Управление затратами туристических организаций.

 

Ни одно управленческое решение нельзя осуществить без затрат, и от его реализации всегда ожидается определенный результат. Разница между этим результатом и затратами на него объективно характеризует успешность решения.

Главный объект управленческого учета - текущие затраты основной деятельности. Эти затраты осуществляются за счет собственных оборотных средств (оборотного капитала) и возмещаются в выручке от реализации туров. Возникает потребность управления затратами и результатами продаж, сопоставления расходов и доходов основной деятельности, что и составляет основу целевого назначения управленческого учета.

Состав, методы измерения и оценки затрат в управленческом учете существенно отличаются от финансового учета.

Большое значение имеет деление затрат на релевантные (зависящие от принимаемого решения) и нерелевантные (неизбежные при любом варианте решения). Допустим, Вы арендуете офис, часть площадей которого пустует. По каким-то причинам Вы сочли уместным создать и разместить на этих пустующих площадях новый отдел, который будет заниматься новым направлением туризма (например, турами в Таиланд, которыми Вы до этого не занимались). Тогда по отношению к этому решению расходы на аренду площадей, занимаемых новым отделом, будут нерелевантные, а расходы на оплату труда сотрудников отдела - релевантными. Такое деление вытекает из достаточно простого соображения: оплачивать аренду ВСЕГО офиса Вы будете независимо от того, создадите или нет новый отдел, а вот зарплату сотрудникам нового отдела будете платить только при условии его создания. Забегая вперед, на этом основании могу высказать мысль, которая некоторым может показаться «крамольной» - не следует слепо «размазывать» накладные расходы по подразделениям, видам деятельности и/или продуктам, ведь по отношению к ним эти расходы могут оказаться нерелевантными. В данном примере расходы на аренду офиса выступали в качестве нерелевантных, однако, если Вы решите рассадить Ваши отделы по отдельно арендуемым помещениям, то арендная плата тут же превратится в релевантные расходы по отношению к ним. Как правило, релевантные затраты являются устранимыми (их можно избежать при ином варианте решения), а нерелевантные -неустранимыми (их избежать невозможно).

Существует необходимость различать реальные (бухгалтерские) затраты и вмененные издержки. На любом предприятии ресурсы ограничены. Принимая решение об их перераспределении в пользу одного направления, Вы тем самым ограничиваете другое направление, которое, соответственно, тоже Вам зачем-то нужно. Например, Вы решили расширить отдел туров в Египет, приняв на работу в него дополнительного менеджера. Вы ограничены в площадях, поэтому увольняете менеджера отдела туров в Грецию. Один менеджер египетского отдела приносит Вам в год 10.000 долларов, а один менеджер греческого - 11.000 долларов. Затраты на обоих менеджеров одинаковы. Таким образом, Ваши реальные затраты по этому управленческому решению будут равны нулю, а вмененные издержки составят 11.000-10.000=1.000 долларов в год.

С целью отделения обычной деятельности фирмы от инвестиционной выделяют текущие затраты и капитальные вложения. Текущие затраты осуществляются с целью обеспечения обычной деятельности, а капитальные вложения направлены на развитие бизнеса, освоение новых рынков и т.п. При этом, как правило, источником капитальных вложений служат накопленная прибыль и/или заёмные средства. Текущие же затраты должны осуществляться за счёт выручки от обычных видов деятельности (если её для этого не хватает, то это значит, что предприятие работает с убытком).

Можно и нужно также делить затраты на прямые и косвенные (или накладные расходы). Прямые затраты можно отнести на себестоимость тура непосредственно, а накладные расходы - только пропорционально какой-то базе (например - его цене). К прямым затратам в туризме относятся стоимость перевозки и размещения, экскурсий, страховок и прочее подобное. В ряде случаев можно отнести к ним и бонусы турменеджеров. К накладным расходам относятся аренда офиса, оклады сотрудников, почтовые расходы, расходы на материалы и т.п.

Величина прямых затрат прямо зависит от количества реализованных туров, а величина накладных расходов - от интервала времени, за который они определяются. Поэтому, как правило, прямые затраты являются переменными (т.е. зависящими от количества туров), а накладные расходы - постоянными (т.е. не зависящими от количества туров) затратами. Соответственно, постоянные затраты Вы будете нести даже если не продадите ни одного тура. Выделяют также условно-постоянные затраты. К ним относят те издержки, которые изменяются скачкообразно при достижении какого-то уровня бизнеса. Например, в обычных условиях оклады сотрудников относятся к постоянным затратам, но если Вы увеличите объём реализации до определённого предела, когда сотрудники не смогут уже справляться со своими обязанностями существующими силами, то Вам придётся увеличить штат, т.е. скачкообразно повысить общий фонд оплаты труда.

Выявление эффективности реализации управленческих решений осуществляется путём сравнения плановых и фактических затрат, связанных с ним. Если для достижения запланированного эффекта фактические затраты оказались много больше плановых, то можно говорить о неэффективном воплощении плана в жизнь.

Чтобы в этом случае быстро выявить и устранить причину неэффективности, целесообразно детализировать учёт по статьям затрат. Как правило, перечни статей прямых затрат и накладных расходов управленческого учёта сильно отличаются. Общим у них является одно - и тот, и другой устанавливаются турфирмой самостоятельно, исходя из своих потребностей и специфики работы. В самом общем случае в перечень статей прямых затрат туроператора можно включить затраты на авиаперевозку, размещение в отелях, трансфер, страховку, экскурсионное обслуживание, оформление визы, вознаграждение турагентам и т.п. Для турагента же обычно не существует необходимости детализировать прямые затраты, ведь он продаёт целиком сформированный туроператором тур по общей цене (и себестоимости, соответственно). Тем не менее, такая необходимость может возникнуть и у турагента. Например, для того, чтобы отслеживать и сравнивать ценовые политики различных туроператоров на одном направлении. Правда, в этом случае придётся оперировать в учёте, скорее всего, расчётными величинами той или иной статьи прямых затрат. За то перечни статей накладных расходов туроператоров и турагентов практически не отличаются. Как правило, это оплата труда (с разделением на постоянную и переменную части), аренда помещений, услуги связи (с разделением на телефонную, Интернет и специальную), информационно-консультационные услуги, реклама (с разделением на её виды, используемые фирмой), материалы, затраты по претензиям, командировочные расходы, налоги и сборы (с разделением по видам), представительские расходы, охрана, финансовые расходы и прочие. Рекомендую оставить этот перечень открытым, путём добавления статьи «Прочие расходы», поскольку никто не знает достоверно, какие затраты в будущем Вам придётся совершать. Вполне возможно, что эти будущие расходы не впишутся в существующий перечень статей. Однако не следует увлекаться отнесением затрат на эту статью: есть риск отправить все расходы в «прочие» и потерять аналитику учёта. Можно посоветовать также регулярно (раз в год) просматривать расходы турфирмы на предмет введения в перечень новых статей и исключения неиспользуемых.

Для анализа эффективности деятельности турфирмы имеют значение и предельные издержки, т.е. средние затраты (общие или какие-то конкретные из указанных выше) на один тур, на одного туриста, на один человеко-день либо (что встречается чаще) - на один рубль выручки. Они позволяют оценить эффективность, абстрагировавшись от объёма продаж.