Методи стратегічної діагностики

 

Під несприятливим явищем або явищами в діяльності підприємства можна розуміти будь-яку проблемну ситуацію, викликану як зовнішніми (макроекономічними, галузевими, соціально-політичними і ін.) чинниками, так і чинниками внутрішньофірмового середовища (виробничі процеси, фінансовий стан, маркетинг, трудові ресурси), яке прямо загрожує існуванню конкретного підприємства. Причини, які провокують несприятливі зміни позиції підприємства, можуть бути різними і їх може бути дуже багато, проте результати їх дії багато в чому схожі. Симптоми дії несприятливих явищ, як правило, одні і ті ж: зниження ліквідності, втрата прибутковості, фінансовій стійкості, зростання витрат, зменшення частки ринку, падіння конкурентного статусу і т.д. Унаслідок сильного зв'язку між чинниками, що визначають економічне благополуччя підприємства, погіршення одного з показників функціонування підприємства спричиняє за собою негайну негативну зміну множини інших, результатом чого є негайне лавиноподібне падіння позицій підприємства, зниження рівня його прибутковості на ринку. Ця ситуація, що супроводжується послідовним ослабленням ознак конкурентної переваги підприємства, називається ефектом падаючого доміно. Такий приблизно загальний механізм настання кризи (кризового стану) підприємства. Криза – це економічна категорія, що відображає загальний несприятливий результат діяльності фірми (підприємства) на певний період часу по багатьом економічним ознакам [Фомин Я.А. Діагностика кризового стану підприємства: Навчань. допомога для вузів. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 з..]

Кризова ситуація – це особлива ситуація, яка характеризується підвищеним ризиком банкрутства, слабкою конкурентною позицією, фінансовою нестійкістю. Традиційні методи управління не пов’язують організаційні цілі із змінною ситуацією, цілі залишаються тим самим, але якщо в нормальній ситуації цілями будь-якої організації є прибутковість, захоплення нових ринків, експансія і зростання, то в кризовій ситуації головна мета – це виживання. Виникає невідповідність потреб підприємства і його можливостей. Щоб уникнути банкрутства, підприємство повинне мобілізувати свої ресурси на рішення задачі виходу з кризи, а це вже мета не просто управління, а способу управління, адаптованого до стратегічних несподіванок, антикризового управління. Специфічним методом у ньому є діагностика кризового стану підприємства. У нормальній, не кризовій ситуації вона є інструментом контролю. У кризовій ситуації крім контрольної функції діагноста стану є своєрідною “системою сигналізації”, яка застерігає керівництво про небезпеки для бізнесу на ранніх стадіях їх виникнення.

Організація вважається такою, що добилася успіху, якщо вона досягла своїх цілей. Стратегічне планування розробляє конкретні дії і прийоми, за допомогою яких ця організація зможе реально добитися своїх цілей. Заплановану мету перетворити на досягнутий результат допомагає стратегія – всебічний комплексний план функціонування підприємства в певному інтервалі часу. У системі стратегічного планування припущення про збереження тенденцій минулого відсутні, натомість на першому етапі детально досліджуються перспективи підприємства, виходячи з даних обстеження внутрішньої ситуації. За правильну і своєчасну видачу цих даних відповідає система діагностики стану підприємства.

У завдання системи діагностики підприємства входять:

- розпізнавання кризи;

- моніторинг діяльності підприємства.

Зворотний зв'язок з керівництвом забезпечує контроль. Контроль проводиться на всіх рівнях реалізації стратегії від початку планування до оцінки досягнутих результатів. Залежно від об'єкту контролю розрізняють декілька рівнів:

- стратегічний контроль – управління досягненням (плануванням і реалізацією) мети організації;

- оперативний контроль – управління тактикою досягнення мети організації (управління по завданнях).

В рамках оперативного контролю завжди виділяють специфічні види контролю: виробничий, фінансовий, маркетинговий, кадровий.

Таким чином, контроль в широкому сенсі є “системою управління в управлінні”, що стежить за ефективністю процесу досягнення мети підприємства на всіх рівнях організації. Складовими частинами стежачої системи контролю є підсистема моніторингу стану підприємства і координуюча система управління.

Підсистема моніторингу забезпечує безперервний процес фіксації результатів діяльності підприємства і порівнює їх із запланованими результатами. Передбачається також аналіз отримуваних відхилень реальних показників від планових і глобальна оцінка ситуації в цілому за даними спостереження. Підсистема, що коректує, виробляє за даними системи моніторингу контрзаходи по подоланню негативних тенденцій в існуючій стратегії, спрямовуючи її більш ефективним, ніж раніше, способом на досягнення поставленої мети. Останнім часом особлива увага в процесі моніторингу приділяється використанню інформаційних систем. На базі використання в менеджменті інформаційних систем народилася концепція інформаційно-управляючих,систем, родоначальником якої був Рассел Акофф Акофф Р., Сасиені М. Основы исследования операцій. – М.: Мир, 1971.

Система діагностики стану підприємства є прикладом інформаційної системи ухвалення рішень. Її присутність в організаційній підсистемі моніторингу дозволяє прямо вирішувати задачу внутрішнього обстеження підприємства по великому числу показників, полегшуючи завдання керівника по розбору величезного масиву інформації і ухваленню рішення про динаміку стану підприємства.

И. Ансофф указував на необхідність розробки “системи надзвичайних заходів при стратегічній несподіванці” Ансофф И. Стратегическое управління: Сокр. пер. з англ./ Під науч. ред. Л.И.Евенко. – М.: Економіка, 1989]. При цьому заходи, що приймаються, повинні відповідати характеру стратегічної несподіванки. Система спостереження, чутлива до застережливих сигналів, вона обумовлює масштаб контрзаходів, що приймаються. Досвідчені керівники пропонують лише можливі шляхи вирішення проблем, які дали ефект в певній ситуації у минулому. Також керівник сам визначає для себе вибір системи управління, але дані, якими він оперуватиме, повинні мати об'єктивний характер.

Очевидні і конкретні проблеми, які загрожують інтересам фірми, називаються сильними сигналами Ансофф]. Ранні і неточні відомості про можливі несподіванки називаються слабкими сигналами. Моніторинг слабких сигналів здійснює система діагностики.

Управління за слабкими сигналами є одним з можливих варіантів управлінської реакції на несподівані зміни, відповідні передкризовому і кризовому періоду розвитку підприємства (табл. 6.1). Слабкі сигнали з часом посилюються і можуть перерости в сильні.

По горизонталі в табл. 6.1 зліва направо зростає реакція на зміни: самі незначні контрзаходи полягають в спостереженні (обстеженні) чинника нестабільності; найбільш сильні контрзаходи можуть означати розгортання або згортання цілих видів діяльності, зміну конкурентної стратегії, розробку шляхів диверсифікації і т.д. Із зростанням сили сигналів росте і вартість реакції, росте і важливість ухвалених рішень. Виокремлена ламана лінія в табл. 6.1 показує, що у міру того як посилюються сигнали із зовнішнього середовища, стратегічні дії знаходять конкретну природу і досягається стратегічний результат: ситуація нормалізується і знов стає передбаченою. Від етапу З до етапу F керівництво здійснює розробку, впровадження і реалізацію спеціальних антикризових стратегій, забезпечуючи тим самим досягнення сприятливого результату діяльності в період уразливості бізнесу підприємства.

До можливих способів керівництва при виникненні небезпеки відносяться також управління по сильних сигналах і планування на регулярній основі.

Управління за сильними сигналами здійснюється виходячи з цілком серйозної обізнаності про характер небезпеки. Реакція починається тільки тоді, коли несподіване явище набуває ясних характерних рис. Явний недолік цього способу полягає в тому, що управлінський апарат підприємства вже не може передбачити кризовий стан: воно вже наступило, про що сигналізує система діагностики. Від моменту початку реакції до моменту здійснення конкретних заходів проходить певний проміжок часу T (період попередження).

Два можливі варіанти дії фірми в умовах кризи з погляду гарантованості успіху характеризує табл. 6.2. Якщо підприємство орієнтується на сильні сигнали, то низька вірогідність діагностики кризи, коли її насправді немає, висока вірогідність не зафіксувати кризу, коли вона вже має місце. Чутлива система управління по слабких сигналах навряд чи помилиться, коли криза наступила, проте вона може зафіксувати його і тоді, коли в реальності він ще не наступив з більшою вірогідністю. Проте на відміну від системи використання сильних сигналів, коли зміни вже носять необоротний характер і рішення повинно бути прийнято негайно, на стадії неповної інформації залишається ще можливість понизити вірогідність помилки помилкових тривог. Для цього повинна удосконалюватися система діагностики. У ситуації обмеженого об'єму інформації підприємство винне, «замість того, щоб чекати повної інформації, визначити, які послідовні кроки в планування і на практиці можуть бути зроблені при різкому розвитку подій, які створюють загрози і можливості» Ансофф

Таблиця 6.1 – Дії фірми при слабких сигналах про виникнення проблеми Ансофф

 

Рівень нестабільності	Сила сигналів від зовнішнього середовища	Характер заходів по наростанню їх дієвості
Спостережен-ня за зовнішньою обстановкою   A	Визначення відносної сили сигналів     B	Зниження зовнішньої стратегічної уразливості   C	Підвищення гнучкості усередині фірми   D	Розробка підготовчих планів і попередніх заходів E	Плани практичних заходів і їх реалізація   F
	Небезпека або нова можливість
2	Джерела нової небезпеки стають ясні
3	Масштабів небезпеки або нової можливості набувають конкретні контури
	Шляхи вирішення проблеми визначаються
	Результати намічених контрзаходів передбачені

 

 

Таблиця 6.2 – Залежність вірогідності помилок діагностики кризи від характеру управлінської реакції

Характер помилки   Характер реакції	Вірогідність помилки “пропуску кризи”	Вірогідність помилки “помилкової тривоги”
Орієнтація на слабкі сигнали	низька	висока
Орієнтація на сильні сигнали	висока	низька

 

Періодичне планування (планування на регулярній основі) заперечує необхідність кардинальних змін в структурі організації, в усякому разі, в стислі терміни залежно від характеру ситуації. В рамках періодичного планування передбачається лише звичайна реакція на основі системи регулярно здійснюваних планів. У цих випадках результати діагностики прямо ув'язуються з плануванням тільки на стадії вироблення стратегії по цілях. Сигнали зворотного зв'язку враховуються тільки на рівні оперативного, а не стратегічного реагування. Тому можливість непередбачених ускладнень враховується тільки при розробці стратегії, проте зміна стратегії при зміні обставин не допускається. Може бути скоректована тактика, переглянуті процедури або правила, по яких реалізується стратегічний план, але цілі, на досягнення яких направлена стратегія, не повинні мінятися. Такий принцип управління є характерним для фірм, що орієнтуються на довгострокові цілі і перебувають в стадіях зростання.

Стратегічне планування на регулярній основі допомагає реально зафіксувати досяжні цілі, спланувати бюджет, налагодити систему взаємодій функціональних підрозділів, дисциплінувати персонал. Планування непридатне лише у тому випадку, коли лавиноподібно наростають кризові явища залишається час лише для вживання екстрених заходів, які могли врятувати підприємства від банкрутства і ліквідації.

Періодичне планування – це традиційний варіант корпоративного стратегічного планування (використовується, як правило, в крупному бізнесі США), де планування тісно пов'язане з контролем і процес контролю не є незалежним. Періодичне планування здійснюється на основі передбачення змін. Це не екстраполяція існуючої тенденції на майбутнє, а складніший варіант прогнозу. Такі неекстрапольовані прогнози застосовує імітаційне моделювання. Ці моделі враховують можливі і навіть серйозні зміни в ринковій кон’юнктурі і та можуть мати достатньо віддалений горизонт прогнозування.