Задачи и результаты контроля этапа

Подпроцесс	Результат
Контроль и отчетность
Управление рисками/спорными вопросами	Решенные спорные вопросы, меры по сдерживанию рисков, запросы на изменение
Управление проблемами	Решенные проблемы, спорные вопросы/риски, запросы на изменение
Контроль изменений	Изменения в области применения проекта, утвержденные запросы на изменение
Мониторинг и отчетность состояния проекта	Отчеты о состоянии работ (для заказчика и исполнителя), пункты действий
Управление работами
Контроль рабочего плана	Скорректированный рабочий план, бюллетени о состоянии работ
Контроль финансового плана	Скорректированный финансовый план, бюллетени о финансовом состоянии
Управление ресурсами
Контроль персонала	Оценка работы персонала, организационные изменения, скорректированная система назначений
Контроль материальных ресурсов	Запросы на оборудование, отчеты об установке и списании оборудования, отчеты о неисправности оборудования
Управление качеством
Обзор качества	Решения по комментариям к обзору
Аудит качества	Формы с описанием проведения аудита, отчеты по аудиту
Система качества	Отчет по показателям качества
Управление конфигурацией
Контроль документов	Контролируемые документы, неконтролируемые документы
Управление конфигурацией	Элементы конфигурации, версии, базовые наборы, изменения в конфигурации
Управление релизами	Релизы, комментарии к релизам
Учет состояния конфигурации	Информация по управлению конфигурацией, бюллетени о состоянии ее элементов

 

Управление рисками. В рамках подпроцесса управления риска­ми идентифицируются, оцениваются и предпринимаются действия но контролю за рисками и спорными вопросами. Спорные во­просы часто связаны с рисками, изначально идентифицирован­ными для проекта, и по ходу проекта требуют обсуждения, отсле­живания и разрешения. В процессе выполнения проекта могут выявиться новые риски, которые также требуют обсуждения, при­нятия мер по их сдерживанию и отслеживанию. Риски и спорные вопросы имеют сходные характеристики.

Риски — это то, что мо­жет произойти и повлиять на проект, если не будут предприняты Меры по их сдерживанию.

Спорные вопросы — это нечто более оп­ределенное; спорные вопросы могут оказать влияние на проект, если не будут предприняты меры по их разрешению.

Разница меж­ду этими понятиями не столь существенна, важным является лишь то, что данный под процесс — это управление тем, что может уг­рожать успеху проекта. Спорные вопросы могут способствовать появлению новых рисков и изменений, управление которыми должно проводиться в рамках соответствующих под процессов. Меры по сдерживанию рисков могут повлиять на распределение работ по проекту.

Управление проблемами. В рамках подпроцесса управления про­блемами идентифицируются и контролируются проблемы, возни­кающие при выполнении проекта. Проблемы появляются в том случае, когда результаты не оправдывают ожиданий. Проблемы должны подвергаться изучению, чтобы убедиться, что они не вле­кут каких-либо существенных изменений (в этом случае иници­ируется под процесс «контроль изменений») или выявления спор­ных вопросов, требующих решения (в этом случае запускается подпроцесс «управление рисками/спорными вопросами»). По ходу проекта проблемы необходимо регистрировать и отслеживать их разрешение. Один из способов — заполнение форм и журнала отчетов по проблемам. Использование этих отчетов помогает ква­лифицировать проблемы, располагать их по приоритетам, отсле­живать их разрешение. Вопросы о ходе разрешения проблем вклю­чаются в отчетность о состоянии проекта.

Контроль изменений. В рамках подпроцесса «контроль измене­ний» ведется контроль за базовыми изменениями в проекте, вклю­чая изменения в области применения проекта. Запросы на изме­нения могут формироваться в команде проекта или поступать от заказчика. Исходным материалом для запросов служит принятие к разрешению проблемы или спорного вопроса. Заказчик может вносить изменения, например, в связи с изменившимися услови­ями бизнеса или в связи с обстоятельствами, которые могут по­ложительным образом повлиять на ход выполнения проекта. Ключевым моментом этого подпроцесса является определение области изменений и подтверждение того факта, что эти измене­ния согласованы, утверждены и включены в рабочий план. Согла­сование вопроса относительно того, как рассчитывать время, за­трачиваемое на исследование воздействия изменений, должно быть достигнуто на ранних стадиях проекта и отражено в плане качества работ по проекту.

Мониторинг состояния и отчетность. В рамках подпроцесса «мо­ниторинг состояния и отчетность» ведется контроль за состояни­ем проекта. Отчеты о состоянии проекта подготавливаются в рам­ках каждого из процессов управления проектом. Например, в рамках процесса управления работами отслеживаются изменения, связанные с информацией о фактических затратах и текущем со­стоянии выполнения индивидуальных задач. Подпроцесс «мониторинг состояния и отчетность» объединяет данные по каждому из процессов в общий отчет. Периодичность составления отчетов (ежедневно, еженедельно и т.д.), их формат, порядок рассылки согласовываются с заказчиком и документально закрепляются в плане качества работ по проекту. В плане качества должны быть определены различные уровни отчетности о состоянии проекта. Каждый уровень имеет свою степень детализации и различный акцент. Примерами распределения по уровням могут служить ко­манда проекта исполнителя, команда проекта заказчика, спонсор проекта, бизнес-менеджер исполнителя, наблюдательный совет и др.

Контроль рабочего плана. В рамках данного подпроцесса на ре­гулярной основе производится оценка состояния проекта относи­тельно запланированного в рабочем плане, предпринимаются корректирующие действия, подготавливается отчетность для за­казчика и исполнителя.

Контроль финансового плана. В рамках данного подпроцесса контролируется исполнение финансового плана проекта и подготавливается информация о финансовом состоянии работ для от­чета перед заказчиком и исполнителем.

Контроль персонала. В рамках данного подпроцесса рассматри­ваются вопросы, связанные с управлением персоналом в ходе вы­полнения проекта.

Контроль материальных ресурсов. В ходе выполнения проекта может возникнуть необходимость внесения изменений и допол­нений в инфраструктуру проекта. В рамках данного подпроцесса псе эти корректировки будут фиксироваться и рассматриваться с точки зрения обеспечения материальными ресурсами, уровня сер­висного обслуживания и т.д.

Обзор качества. В рамках этого подпроцесса проводится анализ результатов работ по проекту на предмет соответствия стандартам и требованиям проекта (непротиворечивость, полнота, точность). В соответствии с планом качества работ по проекту обзоры каче­ства подготавливаются регулярно в ходе проекта вместе с соответ­ствующими комментариями к обзору. Обзоры качества могут под­готавливаться с участием заказчика или только командой проекта исполнителя (это зависит от степени доверия между участниками проекта и их готовности к взаимодействию).

Аудит качества. В рамках данного подпроцесса проводится аудит проекта с целью оценить, насколько ход выполнения проекта со­ответствует планам проекта, а также установленным стандартам и процедурам. Целью подпроцесса является подтверждение того факта, что установленные процедуры выполняются и что они со­ответствуют требованиям проекта. Аудит проекта проводится в соответствии с планом качества работ по проекту (составляется отчет по аудиту и форма «Проведение аудита»).

Система качества. В рамках данного подпроцесса анализиру­ются показатели материальных затрат, затрат времени и качества работ по проекту в целях контроля и совершенствования как хода самого проекта, так и процесса управления проектом. Примерами специфических показателей могут служить число проблем, обна­руженных на каждом из уровней тестирования, перечень открытых и закрытых рисков и спорных вопросов за какой-то определенный промежуток времени. Как минимум должно отслеживаться несо­ответствие между оценкой затрат времени, которые планируются на выполнение той или иной задачи, и реально затраченным вре­менем (данные о несоответствии затем могут быть переданы для анализа тем, кто эти оценки выполнял).

Контроль документов. Данный подпроцесс предусматривает со­здание и ведение документации по проекту. Документы использу­ются для хранения различной информации, связанной с проектом. Целью данного подпроцесса является обеспечение гарантий того, что: документы доступны для ознакомления и защищены от не­санкционированного доступа; ведение формальных документов строго контролируется; получатели документов осведомлены о статусе документов; до выпуска документы проходят необходимую процедуру обзора и утверждения.

Контроль конфигурации. Данный подпроцесс предназначен для управления элементами конфигурации. В ходе выполнения про­екта должна быть предусмотрена возможность модификации эле­ментов конфигурации (например, в связи с новыми результатами по проекту или реализацией каких-либо внесенных в проект из­менений). Новый результат по проекту, как правило, означает со­здание нового элемента конфигурации. Внесение изменений в элемент конфигурации влечет за собой создание новой версии данного элемента. В какой степени будет осуществляться контроль за изменениями в элементе конфигурации, зависит от состояния этого элемента. В ходе выполнения проекта может оказаться не­обходимым зафиксировать состояние конфигурации в какой-либо момент времени путем создания именованной версии для каждо­го элемента конфигурации. Как только такой базовый набор фор­мируется, он логически «замораживается», т.е. версии элементов конфигурации в этом наборе остаются неизменными.

Управление релизами. В рамках данного подпроцесса готовятся релизы и обеспечивается их доставка определенным адресатам, в том числе и заказчику. Релизы представляют в разнообразных формах и форматах такие элементы из депозитария управления конфигурацией, как документация, исходный код, исполняемые модули и файлы с данными. Релизы могут быть получены из де­позитария, когда это необходимо для выполнения проектных задач или по требованию заказчика. Для релизов, имеющих сложную структуру или требующих повторяющегося выполнения, проце­дура подготовки должна быть задокументирована. Если процеду­ра создания релизов сложна и может быть автоматизирована, то следует рассмотреть возможность использования инструментальных средств для поддержки этой процедуры. Кроме того, автома­тическая поддержка релизов целесообразна в случае, если: рас­сылка производится одновременно во многие места; релизы вы- J пускаются часто; установка релизов сложна. Выпуск релиза для заказчика должен быть подтвержден в справке о релизе. Запись в справке не означает приемку релиза заказчиком, это лишь под­тверждение факта получения релиза.

Учет состояния конфигурации. В рамках данного подпроцессах отслеживается состояние элементов конфигурации и конфигурации в целом. Цель подпроцесса «учет состояния конфигура­ции» — предоставлять актуальную информацию о состоянии всех элементов конфигурации из управления конфигу­рацией. Такая информация включает: 1) описание элементов конфигурации; 2) описание конфигурации, которую представ­ляют базовые наборы; 3) момент времени, в который были за­фиксированы базовые наборы; 4) историю конфигурации (вер­сия и изменения) для каждого базового набора; 5) состояние элемента конфигурации; 6) причина изменения элемента кон­фигурации. Несмотря на то что информация о состоянии обыч­но подготавливается для обзоров по управлению, она должна быть доступна для всего персонала проекта. Для этого исполь­зуются стандартные отчеты, подготавливаемые при помощи инструментальных средств автоматизации управ­ления конфигурацией.

 

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Среди наиболее вероятных областей риска при контроле этапа можно отметить следующие: 1) изменения не управляются, в ре­зультате происходит «сползание» области применения проекта; 2) влияние спорных вопросов, изменений и проблем оценивается неадекватно; 3) обзоры состояния работ проводятся поверхностно и нерегулярно; 4) стратегии по сдерживанию рисков не исследу­ются на предмет их эффективности; 5) в ходе управления проектом спорные вопросы часто не находят разрешения; 6) получение ре­зультатов проектных работ не контролируется; 7) не проводятся обзоры качества работ, связанных с получением ключевых резуль­татов.

Для смягчения этих рисков рекомендуется:

· использовать процедуру контроля изменений, передачу изме­нений, влияющих на проект, в ведение спонсора проекта;

· систематически оценивать последствия рисков;

· регулярно проводить обзоры проекта и обзоры рисков с представителями проекта с обеих сторон;

· регулярно проводить совещания по неурегулированным спор­ным вопросам в проекте. Вести список спорных вопросов «го­рячая десятка», требующих первоочередного разрешения;

· вести репозитарий управления конфигурацией и использовать процедуру управления конфигурацией;

· составить план обзоров качества работ, связанных с получени­ем ключевых результатов, и обучить персонал эффективно про­водить такие обзоры.

ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ

В рамках этого вопроса рассматривается технология проведения ра­бот при контроле этапа. Предлагается ряд практических рекомендаций и комментариев по каждому из процессов управ­ления проектом.

Контроль и отчетность. Управление подпроцессами в рамках данного процесса предполагает поддержание партнерских отно­шений между участниками проекта, а также контроль хода выпол­нения проекта. Основными используемыми методами являются твердое руководство, взаимодействие участников проекта, управ­ление конфликтами, анализ и разрешение проблем. Наиболее критичным подпроцессом в рамках контроля этапа является «мо­ниторинг и отчетность состояния проекта». Подготовка регуляр­ных отчетов и обзоров о состоянии проекта могут обеспечить ос­нову эффективного управления проектом. В этих обзорах предо­ставляется большой объем информации, при помощи которой можно выявить проблемы до того, как они выйдут из-под конт­роля. Рекомендуемые типы обзоров приведены ниже. Отметим, что следует различать обзоры состояния управления проектом и технические обзоры проекта.

Обзоры состояния команды проекта проводятся еженедельно с целью оценки деятельности команды и составления планов на предстоящую неделю (недели). В эти обзоры включается также обсуждение спорных вопросов и проблем. При подготовке обзоров используется информация из отчетов о работе персонала, на ос­новании которой вносятся изменения в рабочие планы. За подго­товку таких обзоров отвечает менеджер проекта.

Обзоры состояния проекта проводятся, как правило, ежемесячно. Отчет, в котором обобщается информация по состоянию проекта, проблемам, рис­кам, спорным вопросам, предлагаемым изменениям, предостав­ляется менеджером проекта как заказчику, так и исполнителю. Отправной точкой для проведения совещания является анализ текущего состояния проекта, подготавливаемый менеджером про­екта.

На совещаниях наблюдательного совета (периодичность про­ведения совещаний определяется, как правило, спонсором про­екта) обсуждаются обзоры о состоянии проекта и спорные вопросы бизнеса, имеющие отношение к проекту. Проект на данных сове­щаниях представляют менеджеры проекта, а также бизнес-менед­жер. Отметим, что не следует настаивать на изменениях в оценке или выборе направления непосредственно в ходе совещания. Лучше тщательно продумать эти вопросы, проверить факты, взве­сить варианты перед тем, как вынести подобные решения.

Успех проекта во многом зависит от уровня взаимодействия между членами команды проекта. Налаживание и поддержка та­кого взаимодействия должны быть предметом постоянной заботы менеджмента. Никакие формальные отчеты не могут заменить неформального общения членов команды проекта друг с другом. Такое общение может дать неоценимую информацию о личных и профессиональных качествах членов команды, помочь разрешить различного рода проблемы.

Управление работами. Подпроцессы «контроль рабочего плана» и «контроль финансового плана» обычно осуществляются синх­ронно с подпроцессом «мониторинг и отчетность состояния про­екта». Применяемая в данном процессе технология представляет собой комбинацию методов, которые использовались при пла­нировании этапа, плюс оценка и анализ выполнения плана. Контроль исполнения рабочего плана проводится регулярно, его результатом является сопоставление плановых и фактических данных. Затем, если в этом есть необходимость, проводится кор­ректировка плана с целью приведения его в соответствие с дей­ствительностью.

Отметим, что нужно постараться избежать следующих «лову­шек» при контроле рабочего плана: 1) увлечение корректировкой плана, попытка сделать «совершенный» рабочий план; 2) рабочий план противоречит процедуре контроля проекта; 3) рабочий план слишком общий или излишне подробный; 4) наличие задач управ­ления на критическом пути проекта. Эффективный контроль вы­полнения рабочего плана предполагает прежде всего проверку адекватности самого плана требованиям проекта. Согласно рабо­чему плану члены команды проекта могут точно планировать свою загрузку. Каждый член команды проекта один раз в неделю должен представить отчет о затраченном рабочем времени. Отметим, что для удобства информацию о затраченном рабочем времени лучше учитывать не в один день, а по мере того, как она поступает.

Управление ресурсами. Цель управления персоналом и инфра­структурой проекта на стадии контроля этапа заключается в том, чтобы организовать эффективную реализацию задач проекта. Большинство используемых методик касается работы с персона­лом проекта. Кроме методов, используемых в планировании, су­ществуют методики, которые связаны с такими аспектами, как контроль исполнения, формирование команды, проблемы мотивации, лидерства и управления конфликтами. Необходимо про­вести проверку рабочего плана на предмет определения потреб­ностей в материальных ресурсах на конкретном этапе. Так как в ходе проекта информация обобщается и детализируется, то мож­но более определенно идентифицировать потребности в крити­ческих ресурсах. В первую очередь это относится к задачам, ре­сурсы для которых предоставляют заказчик или поставщики. Действовать следует решительно и оперативно, чтобы проблемы с материальными ресурсами (их нехватка или отсутствие) не яви­лись причиной невыполнения задачи в срок. Отметим, что необ­ходимо определить, кто будет нести ответственность за ресурсы. Этот человек должен реально представлять потребности в ресур­сах и быть в состоянии обеспечить необходимые услуги и продук­ты. Учитывая возможность возникновения бюрократических про­волочек, он должен обладать упорством и навыками умелого ведения переговоров.

Надо иметь в виду, что методы, которые используются при ра­боте с персоналом проекта, оказывают значительное воздействие на проект, а также влияют на профессиональное развитие персо­нала. Для разъяснения целей проекта роли и ответственность чле­нов команды следует представить в виде документов. Регулярно проводимые совещания по работе персонала позволяют концен­трировать усилия персонала на целях проекта, а также обеспечи­вают обратную связь членов проектной команды с менеджментом компании.

Управление качеством. Подпроцесс управления качеством в рам­ках стадии контроля этапа строго координируется с выполняемы­ми задачами. Методы, используемые при контроле этапа для обе­спечения качества продукта, включают сквозной контроль, инс­пекции, технические обзоры, тестирование и обзоры результатов.

К процессам обеспечения качества относят аудит, анализ и оцен­ку показателей качества. В той или иной форме показатели каче­ства должны быть определены для каждой задачи. Для всех резуль­татов проекта устанавливаются свои критерии качества. Для мо­ниторинга ключевых результатов этапа планируется проведение обзоров качества работ.

Отметим, что план качества работ по проекту должен соблю­даться на всех уровнях, даже если проект имеет достаточно плот­ный график. Стоит один раз «срезать углы», и последствия могут быть непредсказуемыми. Поэтому компромиссов в этом вопросе следует избегать. Также важно, чтобы меры по обеспечению каче­ства, которые фиксируются в плане качества, соответствовали требованиям проекта. Меры по обеспечению качества должны оцениваться. Оценка может быть положительной или отрицатель­ной. В любом случае такая обратная связь должна быть конструк­тивной и информативной, а не простой констатацией наличия проблем. Желательно, чтобы были представлены предложения, подходы и методы совершенствования процесса управления ка­чеством. План качества оказывается конструктивным, только если меры по обеспечению качества применяются для конкретных ре­зультатов данного проекта.

Управление конфигурацией. Подпроцессы управления конфи­гурацией используются для того, чтобы обеспечить сохранность базовых результатов предыдущего этапа и результатов текущего этапа. Управление конфигурацией является элементом системы управления проектом, так как в нем реализуется стратегия, пред­назначенная для защиты создаваемых продуктов. Например, в проектах, связанных с информационными технологиями, на сто­имость программного обеспечения обычно приходится значитель­ная доля общей стоимости проекта

РОЛЕВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА