Жизненный цикл управления проектом

Разделение проекта на этапы обеспечивает высокую степень контролируемости управления и снижает уровень неорганизован­ности. Окончание каждого этапа характеризуется подготовкой набора проектных результатов, которые передаются заказчику для анализа и приемки. Каждый переход от одного этапа к другому представляет собой стратегическую точку в ходе выполнения про­екта, в которой подтверждается развитие проекта в направлении, соответствующем потребностям заказчика. Все вместе этапы про­екта образуют жизненный цикл проекта (рис. 1.3.)

Выделяют следующие стадии жизненного цик­ла управления проектом:

• планирование проекта — задачи, относящиеся к данной стадии,

определяют проект с точки зрения области его применения, качества работ, их сроков и стоимости. Также в этих задачах описываются организация работы с ресурсами и обязанности по ведению проекта;

 

Рис. 1.3.

• планирование этапа – в эту стадию объединены задачи, которые корректируют планы и процедуры проекта в зависимости от этапа;

• контроль этапа — задачи этой стадии выполняются параллель­но с этапом создания продукта и предназначены для монито­ринга и составления отчетности по ходу этапа;

• завершение этапа — задачи этой стадии обеспечивают оконча­ние работ по этапу и приемку результатов этапа;

• завершение проекта — результатом выполнения задач, относя­щихся к данной стадии, является достижение удовлетворитель­ных итогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до его окончания.

 

 

Лекция 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

ЗАТРАТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Опыт показывает, что затраты труда и материальных ресурсов на управление проектом обычно составляют от 10 (для небольших проектов) до 25% (для крупных проектов) общих затрат по проек­ту. Рост данного показателя по мере увеличения масштаба проек­та связан с тем, что сложнее становится контролировать этапы проекта и координировать действия между членами команды про­екта. Кроме того, на этот показатель влияет продолжительность проекта, так как с увеличением длительности этапов соответ­ственно увеличиваются затраты на управление этапом. В табл. 1.1 приводятся данные, в которых суммирован опыт корпорации Oracle при управлении проектами средних размеров. В графах таб­лицы указывается процент затрат на управление каким-либо про­цессом на каждой стадии жизненного цикла проекта. Итог по каждой графе представляет собой суммарные затраты по стадии жизненного цикла проекта, итог по строке — суммарные затраты по процессу управления. К примеру, из таблицы видно, что «кон­троль этапа» — наиболее затратная стадия в управлении проектом, а «управление работами» — наиболее затратный процесс.

Таблица 1.1

Распределение затрат по процессам управления проектом

Процессы управления проектом	Планиро­ вание проекта	Планиро­ вание этапа	Контроль этапа	Заверше­ние этапа	Заверше­ ние	Итого
Контроль и отчетность
Управление работами
Управление ресурсами
Управление качеством
Управление конфигурацией
Итого

При оценке затрат на управление проектом можно воспользо­ваться методом оценки как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Оценка «снизу вверх» может быть получена из структуры разби­ения работ по задачам, содержащей оценочные показатели. Эти показатели используются в формулах оценки, по которым рассчи­тывается оценка для каждой задачи. Основными оценочными по­казателями для данного типа оценки являются сложность проек­та и общие затраты по выполнению проекта. Те же самые показа­тели можно использовать для расчета оценки «сверху вниз». Например, анализ функциональных точек дает возможность оце­нить затраты по выполнению. Затем, как только будет выведен подходящий для проекта коэффициент (соотношение) «управление/выполнение», можно будет воспользоваться данными табл. 1.1 в качестве руководства по распределению затрат на управление проектом.

Отметим, что данные таблицы, касающиеся стадий «планиро­вание этапа», «контроль этапа» и «завершение этапа», представ­ляют собой обобщенную цифру по всем этапам проекта. Распреде­ление затрат по каждому этапу различается в зависимости от дли­тельности этапа и общих затрат на этап.

2. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ «ИСПОЛНИТЕЛЬ ЗАКАЗЧИК»

Персонал для выполнения проекта может набираться как из сотрудников самой организации, в которой осуществляется проект, так и из сотрудников какой-либо внешней организации. Также проект может выполняться командой из представителей исполни­теля и заказчика проекта. При этом исполнитель и заказчик со­вместно формируют команду по управлению проектом, которая несет ответственность за его успех. Заказчик должен предоставить для выполнения проекта материальные ресурсы и персонал. Исполнитель, со своей стороны, также предоставляет персонал и субподрядчиков. Отметим, что задачи, связанные с выполнением договорных обязательств, не относятся к процессам управления проектом. Предполагается, что договор должен быть подписан до начала осуществления проекта. Также должно учитываться, что и у заказчика, и у исполнителя могут существовать свои внутренние процедуры управления проектом. Все эти аспекты взаимоотноше­ний «исполнитель—заказчик» надо иметь в виду в процессе управ­ления проектом.

КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ

Со стороны заказчика ключевые роли в управлении про­ектом играют спонсор проекта и менеджер проекта.

Спонсор про­екта — роль, в ведении которой находится бюджет проекта (это может быть отдельный человек или целый комитет). Спонсор про­екта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверж­дает правильность целей проекта.

Менеджер проекта со стороны заказчика назначается в том случае, если осуществление проекта организацией-заказчиком требует ежедневного управления. В круг обязанностей данной роли входит предоставление ресурсов заказ­чика, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта. Со стороны исполнителя ключевые роли в управлении проектом играют бизнес-менеджер и менеджер проекта.

Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, бизнес-менеджер представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком.

Менеджер проекта — это роль, на ко­торой в конечном счете лежит ответственность за успех или не­удачу проекта. Менеджер проекта обязан управлять такими аспек­тами проекта, как сроки, стоимость, область применения и ка­чество работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.