало им интересоваться делами фирмы. Многие из них толком даже среднюю школу не закончили. Но это не помешало им увлечься нашей Игрой. Чем полнее информацию они получали, тем больше им хотелось знать.

Людям хотелось знать свое конкретное место в общем процессе: сколько денег они могут сэкономить для компании, какова прибыль от их труда, какие ошибки они допускали и каких добились удач, насколько эффективны предложенные ими идеи. Эти вопросы подсказывали нам, какая информация их интересует. Управляющим надо было обязательно привить людям тягу к знанию. Для этого существовало множество методов: премиальная система, еженедельные собрания и всякие другие игры, которые возникали у нас по ходу дела. Но начиналось все удивительно просто: мы собрались и рассказали людям, по каким параметрам нас оценивает банк и как у нас в целом идут дела.

Глава 6. Определение стандартов

 

Цифры заработали себе кое-где очень плохую репутацию. Это и неудивительно, если присмотреться к тому, как их используют. В большинстве компаний ими пользуются для запугивания, контроля и унижения. Но не для созидательных целей, не для обучения людей тому, как работать более продуктивно.

Успех приходит тогда, когда люди начинают понимать количественные показатели своей работы. Наступит день, и вы увидите, какое прекрасное взаимопонимание установится между руководством вашей компании и ее сотрудниками.

Однако этот уровень взаимопонимания невозможно создать, обрушивая на людей сухие цифры. Надо сделать их понятными и интересными. Надо вдохнуть в них жизнь. В конечном счете любой аспект деятельности компании можно представить в виде цифр: оборачиваемость товарных запасов, реализацию продукции в расчете на одного рабочего, охрану труда, расходы на почтовые пересылки, эффективность, производительность труда, длительность телефонных переговоров в расчете на одного покупателя, потребление энергии и т.д. Главное уметь правильно оценивать эти цифры, разбираться в них, понимать, что с ними делать. Вот для этого и нужны стандарты.

Стандарт это цифра, на которую надо ориентироваться при оценке любой работы. Это может быть соотношение. Или содержание в процентах. Или любой абсолютный показатель за определенный период времени. Все зависит от того, что оценивается. Если вы оцениваете степень безопасности, вероятно, вы обратите внимание на частоту и серьезность несчастных случаев. Если вы исследуете регулярность оплаты счетов покупателями, то этой цифрой будет среднее количество просроченных счетов в день. Чтобы вы оценивали, вам необходима цифра, с которой вы сможете сравнивать свои результаты и таким образом определить, каковы ваши успехи. Эта цифра и есть стандарт уровень, которого можно достичь, если работать не покладая рук. Это эталон. Я предпочитаю термин контрольная цифра, потому что он подчеркивает, что это не жестко заданная, непреложная цель. Стандарты составная часть извечной борьбы человека с реальностями рынка. Стандарты подталкивают человека работать изо всех сил. Как таковые они могут быть пересмотрены по мере улучшения вашей работы или при изменении обстоятельств.

Очевидно, что некоторые стандарты имеют большее значение, чем другие, потому что они оказывают большее влияние на вашу возможность получать прибыли и накапливать наличность. В большой степени это зависит от специализации вашей фирмы. Например, на производстве вроде нашего важно иметь стандарты по эффективности труда и сокращению накладных расходов. Наша прибыль зависит именно от этого. С другой стороны, если вы владеете сетью магазинов готовой одежды, вас будут интересовать, скажем, стандарты по объемам реализации на квадратный метр занимаемой площади и оборачиваемость товарных запасов. Это необходимо, чтобы определить, насколько эффективно используются люди и деньги. В противоположность этому, консалтинговая компания или специализированная фирма по оказанию услуг скорее всего обратит внимание на объем оплачиваемых услуг. Если это отель, то наибольший интерес там вызовет коэффициент занятости номеров.

Кроме того, даже внутри одной компании работники, выполняющие разные функции, нуждаются в специальных стандартах, которые должны отражать специфику той или иной деятельности и те факторы, которые работник может контролировать сам. Конечно, может быть, какому-нибудь Брику Хелдону, начальнику склада, и небезынтересно узнать, как последние показатели фирмы соотносятся со стандартами по отрасли в целом и с прошлыми показателями фирмы. Но его собственные стандарты по складским операциям и оборачиваемости заботят его гораздо сильнее. По тем же причинам люди, занятые торговлей, нуждаются в таких стандартах, как валовая прибыль, торговые издержки и процент реализации, а снабженцев будут интересовать цены на материалы. Для каждого человека и каждого вида работы должны быть свои стандарты. Но каждый в компании нуждается в определении того, насколько эффективно работает он или она ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

Вы сами можете придумать уйму таких стандартов. Со временем каждый, кто действительно увлекся Большой игрой в бизнес, обязательно продолжит этот список. Но не перестарайтесь в самом начале. Можно начать Игру, имея всего два стандарта. Скажем, один из них будет связан с реализацией товара, а другой с производительностью труда этого вполне достаточно. Главное пролить свет на какую-либо часть деятельности. Стандарты ускоряют Игру и делают ее более интересной. Они позволяют легко и быстро определить ваш вклад в процесс получения прибыли и накопления наличности.

Руководителю, который использует систему открытого управления, просто необходимы стандарты. Чтобы сделать бизнес понятным и легко поддающимся контролю, чтобы избавить людей от страха перед цифрами и приучить контролировать результаты своего труда, нужны стандарты.

Вычисление этих цифр не должно быть сложнее простых вычислений, к которым прибегают любители бейсбола, когда хотят подсчитать среднее количество очков, принесенных команде их любимым забивающим, и среднее количество результативных подач мяча у любимого игрока.

Однако в бизнесе людям не делают подобных подсчетов, потому что они не понимают правил Игры. Стандарты помогут вам обучить их. Они помогут людям найти эквиваленты таких понятий, как получить 400 очков или провести 60 удачных подач в сезоне. Рассказывая людям о стандартах, вы показываете им цели, к которым надо стремиться. Вы раззадориваете их, чтобы они увидели, на что способны. Вы вовлекаете их в Игру.

ЦИФРЫ ОБЪЕДИНЯЮТ

Самое важное в таких цифрах вот что: они помогают всем играть в одну и ту же игру. Но людям как-то необходимо вести счет. Если не объяснять им, как это делается, они придумают свой собственный способ. Работая в Харвестер, я видел, как один опытный мастер составлял свой собственный отчет о прибылях и убытках. Он приходил на завод пораньше, шел в цех и подсчитывал все материалы, осматривал машины. Потом он стоял в проходной и считал приходящих, после чего возвращался и составлял текущий отчет. Мне кажется, большинство людей придумывают свои собственные системы приблизительного подсчета и используют их для самоорганизации, для определения приоритетов. Беда в том, что подобные системы могут увести их по разным направлениям. Вот почему необходимо обеспечить систему стандартов, которой смог бы пользоваться каждый, кто хочет следить за положением дел в компании. Тогда всем будет понятно, что не ладится и что можно предпринять для исправления положения.

Так как же подойти к разработке и внедрению стандартов в вашей компании? Надо выбрать определенную область деятельности, выбрать цель и стремиться к ее достижению. Правда, если вы сможете доказать, что эта игра стоит свеч. Не ищите какого-то одного пути. Руководствуйтесь собственной интуицией и всем, что кажется наиболее подходящим для условий вашего бизнеса. Найдите самый разумный показатель. Не беспокойтесь о точности. Пусть люди оспаривают эту цифру, если сочтут ее ошибочной. Выбор стандарта совместная работа, и процесс этот по сути бесконечен. Поощряйте сотрудников спорить друг с другом и договариваться. Со временем все уладится. Только начните, и ни шагу назад. Учиться будете на собственных ошибках. А пока примите несколько советов от человека, который каких ошибок только не совершил.