Изменение условий деятельности организаций в настоящее время

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ

 

ДЛЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ И САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ ЗАНЯТИЙ

ПО КУРСУ

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

для студентов, обучающихся

по направлению 080100.62 «Экономика»

Казань 2012

Составители:	к.э.н., доцент Торопова В.В.
	к.э.н., доцент Киреева-Каримова А.М.
	ст. преподаватель Ивановский И.А.

Рецензенты:	д.э.н., профессор Абдуллина С.Н.
	к.э.н., доцент Мызникова М.Н.

Обсуждена на заседании кафедры Экономики производства, протокол №1 от 11.09.2009 г.

Контроль качества:

методист: __________________

ст. методист: доцент Калинина Т.Н.

начальник

отд. УККО: доцент Андреева Р.Н.

ВВЕДЕНИЕ

Рабочая тетрадь предназначена для выполнения индивидуальных и самостоятельных занятий по дисциплине "Стратегическое планирование". Для этого студентам предлагается представить себя высшим руководителем любого реально существующего предприятия, работающего в конкурентной среде постиндустриальной экономики. Условия реальной экономики "накладываются" на это анализируемое предприятие. Для удобства работы рабочая тетрадь скомпонована таким образом, что студент, ознакомившись с тем или иным теоретическим вопросом разработки стратегического плана, должен будет вписать в рабочее поле тетради соответствующие условия деятельности данной организации и далее сделать необходимые расчеты.

Использование современных методов стратегического рыночного планирования, предлагаемых в данной учебной тетради, позволит студентам комплексно обосновать решения по повышению эффективности развития организации, выработать умение формировать и обосновывать показатели и ориентиры стратегического плана на базе последних научных и практических исследований и разработок. В ней представлен структурный подход к обоснованию выбора стратегий, комбинирующий испытанные практические методы и соответствующие теории.

В данной учебной тетради использованы методики, изложенные в исследованиях И.Ансоффа, В.Ефремова, Д.Хасси., которые в ряде случаев были уточнены и адаптированы с учетом реалий современной глобальной экономики.

Авторы допускают, что разработка стратегического плана в предлагаемых обстоятельствах носит несколько упрощенный учебный характер. Однако это не снижает значимости практического овладения студентами сложными теоретическими воп­росами стратегического планирования. Овладение методиками стратегического планирования при помощи предлагаемой рабочей тетради позволит студентам получить ту методическую базу, которая может быть ими полностью реализована в реальной практической деятельности.

Проверка выполнения заданий поэтапно осуществляется в рамках семинарских и индивидуальных занятий. По окончании рассмотрения тем дисциплины предполагается защита составленного студентами стратегического плана преподавателю.

 

Тема 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Изменение условий деятельности организаций в настоящее время.

1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменения.

1.3. Стратегия и стратегическое планирование.

1.4. Модель и принципы стратегического планирования.

 

В данной теме предусмотрены задания для самостоятельной работы студента.

Тема 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ФАЗЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Основные компоненты разработки и принятия стратегического плана

2.2. Современные тенденции стратегического развития компании в период постиндустриальных отношений субъектов рыночной экономики.

2.3.Фазы внутрифирменного определения функций планирования: этапы, горизонты, пирамида планирования.

Данная тема предусматривает задания для самостоятельной работы студента.

Кеннет Эндрюс и представители школы дизайна предложили свою модель формирования стратегического плана, представленную на рисунке 2.1.1.

 

 

Рис. 2.1.1. Модель стратегического планирования, предложенная Гарвардской школой бизнеса

 

Объясните, в чем заключается принципиальное отличие подходов к формированию стратегического плана представителей школы дизайна и школы планирования.

Школа дизайна, как он ее называет, считает, что "большая стратегия" получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная "лучшая" стратегия.

Представители школы планирования считают, что формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. Как считают представители данной школы, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции – и вот он результат – корпоративная стратегия».

 

Подход Д.Хасси отражен в следующем алгоритме, представленном на рисунке 2.1.2.

 

Рис. 2.1.2. Основные элементы содержания стратегического плана, предложенные Д.Хасси

 

Рис. 2.1.3. Основные элементы содержания стратегического плана, предложенные И.Ансоффом

 

Обоснуйте выбор модели формирования стратегического плана Вашей организации из вариантов, предложенных И.Ансоффом, К.Эндрюсом, Д.Хасси.

Наша организация будет формировать стратегический план по модели Ансоффа. Во многих моделях формирования стратегического плана, организации определяют основные ориентиры своей хозяйственной деятельности после проведения ситуационного анализа, то есть оценки внешней и внутренней среды. По модели формирования стратегического плана И. Ансоффа процедура целеполагания предшествует диагностике. Также в модели Ансоффа есть обратные связи, что делает процесс планирования более емким

 

Приведите не менее 10 определений стратегии из различных источников литературы с указанием такого источника и анализом ключевых моментов каждого определения. Представьте в виде таблицы.

Таблица 2.1.1

№ п/п	Определение стратегии	Автор	Источник	Анализ ключевых моментов определения
	Стратегия – это есть набор правил для принятия решений которыми организация руководствуется в своей деятельности.	И. Ансофф	«Корпоративная стратегия»	Это определение носит слишком общий характер; чаще всего стратегия не может быть выражена явно. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
	Стратегия - некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy)	Г. Мицберг	Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Дж.Лэмпел «Школы стратегий»	предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности, стратегия должна быть воспринята всеми работниками
	Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей	А. Чандлер	«Стратегия и структура»	цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.
	Стратегия – это способ реализации теории бизнеса в практической деятельности.	Друкер	П. Друкер "Задачи менеджмента в XXI веке"	цель практической деятельности - обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде; стратегия позволяет организации осознано искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств
	Стратегия – это метод определения конкурентных целей организации	К. Эндрюс	«Концепция корпоративной стратегии»	сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития; стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения; стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности; стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности
	Стратегия – это способ реакции организации на внешние возможности и угрозы, а также внутренние сильные и слабые стороны. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.	М. Портер	Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов	для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.
	Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.	Уильям Ф.Глюк	Стратегическое управление и деловая политика	Стратегия должна быть 100% надежной; она должна составляться с учетом всех факторов.
	Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности.	Дж. Барней	Завоевание и поддержание конкурентного преимущества	Стратегия направлена на улучшение деятельности организации через правильное размещение ресурсов.
	Стратегия – это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега.	Плэтт В.	Стратегическая разведка. Основные принципы.	Рассматривает как долгосрочный план решения сложных задач; в процессе реализации корректируется.
	Стратегия – это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия.	Лопатников Л. И.	Экономико-математический словарь	Стратегия рассматривается как совокупность решений на долгосрочную перспективу; имеет пруднообратимые последствия.

 

В представленной ниже таблице проведите сравнение оперативного и стратегического видов планирования по заданным критериям.

Таблица 2.3.1

Критерий сравнения	Оперативное	Стратегическое
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	- Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц. - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.
Объект концентрации внимания	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.   Основа построения системы управления. Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы. Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет.
Основа построения системы планирования	разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.	Основу стратегического планирования - предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть работы и охватывает разработка стратегического плана.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Тема 3. КОМПОНЕНТЫ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1. Миссия и цели организации

3.2. Оценка и анализ внешней среды

3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

3.4. Изучение стратегических альтернатив

 

Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.

 

Миссия и цели организации

Миссия - это основная цель организации (организации) или четко выраженная причина ее существования. Практически все преуспевающие организации имеют формально выраженную формулировку своей миссии, которая в современных условиях дополняется концепцией видения бизнеса, представленной на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Видение бизнеса

Стержневые ценности – стабильные непреложные принципы организации.

Основные намерения – миссия, причина существования организации в данный момент.

БАЦ (большие амбициозные цели) – однозначное непреодолимое стремление организации.

Тема 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

4.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).

4.2. Параметры СЗХ и порядок их выделения.

4.3. Жизненные циклы спроса и технологий.

 

Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.

 

Используя результаты проведенного ранее анализа внешней среды, оцените будущую нестабильность по каждой СЗХ. Рассчитайте уровень нестабильности, проявляющийся через благоприятные тенденции и через неблагоприятные тенденции в условиях деятельности организации.

Таблица 4.2.2

Благоприятные тенденции

Условия деятельности организации     Характеристики	1.Тесное сотрудничество с предприятиями нефтегазохимического комплекса РТ	2. Появление зарубежных инвесторов в отрасли
СЗХ	СЗХ	СЗХ	СЗХ
Привычность событий						1,5
Темп изменений		2,5	2,5		2,5						2,5	4,5			3,5	2,5	2,5			2,5
Предсказуемость	2,5	4,5		2,5				2,5		4,5
			Общий балл:
Условия деятельности организации     Характеристики	3.Наличие неудовлетворенного спроса
СЗХ	СЗХ	СЗХ	СЗХ
Привычность событий				3,5						4,5
Темп изменений		2,5	4,5					2,5	4,5
Предсказуемость		3,5				4,5	4,5
		Средний балл (общий балл/9):	2,67	3,83	4,33		2,89	2,94	3,33	3,22	4,39	3,94

 

 

Таблица 4.2.3

Неблагоприятные тенденции

Условия деятельности организации     Характеристики	Появление новых конкурентов	Зависимость от партнеров в поставках основного сырья
СЗХ	СЗХ	СЗХ	СЗХ
Привычность событий	-2	-5	-5	-2	-2	-3	-3	-2	-5	-5	-3,5	-3,5	-3,5	-3,5	-3,5	-3,5	-3,5	-3,5	-3,5	-3,5
Темп изменений	-2,5	-4,5	-4,5	-2,5	-2	-3,5	-2,5	-2,5	-5	-4,5	-3	-3	-3	-3	-3	-3	-3	-3	-3	-3
Предсказуемость	-2	-4,5	-5	-2	-2,5	-4	-3,5	-2	-5	-4,5	-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4	-4
			Общий балл:

 

Условия деятельности организации     Характеристики	Потеря потребителей на внутреннем рынке
СЗХ	СЗХ	СЗХ	СЗХ
Привычность событий	-3	-5	-5	-4,5	-2	-4,5	-4,5	-2	-5	-5
Темп изменений	-3	-3,5	-3,5	-3	-3	-3	-3	-3	-3,5	-3,5
Предсказуемость	-3,5	-4,5	-5	-4	-2,5	-4	-4	-2,5	-5	-4,5
		Средний балл (общий балл/9):	-2,94	-4,17	-4,28	-3,17	-2,72	-3,61	-3,44	-2,72	-4,33	-4,17

 

Результаты расчетов объедините в таблице. (Средний балл*100/5)

Таблица 4.2.4

	Уровень нестабильности, проявляющийся через тенденции
благоприятные	неблагоприятные
СЗХ-1	2,67*100/5=53,33	-2,94*100/5=-58,89
СЗХ-2	3,83*100/5=76,67	-4,17*100/5=-83,33
СЗХ-3	4,33*100/5=86,67	-4,28*100/5=-85,56
СЗХ-4	3*100/5=60	-3,17*100/5=-63,33
СЗХ-5	2,89*100/5=57,78	-2,72*100/5=-54,44
СЗХ-6	2,94*100/5=58,89	-3,61*100/5=-72,22
СЗХ-7	33,3*100/5=66,67	-3,44*100/5=-68,89
СЗХ-8	3,22*100/5=64,44	-2,72*100/5=-54,44
СЗХ-9	4,39*100/5=87,78	-4,33*100/5=-86,67
СЗХ-10	3,94*100/5=78,89	-4,17*100/5=-83,33

Тема 5. МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ (БКГ) И ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ В ВЫБОРЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

5.2. Оценка привлекательности СЗХ.

 

Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.

 

Параллельно с эволюцией организационных систем стратегического планирования специально раз­рабатывался и формировался и его методологический аппарат. В него вошли разнообразные приемы и методы планирования, программирования, стратегического анализа экономической и социально-поли­тической информации.

Системы стратегического планирования сформировались в рамках доминирования в стратегическом менеджменте рационалистической модели управления, отличающейся акцентированным примене­нием формальных методов анализа в качестве основы для важнейших управленческих решений. Несом­ненно, использование таких методов несет в себе позитивное зерно организующего начала. Они фокуси­руют внимание на осязаемых пропорциях и параметрах рыночного воспроизводства и формируют современный инструментарий систем управления.

Привлекательность СЗХ

В Н	Оптимизи-ровать	Усилить или удержать?
Извлечь полную выгоду	Уйти С

сильный слабый КСФ

Рис. 8.1. Модель General Electric-McKinsey 2х2 по Д. Роджеру.

 

По данной матрице можно сделать следующие выводы и применить следующие стратегии:

Для СЗХ 3, находящейся в левом верхнем углу и попадающей в поле стратегии звезды, аналогичной имеющейся в матрице БКГ, необходимо применить стратегию оптимизации.

Для СЗХ 2, 4, 5, 6, 7, 10, находящихся в правом верхнем углу и являющихся вопросами (трудными детьми) необходимо усилить или удержать позиции для перехода в разряд звезд или коров.

Для СЗХ 1 и 9, попавших в юго-западный угол, необходимо применить стратегию коровы – извлечь полную выгоду.

Для СЗХ 8, попавшей под разряд собак, необходимо применить стратегию ухода с рынка.

Однако эта модель не дает полного представления о применении необходимой стратегии, так как разграничивает привлекательность СЗХ и КСФ только по одной жесткой границе, разделяющей их на низкую и высокую, и слабую и сильную привлекательность и конкурентную позицию соответственно.

Для более точного определения стратегий для той или иной СЗХ разработаны следующие модели.

 

 

Модель MCKinsey 3х3 по А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухину:

Привлекательность СЗХ

В	Селективный рост?		Агрессивный рост
Ср
Н	Деинвести-рование С		Низкая активность $

Слабая ср. сильная

Конкурентоспособность СЗХ

Рис. 8.2. Модель McKinsey 3х3 по А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухину [5, с. 141]

- квадрант аналогичен квадранту «звезд» в матрице БКГ

$ - аналогичен квадранту «дойных коров»

С - аналогичен квадранту «собак»

? - аналогичен квадранту «знак вопроса»

 

В данной модели наиболее выразительные стратегии расположены в угловой части матрицы.

Стратегии для каждой СЗХ по модели Гапоненко:

Для СЗХ 4, 5 и 7 необходимо применить стратегию знака вопроса, то есть нужно применить стратегию селективного роста: развивать и вкладывать в те СЗХ, которые имеют перспективы в долгосрочном периоде.

Для СЗХ 3 необходимо применить стратегию агрессивного роста, применяемую к звездам в матрице БКГ.

Для СЗХ 8 нужно применить стратегию деинвестирования, то есть извлечь из нее денежные средства и не вкладывать. Эта стратегия аналогична стратегии собак в матрице БКГ.

Для СЗХ 1 нужно применить стратегию низкой активности, применяемой для дойных коров в матрице БКГ.

Для СЗХ 2, 6, 9, 10 в данной матрице невозможно привести подходящую стратегию, так как они попадают в поле так называемых «молчащих» средних квадратов. В чем и состоит недостаток данной модели.

Модель 3x3 по И. Ансоффу:

КСФ	Сильная	1. Извлечь max выгоду или уйти	2. Реинвестировать прибыль или извлечь max выгоду	3. Инвестировать или удержать позиции
Средняя	4. Медленно уходить	5. Извлечь max выгоду или уйти	6. Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабая	7. Уходить быстро, медленно или остаться	8. Остаться или медленно уходить	9. Инвестировать, реинвестировать, уходить
	Низкая	Средняя	Высокая
	Привлекательность СЗХ
Где		усиление параметра
		удержание параметра

 

Рис. 8.3. Модель General Electric - McKinsey 3x3 по И. Ансоффу

 

Для выбора конкретной стратегии по данной матрице необходимо использовать правила принятия решений.

Правила принятия решений

Перспективы прибыли	Прирост отдачи К/вл	Рекомендации по
рыночным позициям	стратегиям инвестирования
+	+	улучшить/сохранить	вкладывать средства
+		сохранять/расширять	реинвестировать
+	-	пустить на самотек	извлечь max выгоду
	-	уходить медленно	ликвидировать активы
-	-	уходить быстро

 

Стратегии для каждой СЗХ:

Для СЗХ 1, попавшей в северо-западный угол, необходимо извлечь максимальную выгоду или уйти. Согласно правилам принятия решений для данных СЗХ необходимо применить стратегию реинвестирования и сохранения позиции, извлекая при этом максимальную прибыль.

Для СЗХ 2 и 6 предписаны стратегии инвестирования и реинвестирования прибыли. Из них необходимо улучшать рыночные позиции и инвестировать средства, так как данные СЗХ имеют положительные перспективы прибыли и прироста отдачи на вложенный капитал.

Для СЗХ 3 предназначены стратегии инвестирования или удержания позиций. Но поскольку в данной СЗХ наблюдаются положительные перспективы прибыли и прирост отдачи, то улучшить рыночные позиции вкладывать в нее денежные средства.

Для СЗХ 4 и 7 можно применить следующие стратегии: инвестировать, реинвестировать, уходить. Так как в данных СЗХ перспективы роста положительны, а прирост отдачи капитала не наблюдается, то необходимо сохранить позиции, реинвестировав при этом прибыль.

Для СЗХ 5 можно применить те же стратегии: инвестировать, реинвестировать, уходить. Но так как перспективы роста и отдачи капитала ожидаются положительными, то для данной СЗХ представляется благоприятным вкладываться в нее, улучшая тем самым рыночные позиции.

Для СЗХ 8 можно применить следующие стратегии: уходить быстро, медленно или остаться. Но поскольку в данной СЗХ перспективы роста и отдачи благоприятны, то нужно сохранить позиции и остаться, переждав ухода с рынка конкурентов.

В СЗХ 9 можно реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду. Данная СЗХ является перспективной как в отдаче, так и в прибыльности, благодаря своей уникальности, поэтому необходимо сохранять и удерживать рыночную позицию и продолжать реинвестировать прибыль.

Для СЗХ 10 можно применить следующие стратегии: извлечь максимальную выгоду или уйти. Перспективы прибыльности и отдачи капиталовложений в данной СЗХ положительны, следовательно, нужно сохранять рыночные позиции, извлекая при этом прибыль.

Модель по Стрикленду и Томпсону:

Позиция в конкуренции

Долгосрочная привлекательность отрасли	I c	I c	RD	На основе средневзвешенных оценок определяются долгосрочная привлекательность сила и позиция подразделения в конкуренции
I c	RD	S
RD	S	S

 

Рис. 8.5. Модель McKinsey по Томпсону и Стрикленду 5, с. 392

 

3 позиции:

I c – финансировать рост

RD – получить прибыль, отказ от инвестиций

S – провести отбор

Выделяются три зоны:

1-я зона (I c) – Высокий приоритет для финансирования.

2-я зона (RD) – Должно быть подвержена избирательному анализу, возможно получение прибыли, до того как от нее отказаться.

3-я зона (S) – Не является интересной для инвестирования, но должна остаться под контролем при реализации стратегии синергизма.

 

Стратегии для каждой СЗХ:

Для СЗХ 2, 4, 5, 6 и 7, попадающих в северо-западный угол матрицы, необходимо применить стратегию Ic, то есть финансировать рост данных СЗХ.

СЗХ 1 и 9, попадающие в юго-восточный угол, то есть в квадранты S, по этой матрице представляются «проигравшими» и не являются интересными для инвестирования, но должны остаться под контролем при реализации стратегии синергизма. То есть они должны инвестироваться с большой осторожностью, так как корреляция между инвестициями и массой прибыли практически отсутствует, что в матрице БКГ называется денежным капканом.

СЗХ 3, 8 и 10, попадающие в среднюю (диагональную) зону, то есть в квадранты RD, должны быть подвержены избирательному анализу, так как возможно получение прибыли до отказа от дальнейшего инвестирования в данные СЗХ, поэтому здесь принимаются решения по поводу дополнительных инвестиций.

 

Модель ADL-LC

 

 

Таблица 9.1.

Характеристики конкурентных позиций