Роль менеджера проекта в команде

Важным фактором в обеспечении успеха проекта являются вза­имоотношения менеджера проекта со спонсором проекта, менед­жером проекта со стороны заказчика, персоналом проекта и биз­нес-менеджером исполнителя.

Взаимодействие со спонсором проекта включает информирова­ние высшего управленческого звена о спорных вопросах и про­блемах, которые носят критический характер, разработку реко­мендаций по изменениям в организации и области применения проекта, реализация которых необходима для успешного выпол­нения проекта, составление запросов на дополнительное финан­сирование (с обоснованием), определение «препятствий», которые могут оказать влияние на критические факторы успеха. Отметим, что не стоит перегружать высшее управленческое звено подроб­ностями. Так как время обычно ограничено, то следует сконцен­трироваться на наиболее важных моментах, подготовив по каждо­му из них краткое сообщение.

Взаимодействие с менеджером проекта со стороны заказчика предполагает обсуждение состояния проекта, включая соотно­шение запланированных и фактических затрат, корректировку финансового состояния и прогнозов, основанных на текущих дан­ных и оценке затрат по завершению проекта, обсуждение спорных вопросов, касающихся бизнеса, области применения проекта, пер­сонала. Отметим, что при общении с заказчиком важно настро­иться на успех. Необходимо четко определить, что должно быть сделано, кто будет ответственным и т.д. Наиболее подходящими средствами взаимодействия являются совещания (встречи) и от­четы о состоянии работ по проекту.

Взаимодействие с персоналом проекта характеризуется тем, что подробную информацию о состоянии проекта персонал получает на периодически проводимых совещаниях, а также на неформаль­ных встречах. На этих обсуждениях затрагиваются следующие вопросы: по конкретным задачам (подведение итогов, достигнутые результаты, планы и т.д.), определение ближайших целей и необ­ходимых результатов, разрешение спорных вопросов и проблем. Отметим, что должна быть полная ясность относительно того, кто несет ответственность за выполнение конкретной задачи или ка­кое-либо действие. Если при проведении совещания не все пун­кты повестки дня отработаны, то совещание необходимо отложить на более поздний срок. Необходимо убедиться, что в протоколе совещания четко расписана ответственность за выполнение уста­новленных задач.

Взаимодействие с бизнес-менеджером исполнителя охватывает обсуждение запросов на выделение ресурсов, достижение единого понимания договорных обязательств, получение одобрения на изменения в договоре, планирование и обзор состояния работ по проекту, а также контроль финансового состояния, определение новых возможностей в предоставлении услуг заказчику со сторо­ны исполнителя.

 

 

Лекция 4. «ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА» УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект орга­низуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золо­тыми правилами» управления проектами.

ПРАВИЛЬНЫЙ СТАРТ

Для практически любого начинания последствия неудачного стар­та бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как пра­вило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет осуществляться.

 

РАБОТА С ЗАКАЗЧИКОМ

Определяйте, кто наиболее заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направ­ления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заин­тересованных сторон — использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет или комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют результаты проекта люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и по­требности этих людей, то можно добиться реальных выгод в биз­несе для заказчика и получить удовлетворение от хорошо выпол­ненной работы.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЕКТА

Достигайте соглашения с заказчиком о четком определении обла­сти работ и взятых обязательствах. Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает испол­нитель, связана с бизнес-целями заказчика и какие основные вы­годы получит заказчик при их реализации.

 

ПЛАН

Не пытайтесь составлять план того, чего не знаете. Лучше пла­нировать на короткий срок, подробно описав циклы «план — выполне­ние —результаты». Это самый простой и, возможно, самый эффек­тивный способ управления рисками. Должен быть микро план на текущий этап, затем микро план на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (осо­бенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение заказчику. Но отметим, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

 

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Определяйте основные риски, анализируйте их воздействие, раз­рабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изме­нение в требованиях к проекту, области его применения, подходе к проекту представляет собой риск, который должен быть обяза­тельно оценен и включен в план. Если риски по проекту не отсле­живаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат. Необходима специальная методика для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и га­рантии достижения критических факторов успеха.

ПОДБОР КОМАНДЫ

Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключени­ем. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается» в состав или имеет большие потенциальные возможности. Важное значение имеет способность индивида к адаптации, его умение «вписываться» в коллектив. Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек». Следовательно, при подборе людей необ­ходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умением работать в команде.

 

ПОДДЕРЖКА КОМАНДНОГО ДУХА

Проводите больше времени вместе, чтобы у членов команды про­екта возникало ощущение принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте — всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Надо четко представлять, как эти цели будут достигну­ты командой проекта. Это особенно важно для тех членов коман­ды, кто «влился» в команду не с самого начала работ по проекту. Следует акцентировать внимание на персональной ответствен­ности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабо­чую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это каса­ется выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей.

Признательность — один из основных мотивов, побуждающих к работе.