Оптимизация производства: минимизация затрат на выпуск данного объема производства.

Бережливое производство

 

Два основных термина в философии Бережливого производства – поток создания ценности для потребителя и ‘муда (muda) - потери в производстве. Основная идея Бережливого производства заключается в том, что каждую операцию над материалом, полуфабрикатом или деталью необходимо рассматривать с двух сторон – "какую ценность создает операция для конечного потребителя?" и "как минимизировать то, что не создает ценности, то есть потери?". Таким образом, оценивая, какие качества продукции важны для клиента, предприятие стремиться искоренить процессы, операции, которые не создают конечной ценности, т.е. являются потерями. Для производства определяют семь видов ‘муда:

 

 

1. Перепроизводство товаров, когда товар произведен, а спрос на него еще не возник.

2. Хранение материалов, деталей и полуфабрикатов между производственными стадиями.

3. Ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов).

4. Лишние этапы обработки, возникающие из-за недостатка оборудования или ошибок в проектировании.

5. Наличие излишних запасов, например "на всякий случай".

6. Ненужное перемещение людей, например, в поисках инструмента, материалов и т.д.

7. Производство дефектов, брака.

 

Для борьбы с ‘муда Бережливое производство предлагает целый набор подходов. Рассмотрим некоторые из них:

 

1. Методология описания потока создания ценности – при описании производственных процессов в первую очередь исследуется, сколько времени материал реально обрабатывается на станках, и сколько он проводит времени в запасах – на складе материалов или в ожидании следующей стадии обработки. Часто на предприятии, ориентированном на массовое производство, цех или линия выпускает детали большими партиями, и потом эти детали ожидают обработки в следующем цехе. В итоге, суммарное время обработки конкретного изделия будет намного меньше, чем время его хранения между технологическими операциями. С финансовой точки зрения, это является замораживанием оборотных средств, а с точки зрения клиента – увеличением срока прохождения заказа. Один из путей избежать межцеховых запасов – внедрение "вытягивающей" системы производства.

2. Вытягивание (Pull) – каскадная система производства, при которой цех или участок производства ничего не производит до тех пор, пока цех-потребитель, находящийся дальше по технологической цепочке, не сообщит о своей потребности в комплектующих. Один из способов организации вытягивания – система Канбан. Канбан – заявка внутреннему поставщику (карточка), которая используется для информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать производство определенной детали. Если есть риск сбоя производства по причине поломки оборудования или из-за производства брака, то рационально создавать промежуточный страховой запас. Для уменьшения страхового запаса необходимо уменьшать количество брака (Система управления качеством) и стремиться к минимизации времени простоя оборудования из-за его неисправности (Система всеобщего ухода за оборудованием). Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance) – набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Очевидно, что полностью устранить запасы материалов на складах снабжения невозможно, хотя бы потому, что при вытягивании производства по системе Канбан необходимо иметь на складах некоторый запас материалов, позволяющий своевременно приступить к производству по поступившей заявке. Но поскольку излишние запасы – это ‘муда, то постоянно необходимо стремиться к их уменьшению. Например, по возможности внедрять систему поставок "Точно-вовремя" (Just-in-Time), когда поставщик привозит материалы и комплектующие именно к тому моменту, когда они нужны в производстве. Или переходить с больших партий закупок на более мелкие, но частые, что дает возможность снизить общий размер запасов в конкретный момент времени.

3. Переход на вытягивание влечет за собой перестройку технологической цепочки таким образом, чтобы цех или отдельный станок производил детали или полуфабрикаты небольшими партиями. На первый взгляд, для предприятия, ориентированного на массовое производство это кажется нереальным, но современные подходы к организации производства и примеры западных компаний показывают реалистичность реформирования. Например, прессово-раскройные цеха можно заменить лазерным раскроем и гибочными комплексами. Если конструкция изделия не позволяет этого сделать, то можно рассмотреть технологии Быстрой замены штампов (Single Minute Exchange of Dies), т.е. смены производственного оборудования в минимальные сроки. Таким образом, производственная единица становится более гибкой и может быстро реагировать на заказы со стороны цеха–заказчика.

4. С точки зрения организации отдельного рабочего места Бережливое производство рассматривает несколько подходов. Например, Визуальный контроль – такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние рабочего места или участка. Система включает в себя пять принципов: 1. Отделить необходимые инструменты, детали и документы от неиспользуемых и убрать последние, 2. Расположить детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать, 3. Поддерживать чистоту на рабочем месте. 4. Регулярно выполнять первые три принципа. 5. Сделать выполнение первых четырех принципов привычкой, стандартом работы.

 

Внедрение системы Бережливого производства – это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

 

Любое внедрение принципов Бережливого предприятия начинается с обучения персонала, внедрения философии непрерывного, постоянного улучшения деятельности предприятия с целью увеличения ценности для клиента (например, путем улучшения качества) и уменьшения ‘муда (например, снижения запасов). Бережливое производство, в первую очередь, предполагает вовлечение в процесс оптимизации персонала, поиск внутренних резервов оптимизации производства и только затем – технологические новации.

 

Какой же результат дает программа Бережливого производства? Приведем несколько примеров.

 

Производителю автомобилей, компании Porsche, удалось снизить количество дефектов в четыре раза, время от начала сварочных работ с 6 недель до 3-х дней. Производитель шин Goodyear внедряет подход, позволяющий повысить производительность фабрики на 135%, главным образом за счет 70%-ного сокращения времени производственного цикла. Затраты на сырье сокращаются на 15%, товарно-материальные запасы сокращаются на половину.

 

По опыту реализации подобных проектов можно сказать, что внедрение философии Бережливого производства можно начинать с отдельного цеха и потом распространять опыт на все предприятие.

 

Программы тотальной оптимизации производства

 

Тотальная оптимизация производства – проект, направленный на повышение эффективности производства "снизу-вверх", т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения "снизу", минуя административные препоны. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение "узких мест" в производстве.

 

На первом этапе проекта определяются цеха или участки, в которых будет реализовываться проект, создается проектная структура, состоящая из рабочих групп на уровне производственных отделов и цехов, а также управляющего совета, который принимает решения по внедрению того или иного улучшения. Также производится анализ затрат: они разделяются на сокращаемые и не сокращаемые. На основе анализа затрат определяются цели по их сокращению. Так как рационализаторские предложения, по сути, являются внутренними инвестиционными проектами, то для них устанавливаются критерии с точки зрения эффективности, максимального срока окупаемости и размера инвестиций.

 

После завершения подготовительной стадии проекта рабочие группы в режиме "мозгового штурма" анализируют пути оптимизации деятельности своих производственных единиц, генерируют идеи и отбирают наиболее реалистичные. Затем предложения оформляются в виде проектов. Оценивается сумма необходимых инвестиций, рассчитывается экономический эффект от внедрения, подготавливается предварительный план внедрения. Далее, предложения выносятся на управляющий совет, который принимает или отвергает тот или иной проект. Во время реализации проекта управляющий совет или специально выделенная группа внутренних контролеров осуществляют мониторинг хода внедрения, расходования выделенных средств и графика выполнения работ. Окончательную оценку результативности рацпредложения можно сделать на основании анализа эффекта, который оно принесло, например, путем анализа соответствующих показателей в системе управленческого учета затрат до и после внедрения.

 

В целом реализацию программы тотальной оптимизации производства можно разбить на две фазы. Первая – когда на предприятии создаются необходимые управленческие механизмы, в результате начальных мозговых штурмов находятся существенные резервы сокращения затрат и внедряются соответствующие улучшения. Второй этап – когда программа начинает работать на постоянной основе.

 

Для успешной реализации проекта ТОП необходимо придерживаться следующих принципов:

 

1. Никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса (функции и порядок взаимодействия внутри предприятия), а также в выполнении сопутствующих работ, обеспечивающих успешную реализацию проекта ТОП (например, разработка механизмов дополнительной мотивации персонала).

2. При обсуждении проектов на рабочих группах следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи.

3. За принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены материально, что будет служить значительной мотивацией персоналу, участвующему в проекте.

4. Программа по оптимизации должна поддерживаться высшим руководством предприятия и находиться под его постоянным контролем.

 

В настоящий момент масштабные программы тотальной оптимизации производства реализуются на нескольких металлургических предприятиях России. Например, в рамках реализации программы на Выскунском металлургическом заводе было внедрено 270 рацпредложений, суммарный эффект от которых за два года составил $30 млн.

 

В заключение стоит отметить, что оба подхода – Бережливое производство и Тотальная оптимизация производства основываются на раскрытии творческого потенциала сотрудников предприятия. В отличие от других управленческих технологий, ориентированных на жесткую регламентацию деятельности и усиление контроля "сверху-вниз", данные подходы позволяют вовлечь в процесс оптимизации работников всех уровней. При этом достигается комплексный эффект: предприятие работает более эффективно, сотрудники вовлечены в процесс реализации проекта и имеют возможность улучшить свои условия труда и материальную компенсацию.