Что в компании делается плохо?

В чем они уязвимы для конкурентов?

Какие экономические опасности они видят?

Что может поставить компанию на грань риска?

Я уверен, что у вас появится самый полный и исчерпывающий перечень опасностей. Как бы ни сложились обстоятельства, такой список иметь необходимо, потому что он подсказывает, на что обратить внимание или через систему премирования, или любым другим способом. Однако, чтобы превратить угрозу в плановое задание системы премирования, надо сделать еще один шаг: придать ей форму цифр. Надо предложить людям какую-то абсолютную меру, которая не оставит никаких сомнений относительно того, было или не было выполнено плановое задание. У людей должна быть абсолютная уверенность в результате игры поощрений. Они должны знать, что счет ведется точно, справедливо и объективно и что никто не сможет подтасовать результаты. Таким образом, если они побеждают это их победа. А если не укладываются в норму, винить некого. Не приведи Бог оказаться в такой ситуации, когда до победы по воле случая не хватило самой малости. И мы в затруднении. Если, несмотря ни на что, выплатите вознаграждение, это будет ненастоящая победа. А если не выплатите, это вызовет сильное недовольство. В любом случае вы лишите систему премирования основного смысла. Она перестанет быть стимулом.

Это основная причина, по которой мы никогда не делали качество одним из плановых заданий в рамках системы премирования, хотя низкое качество всегда присутствует в нашем перечне потенциальных опасностей. Мы не знаем, как измерить качество, чтобы потом результаты не стали предметом подтасовки. В результате мы решаем вопрос качества с помощью других программ. А программу поощрений используем для достижения тех целей, которые можно представить в виде цифр финансовой отчетности. Например, раньше мы часто выбирали ликвидность одной из главных целей, потому что люди думали, что надвигается спад в экономике. Это их тревожило больше всего. Поэтому нам нужна была такая цель, благодаря которой мы стали бы достаточно сильными, чтобы пережить серьезный кризис. Чем более ликвидна компания, тем больше гибкость ее тактики в тяжелом экономическом окружении. Кроме того, ликвидность можно измерить с помощью отношения оборотного капитала (включая наличные) к краткосрочным обязательствам. Улучшение этого соотношения и стало одной из наших целей.

Фактически две эти цели подкрепляют друг друга, и, таким образом, с их помощью могут решаться сходные проблемы. Например, несколько лет назад людей беспокоила одна внутренняя проблема нам не удавалось контролировать наличие запасов деталей и других материалов. Достоверность информации об имевшихся материально-технических запасах упала на 40 процентов. Другими словами, наши данные говорили о том, что необходимые детали есть, но когда мы приходим на склад, там их часто не оказывается. Материальные запасы являются финансовыми активами и, следовательно, категорией балансового отчета, но они оказывают огромное влияние на производство. Если деталей не будет на месте в нужный момент, производство остановится до тех пор, пока вы их не раздобудете. Это повлияет на отчет о прибылях и убытках. Парень, который отвечает у нас за нормативы по издержкам, сказал мне, что у нас было бы значительное повышение производительности труда, если бы удалось достигнуть 95-процентного уровня точности учета запасов. И верно, с увеличением точности увеличились и прибыли. Это было просто невероятно. Мы добились значительного снижения накладных расходов, норма затрат резко уменьшилась. Это также помогло нам выполнить плановое задание по прибылям и убыткам.

Конечно же, во многих случаях самое важное догадаться, как выразить в цифрах форму такой цели, к которой, по общему мнению, стоит стремиться. Процесс этот аналогичен описанному в главе 6, где мы обсуждали, как придать цифровую форму различным показателям, чтобы превратить их в стандарты и нормативы. Это целое искусство. Именно им вам придется овладевать в данном случае. Раз вам. известно, что беспокоит ваших служащих и что они хотят получить, можно искать такие стандарты, за достижение которых они смогут бороться. Помещая эти стандарты в систему премирования, вы создаете мощное средство обучения людей. Вы можете использовать азарт Игры, чтобы показать людям, как, достигнув этих финансовых стандартов, они смогут добиться и своих личных целей. И не только ближайших. Вы покажете им, как добиться самых отдаленных целей, как реализовать свои мечты.

Но чтобы сделать это, вам необходимо полностью открыть для людей сам процесс планирования и позволить им самим выбирать свои цели. Тогда вы сможете в течение всего года говорить людям, чтобы они не подводили сами себя. Вам не придется уговаривать сделать то или это ради компании. Вы можете сосредоточить их внимание на том, что представляет для них гораздо большую ценность, чем компания, что выходит за рамки компании, на их собственной жизни. Они борются за сохранение своего рабочего места; они стремятся к осуществлению своей мечты. И делают это не ради вас. Они работают ради себя, и если не позаботятся о себе сами, то окажутся в большом проигрыше. Наша роль заключается в том, чтобы помочь им выиграть.

Для нас кульминационным моментом всего процесса разработки годового плана Игры является выбор плановых заданий для программы Стоп-Гутер. Все, что бы вы ни делали, имеет одну цель расставить все цифры по местам и сказать: Вот наши самые большие проблемы, а вот как мы будем идти к поставленной цели. Вот наш план, разбитый по месяцам, по которому мы будем работать весь следующий год. Теперь мы сможем справиться с главной нашей угрозой лишиться работы и одновременно постараемся осуществить некоторые из своих заветных желаний.

Это обычно происходит в январе, в последнем месяце нашего финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже есть возможность высказать свое мнение относительно всех рассматриваемых плановых заданий, и мы пришли к полному согласию по двум или трем. К этому времени мы достаточно поработали с цифрами, чтобы определить подходящие уровни и соответствующие им выплаты (это описано в главе 7). Так что план выплаты заработной платы уже готов, а это последняя часть общего плана Игры. Все части плана объединены в толстой черной тетради большого формата, которую у нас любовно называют Библия. Обычно мы знакомим всех с копиями новой Библии на следующем собрании управляющих. Мы всегда задаем вопросы: Нравится ли она вам? Не хотите ли что-нибудь изменить? Иногда приходится вносить кое-какие поправки, хотя мы стараемся провести все обсуждения заранее. Мы предпочитаем не вносить крупных изменений у самого финиша.

ПРИГЛАШЕНИЕ СКЕПТИКАМ

Я уверен, что некоторые скажут: Ваши плановые задания это все очень хорошо в теории, но дело в том, что бизнес не может быть настолько предсказуем. Наверняка вы постоянно сталкиваетесь с неожиданными возможностями и проблемами. А что, если у вас появится новый, очень жесткий конкурент и вам придется пересматривать всю систему издержек? Нельзя иметь план, который остается неизменным целый год. В наше время это просто невозможно.

Я бы хотел пригласить всех скептиков посетить один из наших ежемесячных семинаров и поприсутствовать на собрании управляющих. Позвоните нам по телефону: [417] 831-7706. Мы все организуем. Вы посмотрите, как мы прорабатываем отчет о прибылях и убытках, строчка за строчкой. Вы услышите, как люди один за другим отчитываются о проделанной работе, причем цифры, которые они сообщают, отклоняются от запланированных показателей всего на 100 долларов, а то и меньше. Цифры ежемесячного сбыта имеют отклонение не более чем на 5 процентов даже в самый нестабильный год. Честно говоря, даже удивляешься иногда, насколько близки наши показатели к запланированным.

Но даже если и произойдет нечто такое, от чего все наши планы полетят в тартарары, ни в коем случае не меняйте годовой план Игры в середине года. Если план потерпел неудачу, что и произошло с нашим первым планом, лучше совсем откажитесь от него. Или оставайтесь с ним до конца. Изменять план все равно что менять расположение лунок в самом разгаре соревнований по гольфу. Конечно же, всего не предусмотришь. И наверняка произойдут какие-то непредвиденные события. Несколько лет тому назад, прямо в середине года, у нас появилось совершенно новое дело. Мы этого не ожидали. Оно обошлось нам в кругленькую сумму, а прибыль от нее мы стали получать гораздо позднее. В этот год мы не заработали никаких премий. Одной из причин этого, хотя и не главной, был наш новый бизнес. Мы изменили наш прогноз по сбыту на 4 миллиона долларов, это означало, что нам надо было получить еще 200 тысяч долларов в виде доналоговой прибыли, и лишь тогда мы бы вышли на первый уровень, за который полагалась премия. Но нам до него не хватило 700 тысяч долларов. Вот так. Никогда не меняйте план, какие бы неожиданности на вас ни обрушивались. Что бы ни случилось, держитесь до последнего.

ВОСЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: