Функции психолога в организации

Исследовательская или экспертная функция. Практический психолог в организации привлекается в качестве эксперта для решения конкретной проблемы. Специалист исследует и аккумулирует информацию о психологических механизмах поведения членов коллектива в сложной системе внутриорганизационных отношений. Изучению и оценке подвергаются именно конкретные ситуации, с использованием современных методологических методов психологии. Обычно на основании этих исследований он предоставляет руководству отчет, где описываются их результаты и даются рекомендации решения проблем.

Насколько сведения такого отчета достоверны? Следует ли руководителю прибегать к рекомендациям психолога? Несомненно, такое заключение основывается на современных представлениях науки в области организационной психологии. А как мы уже неоднократно упоминали на страницах сайта, психология, благодаря контролю ее результатов методами математической статистики, наука довольно точная. Но в тоже время, психолог не может гарантировать, что те шаги, которые примет руководство, основываясь на его исследованиях и заключении будут иметь исключительно положительный эффект. Главная задача экспертной оценки ситуации специалистом - не убедить руководителя, который заказал исследование, действовать строго определенным образом, а учесть анализ ситуации при принятии решения.

Функция консультирования. Психолог-консультант дает рекомендации по вопросам, касающимся наиболее эффективного использования личностных и профессиональных качеств любого члена коллектива. Это касается всех этапов пути, который человек проходит в организации – отбор, оценка, адаптация персонала, зачисление в кадровый резерв, увольнение. Психолог дает практические советы в области управления персоналом, мотивации труда, психологического климата в организации, развивает групповую сплоченность и борется с конфликтами в коллективе.

Здесь главное преимущество консультанта со стороны – независимость суждения. Позиция нейтралитета – это залог объективной оценки и непредвзятых выводов. В данном случае могут привлекаться как универсальные психологи, так и те, которые специализируются на конкретных проблемах.

Организационная функция. Которая, по сути, объединяет и дополняет в себе две первых. В ней психолог практик в организации выступает в роли педагога, который передает свои знания в области психологии ученикам – работникам организации, чтобы они в полной мере использовали все наработки современной психологии в своей повседневной работе, повышая ее эффективность.

 

15 Понятие о кадровой политике Основные функции кадровой политики: кадровое планирование; подбор персонала; адаптация; мотивация; оценка персонала; планирование и организация обучения

 

Кадровая политика — это вытекающий из миссии и стратегии фирмы ком­плекс работ с целью формирования и эффективного использования мотиви­рованного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно ре­агировать на воздействие внешней и внутренней среды.

Кадровая политика выполняет следующие функции:

1) занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуск, увольнение);

2) обучение (проверка новых сотрудников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

3) оплата труда (льготные схемы, оплаты, стимулирование труда);

4) трудовые отношения (установление более эффективного стиля руководства, отношения с профсоюзами);

5) благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем)

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

• процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.
• целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.
• целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Подбор персонала или рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

Подбор персонала – услуга, предоставляемая кадровыми агентствами. Подбор персонала включает в себя сбор резюме, проведение собеседований, оценку потенциальных сотрудников. До собеседования у клиента-работодателя доходят лишь те соискатели, кто имеет больше всех шансов быть устроенным на эту должность. Средняя стоимость этой услуги – полторы заработной платы будущего работника.

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Рекрутмент – это эффективный способ подбора персонала на вакансии квалифицированных специалистов или менеджеров среднего звена, позволяющий оптимизировать критерий «качество/затраты».

Проблема правит человеком. Один ищет хорошую работу, другой - хорошего работника. Когда соискатель получает нужное место, работодатель совсем не обязательно получает нужного сотрудника. Руководитель берет на себя риск неудачного подбора персонала. И потому можно понять все его опасения и привередливость в заявке вакансии и собеседовании с претендентом. Зачастую опасность неверного выбора заложена в самом способе поиска сотрудника и приема на работу.

В результате опроса, проведенного среди руководителей частных предприятий, с числом постоянного персонала от 5 до 30 сотрудников, выявилось шесть наиболее распространенных способов подбора специалистов. Каждый из способов имеет свои плюсы и минусы. И в разных ситуациях его роль может изменяться от "наиболее эффективного" до "абсолютно неприемлемого".

Правильный способ уменьшит риск неудачи и снизит неизбежные расходы работодателя на подбор и подготовку нового специалиста, а соискатель получит лучшие шансы найти достойную работу.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха

Мотивация персонала – это искусство. Для качественной мотивации важно осознавать ожидания ваших сотрудников. Это искусство понимать ваш персонал. Помощь работникам в достижении их целей обернется для вас фантастической продуктивностью — это и есть главная цель мотивации. Добиться максимальной продуктивности. Об этом пойдет речь в нашей статье. Но, сперва, стоит рассмотреть понятие, противоположное мотивации, чтобы никогда, извините, не наступать на эти грабли.

Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру, принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Планирование и организация обучения

3.1. Менеджер по персоналу отвечает за планирование, организацию и контроль процесса обучения.

3.2. При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% — на внеплановое обучение по производственной необходимости.

3.3. План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по персоналу. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

3.4. Для организации планового обучения менеджер по персоналу совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

· составу обучающихся сотрудников;

· содержанию обучения;

· целям и задачам обучения;

· периодичности и продолжительности обучения;

· стоимости обучения (точной или приблизительной).

3.5. Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

3.5.1. Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

3.5.2. При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

· перевод на другую должность (ротация);

· расширение функциональных обязанностей;

· повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

3.5.3. Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по персоналу на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

3.5.4. Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) — после успешного прохождения испытательного срока.