Миф: ни. О чем не беспокойся, делай свое дело.

Как и большинство американских компаний, Интернэшнл харвестер работала по следующему принципу: каждый должен сосредоточиться на выполнении одной специфической операции, которая входит в его непосредственные обязанности. Естественно, люди получали только ту информацию, которая необходима им для работы. Все остальное было чем-то вроде секрета фирмы. Не знаю почему, но именно это считалось наилучшим способом ведения дел, чуть ли не единственным. Из всех мифов этот самый фантастический.

Если вы хотите, чтобы компания развивалась, надо помочь людям взглянуть на жизнь широко открытыми глазами, а не сквозь замочную скважину. Чем шире открывающаяся перспектива, тем меньше препятствий на пути. Людям нужны большие цели. Если цель действительно большая, человек может с легкостью преодолеть незначительные препятствия на пути к ней. Но препятствия могут стать непреодолимыми горами, если не предлагать людям ничего, кроме выполнения рутинных повседневных обязанностей, если не привлекать их ничем таким, что могло бы им понравиться. Это означает, что им просто необходимо увидеть общую панораму. Следовательно, им необходима информация. Надо всячески поощрять их активность. Пусть они почувствуют всю прелесть Игры, прелесть победы. В ход должно идти все: юмор, шутки, азарт. Это даст гораздо большие результаты, чем злобные вопли и скандалы.

Все это я знал в самом начале своей карьеры. Мне поручили доставку деталей на завод. Я стал ходить на еженедельные собрания управляющих и там услышал кое-какую секретную информацию. Дело в том, что как раз в это время мы заключили крупный контракт с русскими на поставку тракторов. Секрет заключался в том, что мы не укладывались в сроки поставки. Русские ввели в контракт специальную статью о штрафных. санкциях. Согласно этой статье, они имели право взимать с нас штраф за каждый просроченный день. Крайним сроком отгрузки было назначено 31 октября. Мы отставали от запланированного по договору количества тракторов на 800 штук. И никто не знал, где взять детали, чтобы вовремя выполнить заказ. Все управляющие в один голос твердили: Держи язык за зубами. Положение очень серьезное. Головы полетят! Твое дело - достать детали. О тракторах мы позаботимся сами.

С моей точки зрения, все это было совершенно лишено смысла. Во-первых, мне было непонятно, почему я должен думать о запчастях, если главное - тракторы. И уж, конечно, я не видел никакого смысла во всех этих секретах. Поэтому на дверях своего офиса я вывесил огромный плакат: Наша цель: 800 тракторов, и рассказал обо всем своим ребятам. Все решили, что я просто сошел с ума. Мы отгружали по 56 тракторов в день. До 31 октября осталось двадцать рабочих дней. При таких темпах отставание составит приблизительно 700 тракторов. Чтобы выполнить условия договора, нам пришлось бы собирать по 40 тракторов в день. В первый день мы сделали 7 штук, во второй 3. Люди засомневались. Но, немного поразмыслив, мы поняли, что есть способ увеличить дневную норму производства. Например, мы обнаружили, что некоторые детали не использовались при сборке: их доставляли, а потом они оседали на складе. Стало ясно, что нельзя ограничиваться простой доставкой деталей на завод. Их надо доставлять прямо в цех. Кроме того, мы выяснили, что многим тракторам не хватало всего нескольких основных деталей. Если бы мы задались целью достать эти детали, количество отгруженных тракторов значительно бы увеличилось.

Это был как раз тот случай, когда для решения большой задачи требовалось ее разбить на множество маленьких. Наилучший способ. Но в то же время у всех перед глазами была общая картина. И это сработало.

Количество выпускаемых за день тракторов подскочило до 55 штук. Люди работали как заведенные. Просто потрясающе! И все это происходило на заводе, где редко кто выходил из своего цеха. Войти в большинство помещений можно было только при наличии пропуска. А у нас рабочие сами составляли график работ, осуществляли технический контроль, сборку, испытания, отгрузку, одним словом все. Они приходили на завод в нерабочее время и вкалывали. Они выясняли, каких именно деталей и для какого количества тракторов не хватает. А потом мы шли в цех, чтобы поговорить с мастерами и рабочими. Мы уговаривали их как можно эффективнее спланировать свое время и сами старались не отстать от них.

Наши показатели росли. И вот наконец, когда мы собрали уже 300 тракторов, на нас обратили внимание. Мы нарисовали диаграмму. На ней было четко показано, какие детали необходимы, откуда они поступают и как это может повлиять на отгрузку тракторов. Люди видели всю картину в целом. Они получили наглядное представление о том, как мы сможем спасти положение, если какие-нибудь звенья созданной нами производственной цепочки оборвутся. Они поверили в свои силы. И знаете, что я вам скажу? Нет ничего лучше, когда люди знают, что могут сделать то, что, по общему мнению, было невозможно. Индивидуализма как не бывало. Возникает сотрудничество. Никому и в голову не придет подвести товарища.

Но к концу октября обстановка накалилась до предела. Даже представители администрации завода спускались в цех посмотреть, как у нас идут дела. Когда осталось всего пять дней, я вывесил плакат, сообщавший, что мы отгрузили 662 трактора. Всеобщее волнение достигло крайней точки. Есть ли надежда? Неужели не удастся? К этому моменту равнодушных уже не осталось. Люди на сборке трудились как одержимые. Все с нетерпением ждали, когда появятся новые результаты. Мы уложились ровно в указанные сроки, 31 октября был вывешен последний плакат: ОТГРУЖЕНО 808 ТРАКТОРОВ. Какой же мы устроили праздник! Повсюду развесили воздушные шары. Конечно же, было и праздничное застолье. Нам самим не верилось, что мы перехитрили этих русских. Ничего у них не вышло со штрафными санкциями. Здорово все получилось, просто здорово.

Этот случай стал для меня важным уроком. Я видел настоящее воодушевление. На моих глазах люди взялись за невероятно трудное дело и справились! На моих глазах у людей зарождался настоящий интерес к их обычной, повседневной работе. По-моему, они и работой-то это не считали! Я думал: Боже мой, какое же преимущество получит компания, если люди каждый день с радостью приходят на работу. В этом есть и моя заслуга! До нас этого не делал никто. Вот если бы мне удалось так поставить дело, чтобы человек проснулся утром и сказал: Да, что-то я неважно себя чувствую, но мне все-таки хочется пойти посмотреть, как там у нас на заводе. Вот в чем заключается секрет повышения производительности труда.

Но я извлек еще один урок. Этот случай абсолютно убедил меня в том, что вся эта секретность просто абсурдна. Я твердо решил, что теперь всегда буду давать людям полную информацию. А потом это решение вылилось в идею обучать людей делать деньги.

ПЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Надо сильно хотеть.

 

Если задуматься, пожалуй, у всех этих мифов есть одна общая черта, я бы назвал ее большая ложь. Ложным является представление, что можно эффективно управлять людьми, если заставить их делать то, что им не хочется.

Но это же явная ложь. Человек только тогда сможет добиться успеха в жизни, когда у него есть личная заинтересованность. Надо сильно хотеть - в этом законе заключается вся суть проблемы. Если люди не хотят что-то делать, они этого делать не будут, чем бы вы их ни соблазняли. Можете пообещать, что они станут совладельцами компании, или будут признаны лучшими в отрасли, или смогут собирать 800 тракторов в месяц - ничего не подействует.

Главное в искусстве управления - умение пробудить в людях желание побеждать. Необходимо, чтобы у людей повысилась самооценка, появилось чувство гордости и то особое внутреннее сияние, какое свойственно победителям. Об этом не надо говорить. Человек сам начинает чувствовать это. Просто знает, и все.

Глава 3. Чувство победителя

 

Знаете, как лучше всего вступить в Большую игру? Конечно же, через победы, серию небольших побед. Только так можно дать людям почувствовать, как здорово быть победителем. Вы удивитесь, но в бизнесе это очень редкое чувство. Даже в процветающих компаниях полно людей, находящихся в состоянии депрессии, испытывающих чувство страха и неудовлетворенности. Это симптом серьезной болезни, которая очень скоро может привести к летальному исходу.

Конечно же, я согласен с тем, что о положении дел в компании можно судить по финансовым отчетам. Но и без всяких балансовых таблиц можно отличить благополучную компанию от неблагополучной. В большинстве случаев разница такая же разительная, как между прогулкой в парк и похоронами. В благополучной компании явно чувствуется энтузиазм. Люди здороваются друг с другом, не ходят с опущенными глазами. Помещения частенько бывают украшены вымпелами, воздушными шарами. Все время отмечаются какие-нибудь праздники дни рождения, юбилеи, новые достижения, что угодно. На досках объявлений самые последние новости. В противоположность этому, в неблагополучной компании на досках объявлений официальные сообщения министерства труда, приказы, антидискриминационные правила и т.п. И служащие отводят глаза. Никто вам не улыбнется. Здание и инвентарь в запущенном состоянии. Все хмурые, печальные. И вправду кажется, что у людей изо дня в день похоронное настроение. Уж не свою ли компанию они оплакивают?

Как раз в таком положении в 1979 году находился завод по ремонту машин в Спрингфилде, тогда он назывался Спрингфилд ренью сентер. Я приехал туда из Чикаго, чтобы возглавить этот завод. Предыдущий управляющий не выдержал неимоверного груза проблем и в результате как бы самоустранился, замкнулся. Рабочие в буквальном смысле простаивали целыми днями в цехе, так как им не хватало необходимых для работы деталей и инструментов. При этом складывалось впечатление, что администрации корпорации не было до этого никакого дела. Рабочим настолько все надоело, что они решили натравить на своих начальников профсоюз. Правда, они никак не могли решить, куда обратиться: в Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности или в профсоюз водителей грузового транспорта. Если бы в тот момент они узнали, что одна из целей моего приезда научить их играть в Большую игру, уж они постарались бы устроить мне хорошую жизнь, чтобы я поскорее унес ноги.

Дело в том, что нельзя просто так прийти в офис или на завод и начать учить людей разбираться в финансовой отчетности. В тот момент я не мог этого сделать. И вам бы не посоветовал идти на такой риск, предварительно не разобравшись в структуре организации и в людях, которые там работают. Необходимы по меньшей мере два условия, чтобы люди могли воспринять знания о бизнесе, о том, как делать деньги, зачем нужна наличность, какая роль в Игре отведена цифрам и как ими пользоваться.