Глава 11. Высший уровень мышления

 

Я хочу рассказать вам о том, что приводит в ужас каждого руководителя компании. Или, по крайней мере, должно приводить в ужас. Вот уже много лет они крадутся за нами по пятам, хотя никто и не обращает на это внимания. Но вот они уже рядом. Они большие, и все знают о них и боятся их. Вы и глазом моргнуть не успеете, как они превратят вас в нищего. Они могут лишить вас работы, могут уничтожить вашу компанию, могут разорить вашу семью, могут сломать вам жизнь.

Я имею в виду расходы на здравоохранение. На сегодняшний день это самый неразрешимый вопрос в бизнесе. У меня нет на него ответа. И я не знаю, у кого он есть. Многие десятилетия мы игнорировали проблему здравоохранения как отдельного аспекта бизнеса, в результате расходы на него выросли с 24 до 40 процентов в год. Мы считали, что нас защитит страховка. Мы не осознавали того простого факта, что все расходы на здравоохранение уплывают к страхователям в виде страховых взносов. А теперь эта проблема вышла из-под контроля. На изучение одной этой строки в отчете о прибылях и убытках у меня ушло четыре года. Я разложил ее на шестьдесят шесть составных частей. Могу привести вам цифры и статистику. Стал буквально одержим всеми этими вопросами. Когда моя младшая дочь появилась на свет, я стоял рядом и видел, что доктор пользуется хирургическими перчатками по цене 2 доллара 20 центов за пару. И я знал, что мы могли бы купить их на нашей фабрике всего за 19 центов. Я настолько увлекся созерцанием того, как он выбрасывал эти самые использованные перчатки, что почти забыл, что моя крошка должна была вот-вот родиться.

Размышления о здравоохранении и не до такого могут довести. Цены растут с головокружительной скоростью, и кому-то придется за все платить. Чем больше я думал над этой проблемой, тем больше она меня занимала. В конце концов я перестал вообще что-либо понимать. А потом произошло то, что лишний раз напомнило мне, какими опасностями чреваты нерешенные вопросы здравоохранения.

У сына одной из наших служащих случился сердечный приступ. К тому времени, когда приехала машина скорой помощи, он уже находился в коматозном состоянии. Это была ужасная трагедия. Он был сильным, энергичным семнадцатилетним юношей. Впереди его ожидало большое будущее. Я много лет знал его мать. До прихода в Эс-ар-си она работала у нашего юриста. Она прекрасный человек. И все же, когда я услышал эту печальную новость, моей первой мыслью было: Как мы оплатим больничные счета?

Я ужасно боялся, что нам придется платить за длительное лечение. Это стоило бы нам дополнительно 400 тысяч долларов в год страховых взносов вдобавок к премиальным. Деньги пришлось бы взять из нашего дохода. Это могло бы привести к приостановке выплат по премиальной системе. Повлияло бы на стоимость акций. Я не знал, что делать и как ко всему относиться. Конечно, я обязан беспокоиться только о болезни мальчика. Но разве меня не должно было волновать, как это повлияет на других сотрудников и их семьи. А если произойдет еще два или три таких случая?

Меня раздирали сомнения. Я уже не знал, о чем молить Бога. По правде говоря, я уже не знал, чего мне больше хочется: чтобы он выжил или умер. И это пугало меня больше всего. Во что же я превращаюсь? Раньше я всегда говорил себе, что занимаюсь бизнесом для улучшения жизни людей. И вот теперь я почти хочу, чтобы человека не стало. Конечно же, я надеялся, что он поправится, это ясно. Но вдруг ему понадобится длительная реабилитация? Как мы заплатим за это? Как бы мы ни старались, для всех это будет ощутимым ударом. Всем придется чем-то пожертвовать. Чего-то лишиться. Разве это справедливо? Честное слово, я не знал, что и думать.

В конце концов нам не пришлось искать ответы на эти очень и очень трудные вопросы. За нас это сделала другая компания. Оказалось, что мальчик застрахован по месту работы отца. Поэтому за лечение, а потом и за реабилитацию платили другие. Но этот эпизод потряс меня. Что-то во мне сломалось. До этого я участвовал в работе местного комитета, образованного бизнесменами и медиками для решения проблемы здравоохранения. В скором времени после случившегося я ушел из этого комитета. Чувствовал, что не могу больше сталкиваться с подобными проблемами, что они постепенно превращают меня в какое-то чудовище.

К сожалению, все мы вынуждены с ними сталкиваться, и они не единственные. Мы окружены проблемами, которые оказывают значительное влияние на бизнес, не говоря уже об обществе в Целом. Но я не говорю сейчас ни о чем туманном или абстрактном. Страдает не только качество жизни. Эти проблемы обрушиваются на нас там, где мы можем увидеть их, ощутить, наконец что-то предпринять: в отчете о прибылях и убытках. Дороги находятся в плохом состоянии, и мы ощущаем это на себе по увеличению транспортных расходов. Люди плохо обучены, и мы ощущаем это на себе по низкому качеству товаров и большому количеству рекламаций. Если не обращать внимания на состояние рабочих мест, это даст о себе знать ростом издержек, увеличением страховых отчислений и претензий к качеству. Бедность и преступность ведут к увеличению налогов, что тоже весьма ощутимо. А по мере того, как многим компаниям становится все труднее работать с достаточной прибылью, крах многих предприятий ведет к повышению надбавок за просроченные ссуды.

В данном случае мы говорим о накладных расходах. Если хотите, называйте их социальными накладными расходами, но от этого ничего не изменится, они все равно останутся накладными расходами. Их можно оценить с помощью цифр. Они присутствуют в любом отчете о прибылях и убытках любой компании по всей стране. Независимо от того, занесены они отдельной строкой в отчет о хозяйственной деятельности или нет, независимо от того, что вы можете даже не подозревать об их существовании, вы все равно уже оплачиваете эти социальные накладные расходы. Они являются частью общих накладных расходов, которые подлежат погашению.

И вам никак не удастся этого избежать. Страхование на случай болезни это статья расходов, которая непосредственно затрагивает каждого из нас. Если вы берете на себя заботу об этом, вы совершенно беспомощны. Что бы вы ни предпринимали, цены будут неуклонно расти. Вы сможете немного облегчить свою участь, если вам удастся уговорить людей отказаться от дурных привычек. Попытайтесь повлиять на своих сотрудников, чтобы они бросили курить, сбросили вес, занимались физкультурой и т.д. Но вам будет трудно. Это вмешательство в личную жизнь. Да и все равно они могут заболеть. Ведь это не спасло того мальчика от сердечного приступа. Да и вам это тоже вряд ли поможет контролировать расходы на медицинскую страховку. Они будут все расти и расти, ведь надо же кому-то платить за всех тех людей, которые не имеют медицинской страховки, а таких людей с каждым днем все больше и больше.

Правда, есть одна временная альтернатива: вы можете вообще отказаться от страхования на случай болезни, если после этого вас не замучает совесть. Но расходы эти все равно вернутся к вам, пусть и в другой форме в виде падения производительности труда, текучести кадров и невозможности привлечь хороших работников. Более того, вам придется платить и тогда, когда вы будете покупать товары и услуги другой компании, которая обеспечивает медицинскую страховку.

Можете бежать, но спрятаться вам некуда. Грозный призрак медицинского страхования все равно догонит вас. И тогда вы вполне можете лишиться своей компании. Страхование до тех пор будет увеличивать ваши расходы, пока на них не станет уходить вся прибыль. Или оно разрушит компанию изнутри, подрывая моральный дух ваших сотрудников. Мне действительно очень не нравится этот вопрос. Я пытаюсь его разобрать как можно подробнее, но все-таки не могу найти ответа. Иногда мне в голову приходит такая мысль: а что, если мы вместо медицинского страхования начнем выдавать каждому сотруднику по 4 тысячи долларов в год, и пусть он распоряжается ими, как хочет. Если люди захотят использовать деньги для укрепления своего здоровья, что ж, прекрасно. У вас появится единственная надежда разрешить эту проблему. Но тогда вам придется искать способ заработать сумму, составляющую 25 процентов вашего годового дохода, иначе у вас не будет денег, которые необходимы в том случае, если вы все-таки заболеете. Но где же человеку взять гарантированные 25 процентов годового дохода?

Раньше было два ответа на такой вопрос. Первый: спасительное равнодушие, проблема исчезнет сама по себе. Иногда этот вариант срабатывал, а иногда нет. Второй: переложить решение этого вопроса на плечи правительства. Оба варианта ненадежны, а мы не можем больше рисковать. Мы уже испробовали первый вариант, но он не сработал. В результате мы оказались в еще худшем положении, чем раньше. С другой стороны, правительственная альтернатива никак не входит в наш диапазон цен. Нет более дорогого способа решить какую-нибудь проблему, чем прибегнуть к помощи бюрократии, правил и разрешений. Кто будет платить за новую систему социального обеспечения или новую государственную программу бесплатной медицинской помощи? Это просто вызовет появление новых накладных расходов, тогда как мы еле справляемся с погашением тех, что уже имеем.

Мы в безвыходном положении. Никто не будет решать наши проблемы за нас. У нас больше нет дешевых источников денег. Мы не можем заплатить за наши решения, обложив налогами богачей: у них тоже денег недостаточно. А если обложить налогами бизнес, тем самым мы приобретем еще один, более опасный клубок проблем и усугубим уже имеющиеся трудности. Занять денег мы тоже не сможем: японцы и европейцы ужесточили условия кредитов. Кроме того, даже правительствам рано или поздно придется расплачиваться с долгами. Для этого понадобятся наличные. Существует только три способа получения наличных денег:

1) можно увеличить денежную массу и тем самым еще больше подорвать экономику инфляцией;

2) можно распродать свое имущество и допустить иностранцев к владению вашими национальными ресурсами и, наконец,

3) можно сориентировать промышленность вашей страны на получение прибыли и накопление наличности.

Это возвращает нас к Большой игре в бизнес и к тем двум принципам, о которых я рассказывал в главе 1. Они не просто являются основой разумного подхода к управлению компанией. На самом деле они дают единственную реальную надежду на решение тех проблем, которые стоят не только перед нами, но перед обществом в целом. Эти альтернативы ни в коей мере нельзя считать решениями. Они всего лишь способ, который поможет справиться с ухудшением состояния нашей экономики, снижением уровня жизни и ограничением возможностей для наших детей, внуков и всех последующих поколений.

Сейчас нам больше всего необходимы новый уровень мышления и обширная образовательная программа. Эта образовательная программа в первую очередь должна проводиться с помощью американского бизнеса в цехах заводов и фабрик, на складах, за прилавками магазинов, у компьютеров и копировальных машин, за рабочими столами, в конференц-залах и рабочих столовых. Надо изменить менталитет целой страны, менталитет, который был создан благодаря тем способам управления компанией, которые применялись в прошлом. Нам надо избавиться от всяческих отговорок. Мы должны искоренить из сознания людей саму мысль о том, что всегда можно обвинить кого-то в своих несчастьях и ждать, что кто-то придет и позаботится о них. Каждый из нас должен отвечать за себя. Мы должны приобрести уверенность в себе, должны сами устанавливать контрольные цифры, соблюдать нормативы, следить за издержками, за отчетностью, намечать плановые задания, выплачивать премии, Уметь пользоваться силой приращения цифр, учить людей мыслить и действовать по-хозяйски. Мы должны делать все это, потому что не существует другого способа вернуть лидерство нашей экономике и обществу. Но все это не станет возможным, если во главе этого движения не будет стоять менеджмент.

ДЕСЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: