Структури науково-дослідних і проектних організацій

Структура організації - це сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних і інформаційних підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), які здійснюють основну творчу діяльність, спрямовану на створення інтелектуального продукту - інновацій, а також виробничих, допоміжних і управлінських підрозділів, які забезпечують виконання планів науково-дослідних робіт і реалізацію інновацій.

Одна з проблем управління інноваційною діяльністю у великих промислових фірмах полягає, з одного боку, у поєднанні рентабельного виробництва, а з іншого - в активному проведенні науково-дослідних і досвідно-конструкторських робіт, у підтримці науково-технічної наробітки на перспективу, швидкому оновленні асортименту продукції, що випускається, та використанні нових технологій.

Необхідність об’єднання масового виробництва і інтенсивної інноваційної діяльності виявила ряд організаційно-управлінських проблем, в основі яких лежать протиріччя між виробничими і інноваційними процесами.

У 80-і роки виникли і почали розвиватися інтегровані системи управління інноваціями, які відокремились від загальних систем управління виробництвом і випуском традиційної продукції. Розробка і впровадження інновацій перетворилися у безперервний процес, коли інноваційні ідеї інтегруються у перспективні виробничі плани. Нові системи управління інноваціями були прийняті в компаніях: «ІВМ», «Дженерал електрик», «Мацусіта», «Міцубісі», «Соні» та ін. Було вирішено питання відділення підрозділів, які займаються інноваціями і перспективними напрямами інноваційного розвитку фірми, що спростило процес прийняття рішень, систему планування і стимулювання, прискорило розробку і впровадження нової продукції.

На практиці структури підрозділів, які займаються інноваціями на підприємстві, залежать від типу досліджень, що проводяться, інноваційних проектів, чисельності персоналу і т.д.

Найважливіший критерій при виборі варіанту організаційної структури - мінімальна кількість ієрархічних рівнів. Для успішної діяльності підрозділів необхідна проста і гнучка структура, здатна реагувати на зміни середовища, тому у процесі розробки інновацій організаційна структура може змінюватися.

На багатьох підприємствах підрозділи, які займаються інноваціями, складаються з кількох співробітників, ці підрозділи мають простішу структуру. Основними елементами організаційної структури на великих підприємствах є: науково-технічні центри підприємства і лабораторії виробничих відділень.

Науково-технічний центр організації проводить фундаментальні і прикладні дослідження, здійснює загальний науковий контроль за діяльністю виробничих відділень, координує тематику їх робіт, надає консультації і т.д.

До складу лабораторій виробничих відділень входять заводи, цехи, науково-дослідні лабораторії, які обслуговують потреби тільки даного відділення і ведуть прикладні науково-дослідні і досвідно-конструкторські роботи за тематикою відділення.

Структура науково-дослідної організації в залежності від різних факторів може бути лінійною, функціональною, матричною, дивізіональною.

1. Лінійна організаційна структура. Елементарна лінійна організаційна структура - це простіша дворівнева структура, яка характерна для невеликої організації. Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який має пряму зацікавленість у кінцевому результаті, забезпечує простоту в взаємовідносинах між співробітниками. Тобто, елементарні лінійні організаційні структури дають можливість швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому середовищі і забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Однак така структура ефективна тільки при виконанні персоналом робіт одного напряму.

2. Функціональна організаційна структура. При функціональній структурі підприємство ділиться на сектори, відділи, лабораторії, які займаються вузьким напрямом робіт. Будова організації з функціональною структурою показана на рис. 3.2. Такі структури характерні для крупних академічних і галузевих науково-дослідних інститутів. Важливішою перевагою цієї структури є те, що в одному підрозділі створюються групи висококваліфікованих спеціалістів з близькими напрямами робіт. Виникає творча атмосфера, усувається паралелізм і дублювання робіт.

 

 

Рис. 3.2. Структура організації функціонального типу

 

У таких організаціях підрозділи виконують інноваційні проекти незалежно від інших підрозділів. Узгодження проблем, що виникають, здійснюється через функціональних керівників відповідних підрозділів.

Переваги функціональних організаційних структур:

• стимулюють ділову і професійну спеціалізацію;
• зменшують дублювання зусиль і підвищують ефективність використання ресурсів;
• покращують координацію в функціональних областях;
• сприяють підвищенню технологічності виконання операцій в функціональних областях;
• співробітники мають чітку перспективу кар’єрного росту і професійного розвитку.

 

Недоліки функціональних організаційних структур:

• характерна функціональна ізольованість;
• підвищується кількість міжфункціональних конфліктів і знижується ефективність досягнення загальних цілей;
• підвищується кількість взаємодій між окремими учасниками горизонтальних процесів і знижується ефективність комунікацій;
• встановлена функціональна технологічність не сприяє вирішенню комплексних проблем;
• при залученні співробітників для реалізації інноваційного проекту знижується мотивація.

 

3. Матрична організаційна структура. Для підвищення ефективності виконання інноваційних проектів організація з функціональною структурою, а точніше її частина, тимчасово перетворюється в організацію з матричною організаційною структурою. Для такої структури характерне закріплення двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям - управління структурами функціональних підрозділів організації. Горизонтальний напрям - управління окремими інноваційними проектами, для реалізації яких виділяється персонал і ресурси із різних функціональних підрозділів організації (рис. 3.3). У такій структурі встановлюється розподілення прав менеджерів, які здійснюють управління функціональними підрозділами, і менеджерів, які управляють виконанням інноваційного проекту.

 

 

 

Рис. 3.3. Структура організації матричного типу

 

Переваги матричних організаційних структур:

• інноваційний проект знаходиться у центрі уваги керівництва і персоналу;
• зберігаються всі переваги функціональних структур;
• знижується стурбованість персоналу з приводу кар’єри після закінчення інноваційного проекту;
• можливість гнучкого перетворення організації з функціональною структурою в матричну і навпаки.

 

Недоліки матричних організаційних структур:

• виникають конфлікти між проектною і функціональними структурами, які створюють проблеми при прийнятті рішень за інноваційним проектом;
• виникає необхідність координації діяльності кількох інноваційних проектів, наприклад, з таких питань, як розподіл обмежених ресурсів;
• виникає проблема розподілу повноважень між керівниками інноваційних проектів і керівниками функціональних підрозділів;
• порушується принцип єдиного керівництва, що дезорієнтує персонал и викликає конфлікти.

 

Треба підкреслити, що матрична форма організаційної структури у найбільшому ступені пристосована для розробки інновацій і змін умов у самій організації.

4. Дивізіональна організаційна структура. Цей тип структури прийнятний для крупних організацій, що підрозділяються на дивізіони за видами незалежних розробок. Функціональні підрозділи є як в організації в цілому, так і в дивізіонах. У такій організації дивізіони відносно самостійні і наділені великими правами. Адміністрація залишає за собою право контролю над здійсненням загальної стратегії організації, наукових досліджень, інвестицій і т.д.

Підставою для виділення дивізіонів у самостійні підрозділи може бути розробка різних продуктів або діяльність на відносно ізольованих територіях.

 

Переваги дивізіональних організаційних структур:

· гнучкість і адаптивність до зовнішнього середовища;

· делегування відповідальності за отримання прибутку на низові управлінські рівні;

· вище керівництво має можливість зосередитися на вирішенні стратегічних завдань;

· створюються умови для виховання в організації менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

 

Недоліки дивізіональних організаційних структур

• можливість виникнення стратегічної несумісності розробок дивізіонів;
• можливі труднощі розподілення загально організаційних ресурсів і витрат між дивізіонами організації;
• можливе дублювання діяльності, що призводить до додаткового росту витрат;
• необхідність утримання відносно великого управлінського апарату.