Решение по прекращению деятельности неприбыльного сегмента.

Для анализа финансовых последствий элиминирования сегмента компании необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибылях и убытках компании, используя маржинальный подход, один из которых включает все данные о сегменте, а во втором эта информация исключается. Основная проблема, которую необходимо решить здесь — оставить продукт, услугу или подразделение или элиминировать их.

Эта задача близко связана с задачей анализа структуры продаж (выбора оптимального ассортимента продукции). В обеих для их решения используется маржинальный подход. Но цели анализа различны. В одном случае целью является максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, в другом акцент переносится на исключение неприбыльного сегмента.

Рассмотрим пример. В табл. 10 представлены данные для корпорации АВС: отчет о финансовых результатах всей компании и отдельно по подразделению С. Табл. 7 иллюстрирует формат документа для альтернативных решений.

В данном примере предположили, что все постоянные затраты, отнесенные к сегменту, были устранимыми затраты, т.е. затратами, которых можно избежать, если прекратить деятельность С.

Таблица 10

Отчет о финансовых результатах	Подразделения А и В	Подразделение С	Итого по подразделениям
1) Выручка от продаж	135 000	15 000	150 000
2) Переменные затраты	52 500	7 500	60 000
3) Маржинальная прибыль (1 – 2)	82 500	7 500	90 000
4) Постоянные затраты (которые можно прямо отнести к определенному сегменту)*	55 500	16 500	72 000
5) Прибыль (убыток) по подразделениям (3 – 4)	27 000	(9 000)	18 000
6) Нераспределенные по сегментам постоянные затраты			12 000
7) Прибыль до налогообложения (5 – 6)			6 000

*Прослеживаемые постоянные затраты — постоянные затраты, которые прямо связаны с операциями сегмента предприятия и могут быть отнесены на продукт или сегмент без распределения.

Устранимые затраты — это затраты, которые будут исключены, если определенный продукт перестает производиться, услуга оказываться или целое подразделение предприятия прекращает свою деятельность, т.е. вместе с устранением сегмента устраняются и эти затраты.

Анализ табл. 10 и 11 показывает, что в случае ликвидации подразделения С прибыль корпорации увеличится на 9 000 р.

Другой взгляд на это решение получается, если сконцентрировать внимание на третьей колонке табл. 11. Отклонение прибыли на 9 000 р. может быть объяснено отклонениями выручки и элементов по двум альтернативам.

Таблица 11

Анализ альтернатив

Показатели	Альтернативы
Оставить подразделение С	Ликвидировать подразделение С	Отклонение в пользу варианта «ликвидировать»
1) Выручка от продаж	150 000	135 000	(15 000) — уменьшение выручки
2) Переменные затраты	60 000	52 500	7 500 — сокращение затрат
3) Маржинальная прибыль (МПр.) (1 – 2)	90 000	82 500	(7 500) — уменьшение МПр.
4) Постоянные затраты	84 000	67 500	16 500 — сокращение затрат
5) Прибыль до налогообложения (3 – 4)	6 000	15 000	9 000 — увеличение прибыли

Приростный анализ данной проблемы представлен в табл. 12.

Таблица 12

Корпорация АВС. Приростный анализ выручки и затрат

Выигрыш в случае ликвидации подразделения С	Сумма
Увеличение выручки от продажи (объем продаж)	нет
Уменьшение затрат (7 500 + 16 500)	24 000
ИТОГО выигрыш	24 000
Потери в случае ликвидации подразделения С	Сумма
Уменьшение выручки от продажи (объема продаж)	15 000
Увеличение затрат	нет
ИТОГО потерь	15 000
Прирост прибыли в случае ликвидации (выигрыш минус потери)	9 000

Если все прослеживаемые постоянные затраты подразделения С являются устранимыми, то операционный убыток (9 000 р. в табл. 10) также является устранимым вместе с ликвидацией этого подразделения.

Очень важно выделить устранимые затраты, которые не всегда совпадают с затратами, прямо отнесенными на определенный продукт или сегмент. Устранимые затраты являются приростными затратами, так как они имели место только тогда, когда подразделение существовало.

Чтобы понять значение определения такой суммы устранимых затрат, предположим, что руководители и супервизоры («наблюдатель», «инспектор») подразделения С перейдут в другое подразделение, когда С прекратит свою деятельность. Из 16 500 р. постоянных затрат подразделения С заработная плата этих служащих составляла 12 000 р. В результате такого эффект от ликвидации подразделения С изменится.

Согласно нашему предположению, теперь устранимые постоянные затраты в случае ликвидации подразделения С составляют 4 500 р. (16 500 – 12 000).

Выигрыш в случае ликвидации
Уменьшение переменных затрат	7 500
Уменьшение постоянных затрат	4 500
ИТОГОвыигрыш	12 000
Потери в случае ликвидации
Уменьшение выручки от продажи	15 000
ИТОГО потери	15 000
Уменьшение прибыли в результате ликвидации подразделения С	3 000

Вообще говоря, невыгодно ликвидировать какой-либо сегмент деятельности, для которого суммарная маржинальная прибыль превышает устранимые постоянные затраты. Это правило фактически определяет основную идею приростного анализа прибыли. Если мы применим это правило к примеру, с корпорацией АВС, анализ будет следующим:

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ С
Маржинальная прибыль	7 500
Минус устранимые постоянные затраты	4 500
Изменение прибыли	3 000

Таким образом, весь предыдущий анализ можно свести к этим трем последним строкам. В случае ликвидации подразделения С прибыль корпорации АВС действительно уменьшиться на 3 000 р. Этот вывод справедлив, несмотря на то, что в отчете о действительности подразделения С показан убыток 9 000 р.

Таким образом, для решения о ликвидации неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги или подразделения) требуются два инструмента анализа:

1) составление отчета с использованием маржинального подхода, и

2) приростной анализ.

Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными в данном решении, а приростной анализ дает сравнение операционных результатов двух альтернатив, оставить сегмент или его ликвидировать.

Модернизация оборудования.

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин истанков на новые более производительные являются типичными задачами не только оперативного управления, гораздо в большей степени проблемами стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует, как правило, затрат значительных средств, и принятие такого решения должно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед, на весь срок эксплуатации новых капитальных активов.

Принятие решений по капитальным вложениям представляет один из наиболее важных и трудных классов задач, стоящих перед руководством компании. Большинство компаний разрабатывают долгосрочные планы, определяя будущую деятельность на пять, десять и более лет. Капитальные расходы являются интегральной частью этих долгосрочных планов.

Рассматривая принятие решений в оперативном управлении, надо остановиться на проблеме модернизации оборудования, возникающей в результате изменения текущих операций. Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Также здесь убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными к такого рода решениям.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объем продаж и выручка остаются без изменений и составляют сумму 100 000 р. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

1) Первоначальная стоимость — 130 000 р. (станок приобретен 7 лет назад). Оценочный срок полезной службы — 12 лет.

2) Ликвидационная стоимость на текущий момент — 10 000 р.

3) Остаточная стоимость — 60 000 р. (130 000 р. – [(130 000 –10 000) / 12] × 7 / амортизация по методу прямолинейного списания).

4) Оставшийся срок полезной службы оценен в 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю.

5) переменные расходы за год — 70 000 р.

По новому станку:

1) Цена — 50 000 р.

2) Срок полезной службы также оценен в 5 лет, и ликвидационная стоимость равна нулю.

3) Переменные расходы на год — 50 000 р.

В табл. 13 проведен анализ двух вариантов — заменить станок или оставить старый. Обратите внимание, анализируется результат за пять лет, за весь период эксплуатации нового станка.

Таблица 13

Анализ замены станка

Сравнение релевантных и нерелевантных данных (тыс. р.)

Показатели	Общая сумма за пять лет
Оставить	Заменить	Разница
Выручка от продаж			—
Переменные затраты
Остаточная стоимость старого станка: амортизация		—	—
Потери при преждевременной ликвидации	—		—
Ликвидационная стоимость	—	(10)
Новый станок: амортизация	—		(50)
Всего затрат
Операционная прибыль

Согласно определению релевантных данных, остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, так как это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не в состоянии. Следовательно, при решении проблемы замены оборудования данные об остаточной стоимости можно исключить из анализа. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет являться релевантной к такого рода решению, так как она повлияет на результат выбора, является величиной, различающей анализируемые варианты.

Затраты на приобретение нового оборудования всегда будут являться релевантными в этом решении, так как они присутствуют только в одном варианте, т. е. различают эти две альтернативы.

В табл. 14 представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

Таблица 14

Анализ замены станка

Сравнение релевантных и нерелевантных данных (тыс. р.)

Показатели	Общая сумма за пять лет
Оставить	Заменить	Разница
Переменные затраты
Ликвидационная стоимость старого станка	—	(10)
Амортизация нового станка	—		(50)
Всего релевантных затрат

Из анализа табл. 14. очевидно следует, что для организации в целом замена старого станка на новый принесет прибыль в сумме 60 000 р. в результате сокращения затрат за весь срок службы оборудования на эту сумму. Но руководитель нижнего уровня, например, начальник цеха, в котором планируется замена станка, может думать иначе. Как правило, оценка его деятельности, на которой основывается его продвижение по службе, премирование по результатам работы, производится в краткосрочном периоде. В результате замены станка вряд ли будет получен положительный эффект в первом году его эксплуатации. Анализ замены оборудования для первого года показан в табл. 15.

Таблица 15

Показатели	Первый год (тыс. р.)
Оставить	Заменить
Выручка
Затраты и потери:
— переменные
— амортизация
— потери при замене	—
Всего затрат и потерь
Операционная прибыль		(10)

Как видим, в результате замены станка в первом году выявляется убыток в размере 10 000 р. если оставить старый станок, то с точки зрения начальника цеха ситуация будет для него более благоприятная, результаты деятельности цеха будут соответствовать запланированным.

В практической жизни часто интересы компании в целом в долгосрочном периоде вступают в противоречие с интересами конкретных лиц или их групп за более короткие периоды. В такой ситуации необходимо при оценке деятельности конкретных менеджеров и подразделений включить в анализ возможные негативные последствия от принятия решения, выгодного для компании в целом.

Для полного понимания изложенного материала напомним основные понятия и термины учета долгосрочных активов. Первоначальная стоимость — это стоимость приобретения актива, включая цену закупки, расходы по транспортировке, установке, монтажу и т.п. Остаточная (текущая) стоимость представляет собой неамортизированную часть стоимости актива и равна первоначальной стоимости минус накопленная амортизация. Ликвидационная стоимость — это оценочная стоимость металлолома, отходов или стоимость обмена материального актива на момент его выбытия. Согласно правилам учета, в западных странах амортизируется первоначальная стоимость за минусом ликвидационной стоимости, а не вся первоначальная стоимость, как принято в российском бухгалтерском учете. Также напомним, что оценочный срок полезной службы и прогнозная ликвидационная стоимость в ходе эксплуатации объекта могут быть пересмотрены.