ТОП 10:

Если жизнеспособная система содержит в себе жизнеспособную систему, тогда их организационные структуры должны быть рекурсивны.



Данная теорема окончательно подтверждает справедливость ис­пользования на протяжении книги пятиуровневой иерархической мо­дели. Если жизнеспособная фирма организована таким образом, то также организованы и все ее жизнеспособные подразделения. Если так организовано подразделение, то также организованы ее жизне-способные более мелкие части, например ее отдельные заводы или фабрики. Если так организован завод, то так же организуются его цеха, а в них участки, основной единицей которых является чело­век. Цех, участок и человек — все организованы рекурсивно, по­скольку на этом построена наша модель, и это нужно подчеркнуть прежде всего.

Теория чисел, названная высшей арифметикой, имеет дело скорее со свойствами натуральных чисел, чем с самими числами. Касаясь знаменитой экспонеты, профессор Давенпорт, замечает: "особенно­стью высшей арифметики является огромная трудность, с которой часто сталкиваются при попытке доказать простые общие теоремы, которые совершенно естественно вытекают из численных примеров".

Руководители высших уровней встречаются с теми же проблема­ми при доказательстве их собственных общих теорем, одну из кото­рых я только что предложил. Это, я полагаю, обусловлено тем, что люди не там ищут путеводную нить, позволяющую создать единую теорию организации. Главное, с чем "разобралась" кибернетика, — это разнообразие, его создание и его количественный рост, его уве­личение и уменьшение, его фильтрация и управление им.

Поэтому разнообразие есть предмет и содержание современной те­ории управления в том сложном мире, в котором мы теперь живем, так же как физика вещества была предметом исследования наших предшественников.

Когда мы создаем наши модели и классифицируем наши представ­ления на основе разнообразия, мы понимаем, что в конечном счете хочет от нас управляющий независимо от того, что является источ­ником разнообразия. Процесс управления всегда был направлен на то, чтобы требуемое разнообразие обеспечивало стабилизацию предприятия и его выживание. Оно достигалось либо разработкой мето­дов уменьшения разнообразия, с которым столкнулось управление, либо увеличением разнообразия методов управления, либо (чаще всего) и тем, и другим одновременно. В табл.1 перечислены многие из наиболее известных методов достижения этой цели руководителя­ми. Как может показаться с первого взгляда, в них мало общего; од­ни связаны с кадровыми проблемами, другие с методами финансовой отчетности и т.д., но здесь прослеживается одна общая черта — не­обходимость добиваться требуемого разнообразия.

Как говорилось ранее, каждое уменьшение разнообразия ведет по самому факту к уменьшению потока информации и, следовательно, этим опасно. Но на это приходится идти. Каждое увеличение разно­образия увеличивает поток информации и само по себе ведет к не­стабильности. С таким риском тоже приходится считаться. Нам сле­довало бы лучше знать, что делать и как технически справляться с разнообразием, понимая смысл всех этих методов, имея в виду свя­занный с этим риск и прежде всего представление о возможности за­мены одного метода другим. Например, если целесообразно, то можно снизить созданную ранее напряженность персонала путем объяснения цели вводимой кадровой политики (при этом разнообра­зие возрастет), — как и вообще избежать перегрузки системы 5 можно снизив разнообразие где-нибудь еще.

 

Таблица 1

Некоторые организационные меры уменьшения разнообразия   Необходимое разнообразие   Некоторые организационные меры увеличения разнообразия
классы название смысл опасность классы название смысл опасность
Структурные Разукрупнение По производителям или по видам продукции Потеря синсргизма корпорации? Структурные Объединенная работа групп Обмен знаниями, опытом Ухудшение отчетности?
Специализация По расположению рынка Потеря синергизма рынка? Работа через верных помощ­ников Усиление власти начальника Распространение его недостатков?
Функционали-зация По профессии или услуге Снижение исполь­зования оборудования? Расширение ассортимента Приобретение другой фирмы. Создание новых областей предприни­мательства Перенапряжение руководителя? Старая технология?
Передача пол­номочий вниз Увеличение времени высше­му руководству Симптом уклонения от ответственности? Реорганизация Увеличение жизненного опыта всех Всеобщая неразбериха?
Всеобщая вов­леченность Немедленное решение проблем Потеря широких возможностей?
Планирование Краткосрочное Потеря дальней перспективы Просчеты в непре­рывности капитало­вложений? Кадровые Наем управляющих Наем экспертов Усиление возможностей. Усиление - управлсн- ческих функций Вовлечение и политику? Рекомендация окажется неподходящей?
Долговременное Пусть срочные проблемы реша­ют сами "В конце концов мы все умрем"? Консультанты-советники Использование лучшего из практики Тенденциозен? Безответствен?
Определение приоритетов Последователь­ность их рассмотрения Разрушение систематических взаимодействий? Консультаты по внедрению Ускорение внедрения Та ли квалификация?
Очень деталь­ное планиро­вание Хорошо "смазан­ный механизм" Всеобщая одержи­мость тривиалыю-стями? Консультанты, полномочные бороться с разнообразием Сдерживание действий путем дополнительного рассмотрения Иллюзия решения проблемы?
Целевое управление Определяем, к чему стремимся Потеря приспособляемости?
Организационные Управление по исключительным случаям Пренебрежение случайными отклонениями от нормы Пользуемся неверной моделью? Информационные Конференции Побуждать участвовать Открыть шлюзы критике?
Жесткое администри­рование Отбрасывание аргументов и аномальностеи Сокращение свободы реагирования? Улучшение информационной системы для руководства Обогащение специфическими знания Потонут в данных?
Усреднение или агрегиро­вание Сравнение одного года с другим Необоснованный оптимизм? Обучение Обогащение общими знаниями Ненужные амбиции?
Увольнение новаторов Помешать "рас­качиванию лодки" Прогрессирующий паралич? Групповое обучение управлению Самопознание Потеря индивидуальности?
Начальствен­ные ревизии Обеспечение постоянства контроля Глушение инициативы? Практика "открытых дверей Работники фирмы прежде всего Падение авторитета
                       

 

 

Пришло время на этом фоне вернуться к алгедонике, в особенно­сти ко всем тем механизмам, которые обсуждались (в гл.10) в тер­минах модели, построенной нами на подобии ретикулярной формации коры головного мозга. До сих пор мы видели в этом механизме то, что в действительности является генератором разнообразия. Ес­ли, говорили мы, в данной организации, работает много фильтров для снижения разнообразия, то система 5 легко может быть убаюка­на и будет чувствовать себя ложно в полной безопасности. Специ­альные фильтры необходимы и должны работать во вспомогательных информационных каналах так, чтобы восстанавливалось необходи­мое разнообразие в случае угрозы существованию..

Но теперь мы должны посмотреть на эту сложную структуру (ко­ру головного мозга и "климат" управления) как на уменьшитель разнообразия. Как в мозге, так и на фирме эта структура, по-види­мому, является наиболее существеннойиз всех уменьшителей разно­образия. Впервые намек на эту ее роль был сделан в заключитель­ном параграфе гл.10.

Поскольку ретикулярная формация передает алгедоническую ин­формацию — ту, которая относится к угрозам, к боли и удовольст­виям, а в критических случаях — к кризисам, то лучшей ориента­цией для структур управления будет направленность на поиск соответствующего средства снижения разнообразия для организма в целом в данное время. Тоща, несмотря на все описанные здесь ме­тоды управления разнообразием, на все планы относительно того, что предпринять нам как существам, наделенным умом, или что де­лать фирме, которой мы управляем, становится ясно, что наиболее "сильным" уменьшителем разнообразия является самоорганизация. Механизм ее действия, четко изложен в работах Маккулоха и его сотрудников (см. список литературы).

Читатель уже предупрежден о существовании избыточности как мощного защитного механизма в обстоятельствах, когда организация подсчитывает свои шансы, опираясь на свои ненадежные компонен­ты (см.гл.14). Организация — это набор элементов, принимающих решения, и каналов связи между ними — нейронов и процессов их взаимодействия в мозге, людей и их общения на фирме. В предыду­щей главе было показано, как конструктивное использование кажу­щегося излишним числа узлов и каналов связи обеспечивает велико­лепную защиту от ошибки, когда все говорит о том, что система (ее узлы и сами каналы связи, как и обрабатываемая информация) на­ходится на грани неверного поведения. Если эти узлы и каналы свя­зи представляют собой единственные компоненты системы и если они уже в избытке, то какие формы избыточности могут здесь еще быть? Ответ дал Маккулох. Он назвал то, что не является физиче­ской, а организационной сущностью "избыточностью потенциала ко­манд".

Подумаем об анастомотик ретикулум, об этой (по-видимому) не­разделяемой сети, соединяющей сенсорную плату с моторной. Поду­маем о деликатности процесса управления, который моделирует это образование. Где во всем этом находится центр или средоточие всех команд? Простого ответа на этот вопрос нет. На этом уровне слож­ная и деликатная, подобная мозгу, система не организована в пира­мидальную структуру, подобную генеалогическому дереву.

Наоборот, командный центр меняет свое местоположение от вре­мени до времени. Его расположение является функцией доступной информации, поступающей в данную связку, цепочку клеток. Имен­но информационный поток определяет, какой связке клеток работать и это, следовательно, определяет командный центр. По этой причине мы называем такую систему самоорганизующейся.

Кто, к примеру, практически решает необходимость приобретения за четверть миллиона фунтов весьма дорогостоящего оборудования для фирмы? Никак не высшее руководство, которое одно полномоч­но распоряжаться столь крупными суммами. Так решила небольшая группа работников фирмы, совсем не начальников, которые, пони­мая необходимость в подобном оборудовании, разработали требова­ния к нему и убедительно доказали необходимость его приобрете­ния Допустимо, что на такое предложение будет наложено вето группами более высокого уровня на том основании, что для этого сейчас нет денег или со ссылкой на наличие более важных расходов. Но мы не ведем речи о праве вето, мы обсуждаем подготовку разум­ных решений. Это решение было действительно принято на низком уровне самостоятельно сложившейся группой работников.

Теперь мы подошли к концепции Маккулоха. Если такова приро­да командных центров в ретикулуме, то в зависимости от потока по­ступающей информации любое соединение клеток может стать центром подготовки решения. Назовем такое соединение клеток (поскольку оно не обозначено) "центром потенциальной команды" . Избыточность подобных центров есть еще одна массированная защи­та организаций. Такое утверждение может быть проверено рассмот­рением ситуации характеризуемой отсутствием избыточности потен­циальной команды.

Если фирма разукрупняет свои подразделения в качестве главного средства борьбы с разнообразием и создает при этом жесткую пира­мидальную подчиненность, то получает фиксированное и исчисли­мое количество возможных командных центров. Если же каждому центру будет определен круг задач (для уменьшения разнообразия), то избыточность потенциальных команд не будет совсем, поскольку если в такой организации "не то" подразделение получит всю ин­формацию, действительно необходимую для принятия решения, то оно просто окажется неспособным справиться с подобной задачей. Оно может избрать другой курс - обратиться к соответствующей группе, которая в организации подобного типа, вероятнее всего, ре­шительно воспротивится такой попытке, заявив не лезьте не в свое дело" Здесь метод борьбы с разнообразием был использован невер­но Я могу заявлять об этом с полной определенностью, поскольку описанная здесь организация спроектирована так, что теряет всякую возможность адаптации.

Предположим вместо этого, что мы обеспечиваем избыточность потенциальной команды. Такая организационная структура образо­вывает усилитель разнообразия высокого порядка. Она требует мно жества управленческих функций. При поверхностном взгляде можно заключить, что подобная организация склонна к безумству. Но мы с полным основанием можем тогда спросить, а мы уже научились спрашивать, почему мозг использует подобный механизм, а также почему кора головного мозга не перегружена безнадежно растущим разнообразием при избыточности потенциала команд. Ответ в том, что избыточность потенциальных команд в конечном счете предоп­ределяет возможность существования самоорганизующейся системы, и если она имеется, то система сама себя обязательно организует.

Так мы подошли к тому, что алгедонический регулятор как для мозга, так и для фирмы является самым большим уменьшителем разнообразия из всех возможных. Он определяет "форму поведе­ния". У живых существ, включая человека, сравнительно мало форм поведения, и они взаимно исключают друг друга. Маккулох и его сотрудники обозначили около пятнадцати форм деятельности позво­ночных (заметьте это себе, пожалуйста) — организмов, которые, очевидно, способны справляться с огромным ростом разнообразия. Примерами главных форм служат способности: спать, есть, пить, драться, убегать, изучать, искать, мочиться, испражняться, совокуп­ляться. Форма поведения избирается ретикулярными формациями в соответствии с избыточностью потенциальных команд и сохраняет свою доминирующую роль во всех жизнеспособных системах. Как я сказал, формы взаимодействия и тот факт, что животное, активно отбиваясь, может помочиться или с таким же успехом не делать это­го, не означает, что оно пребывает именно в данной форме. Если всего около 15 форм поведения и если все они одного "веса" в мозге, то выбор одной ретикулярной формации уменьшает разнообразие всей системы в 14-15 раз, что весьма значительно.

Теперь попытаемся рассмотреть этот урок применительно к фир­ме, поскольку в нем действительно предлагается то, что во многом дает наиболее ценное представление о фирме. Фирма, которая хоро­шо организована в духе современной теории управления, и фирма, организованная не так, т.е. искалеченная авторитарностью — обе они обладают в известной мере избыточностью потенциальных ко­манд. Эта избыточность, как говорилось ранее, срабатывает так, чтобы создать единый климат в обществе людей, образующих фир­му. Он, в свою очередь, определяет формуих действий при смене технологических эпох, и эта форма исключает все другие возможные формы, за исключением (как бывает) случайно, заимствованной. Открытие Маккулоха лично мне объяснило многое. Оно точно под­твердило наблюдаемое мной поведение фирм, настолько, насколько я их знаю. И, однако, (пока у меня не было такой модели) подобная идея казалась настолько неправдоподобной, что никогда не приходи­ла мне в голову.

Большое число человеческих существ "обязано" устойчиво при­держиваться одинаковых взглядов. Мы рассматриваем социальную группу как придерживающихся среднего пути и действительно кри­тикуем ее за посредственность решений. Она так "поступает" и до­стойна нашей критики. Но теперь я вижу, что такое поведение, та­кая ее деятельность предпринимается в условиях сознательных и об­думанных решений, относящихся к области деятельности системы 5. Поведение же системы 5 предопределяется системой 4, в частности, ретикулярной структурой, которая устанавливает форму ее поведе­ния. Люди почти правы, когда говорят о состоянии морали. Нельзя ожидать (каждый понимает это инстинктивно) решительных коман­дных действий от фирмы, сотрясаемой забастовками, находящейся под угрозой поглощения ее другой фирмой или в бедственном поло­жении по другим причинам. Но концепция форм поведения богаче этого. Прежде всего нас интересует форма поведения, направленного на выживание, создаваемого алгедонической системой управления, а не эмоциональная сторона.

Три первые формы поведения, к которым фирмы могут прибег­нуть, исключающие все остальные, довольно очевидны. Первая фор­ма — продолжать свою деятельность, что является нормальным со­стоянием дел для очень крупных организаций (просто потому, что их системы фильтрования не способны различать другие формы), — но так сравнительно редко поступают небольшие компании, для ко­торых признание провала заранее означает упадок их деятельности. Это замечание дает ключ к пониманию двух других форм поведения — увеличение затрат и экономия. Все эти три формы поведения одинаково популярны, что облегчает понимание их особенностей. Но, как я полагаю, следующая легко обнаруживаемая форма поведе­ния — кризисная. Она легко вытекает из любой из двух предыду­щих и может вполне проявиться одновременно в любом сочетании.

Ретикулярная формация учит нас другому, и я среди тех, кто счи­тается с ее советом. Поскольку кризисная форма поведения домини­рует в подобной ситуации и очень сильно, то каждый склонен забы­вать об одной из трех форм, которая использовалась до кризиса. Не­которые фирмы, даже крупные, продолжают привычное существова­ние в кризисной ситуации настолько, что увеличение затрат и эко­номия как базисные стратегии рассматриваются ими как поведенче­ская случайность. Это означает, что кризис как доминирующее об­стоятельство может привести фирмы либо к панической экономии, когда прекращаются некоторые видыих деятельности в попытке бы­стро снизить расходы, либо к распродаже или слиянию. Беспристра­стное суждение о том, в каком состоянии окажется фирма, весьма поучительно. Оно сводится к тому, что преобладающая эмоция, со­провождающая кризисную форму поведения, весьма проста — мы должны выйти из кризиса. Любой путь, в любом направлении ка­жется приемлемым, коль принята кризисная форма поведения. Тут наступает расцвет иррационального (но не неразумного) управле­ния. Очевидно, что кризис — опасное состояние для организма, стремящегося к выживанию, и это, без сомнения, приводит к ирра­циональному результату. Во всяком случае теория ограниченности поведенческих форм предлагает единственное, в чем я уверен, объ­яснение преодоления такой непредсказуемости, как "куда кривая выведет" в подобных условиях. Следует также заметить, что харак­терным для кризисной формы поведения является попытка избавить­ся от кризисного образа существования, что в типичных случаях приводит скорее к новому кризису, чем к избавлению от него. Боль­шинство мер, направленных на преодоление кризиса, ведет к новому кризису. Таким образом, мы наблюдаем здесь положительную об­ратную связь — желание избавиться усиливается по мере того, как одна за другой проваливаются попытки.

Как представляется, можно найти пятую характерную форму по­ведения, отличную от этих трех скалярных форм и кризисной фор­мы. Это — отмирание, такое поведенческое состояние, которое вы­глядит как поддержание деятельности, но фактически означает по­степенное угасание вплоть до гибели. Многие фирмы хладнокровно переживали такую форму. Они рассматривали себя находящимися в периоде ограниченной активности, которая казалась интеллектуалам под влиянием средств массовой информации рыночной стратегией. Факты, однако, таковы, что все рынки сбыта для таких фирм посте­пенно сокращались. Влияние подобных фактов можно компенсиро­вать утверждениями, что так происходит из-за временно неблагоп­риятных условий; сокращение рынков сбыта можно компенсировать такими мерами, как незначительное увеличение цен под предлогом неизбежности их повышения вследствие роста себестоимости. Фир­ма, которая поглощена своими заботами, которая не руководствуется соображениями "высшего управления", может продолжать самооб­ман очень долго. Тогда в одно прекрасное утро такая фирма пред­станет перед неизбежностью согласиться на слияние с другой фир­мой, поскольку у всех других фирм — конкурентов, поставщиков и потребителей нет оснований для самообмана о состоянии дел на дан­ной фирме. Вот почему они увидят правду раньше и начнут прини­мать свои меры.

Следующая форма, которую, как мне кажется, следует признать, редко (если вообще) используется имеет свое подобие в мире живо­тных, за исключением самого человека. Эта форма — самоуничто­жение — желание умереть. Предполагается, что ее вызывает чувст­во неадекватности, которое может привести к патологическому мазохистскому настроению ума или (в случае с фирмой) к такому всеоб­щему мнению. Я знал несколько фирм, доведенных до изнурения в результате неумения мобилизовать имеющиеся в их распоряжении творческие силы. Такие фирмы могут долго существовать в кризис­ном состоянии и, не отдавая себе в этом отчета, решительно дви­гаться к саморазрушению по мере того, как чувство неадекватности подавляет все другие.

Конечно, в таком переходном процессе присутствует положитель­ная обратная связь, что быстро распознается рынком. Его реакция, формальная и неформальная, падение вследствие этого цены акций вскоре усиливают мазохистские тенденции на фирме. Типичная пер­спектива в подобном положении — противоположный курс действий. Но напомним, что одна из форм поведения исключает другие. В то время как все это происходит, как доминирующее поведение может проявиться (например) рост. Он иллюзорен. Фирма при такой форме поведения может демонстрировать кризисное состояние, провозгла­шая одновременно заботу о своем росте. Извлечем урок из нашей модели. Плохое функционирование механизма адаптации виновато во всем а фирма фактически находится в состоянии экономии. По­явление кризиса вызвано недостатками политики фирмы даже в воп­росах экономии — оно создает панику среди большинства служа­щих, не понимающих происходящего. Иллюзорное проявление роста вызвано отказом высшего руководства поверить в то, что оно не мо­жет справиться с ситуацией, поэтому-то и провозглашает нереализу­емые цели, в которые само может искренне верить. Несмотря на за­путанность ситуации реальная форма поведения направлена не на выживание, а на упадок. Фирма похожа на животное, готовящееся к борьбе, и которое тем не менее одновременно мочится и испражня­ется.

Шестая форма, по-видимому, — неприкрытая агрессия. Она отли­чается от формы роста тем, что у нее нет объективной базы для рос­та В природе агрессивное поведение, не вытекающее их явной необ­ходимости и возможности, ведет обычно к катастрофе. Но это не обязательно для бизнеса по причинам, о которых мы сейчас скажем. Как в природе, так и в коммерческой деятельности агрессия воспри­нимается другими прежде всего как чем-то обоснованное поведение. Предполагается, что жизнеспособные системы не становятся агрес­сивными без причины или, точнее, без обоснованного расчета на ус­пех. В обоих случаях агрессия в конечном счете воспринимается как "блефование". Но это случается в бизнесе реже, чем в природе, по­скольку бизнесом, как предполагается, руководят весьма компетент­ные люди. Это обстоятельство благоприятствует патологическому аг­рессору. Более того, даже если его действия назовут блефом, он час­то может скрыться под разного вида дымовыми завесами, которые эффективно замаскируют голую правду. Выходя из игры, он может заполучить огромные деньги, что фактически (за счет позитивной обратной связи) скорее увеличит, чем уменьшит, его шансы в следу­ющий раз.

Рассмотрение этого явления обнажает еще одну истину. Запазды­вания в управленческой деятельности весьма существенны. Фирма остается замкнутой на одной форме поведения, поскольку считает, что не готова изменить курс своих действий и, следовательно не рас­сматривает другие свои возможности. Вероятно, так происходит под влиянием годового финансирования. В природе жизнеспособные сис­темы не совершают такой ошибки, что обусловлено эволюционной необходимостью быстро "воспользоваться шансом", когда речь идет об изменении формы поведения. Наблюдения подтверждают, что ретикулярные формации малоинерционны. В системах управления инерция очень велика. Когда речь идет о правительствах, то инер­ция настолько велика, что практически почти отрицается механизм адаптации как право любой жизнеспособности системы. Причина та­кого явления в крупномасштабных системах заключается в том, что все, кого это касается, верят в инерционность. Оппортунизм — бранное слово, поскольку он предвещает безответственные действия. Жизнеспособные системы в природе используют свои возможности: так, любовник, услышав шаги мужа на лестнице, быстро перестраи­вается на то, чтобы бежать, но в равной степени может остановить свой бег, если ему вновь предоставляется возможность остаться. Компании и государства не обладают способностью быстрого ретику­лярного перенастраивания и (я повторяю) оправдывают себя стан­дартными заявлениями об "ответственном ведении дел". Здесь мы, возвращаясь к давно поставленному в этой книге вопросу, отвечаем на него: искусственно созданные жизнеспособные системы в общем не уделяют достаточного внимания быстроте реакции на нестабиль­ность или, что еще хуже, "окаменелость"их сверхстабильности, вы­званной различными задержками информации во времени в их внутренних сетях.

Наряду с указанными шестью возможны, конечно, и другие фор­мы поведения, которые я не смог выделить. Но будьте осторожны. Мы некорректно обозначаем формы, если они не взаимно исключа­ют друг друга, а если обозначаемих верно, то случайно. Многие с виду более сложные линии поведения, демонстрируемые корпораци­ями, кажутся в своей основе относящимися к одной или другой из наших шести основных форм. Весь этот вопрос в целом требует дальнейшего изучения. Тем временем позвольте подчеркнуть, что наличие и многосторонняя эффектность этого снижающего способа создает огромный потенциал. Беда в том, что нам до сих пор не уда­лось реализовать столь важный механизм. Как представляется, в обычных условиях он должен срабатывать без всякого человеческого присутствия, вступая в действие в силу фактов, а не механизмов са­мой системы.

Каким может быть такой механизм и какое "дальнейшее исследование" могло бы стать полезным? С позиции нейрокибернетики у нас есть модель ретикулярной формации головного мозга, и о ней уже достаточно сказано, которая, к счастью, привела к ее математиче­скому описанию (см. ссылку А4 в библиографии). С управленческой точки зрениямы можем воспользоваться ее описанием, изложенным на предыдущих страницах на основе опыта, приобретенного значи­тельно позже того, как я впервые коснулся этой проблемы в первом издании книги (см, ее четвертую часть). Ко времени первого изда­ния я не знални о каком математическом подходе, который бы обе­щал решение проблемы внезапного перехода от одной формы пове­дения к другой, из тех, что перечислены здесь. Однако в том же го­ду появилась многообещающая работа Р.Тома, положившая начало новой области математического анализа, известной ныне как "тео­рия катастроф". Под "катастрофой" он понимает внезапную смену форм поведения (т.е. не обязательно бедствие). Такой математиче­ский анализ остается темой острой дискуссии среди математиков: показана возможность существования бесконечного числа плоскостей в трехмерном пространстве. Оказалось, изменения не обязательно должны происходить постепенно, (и с любой скоростью) как это происходит на плоскости. Перемены могут быть внезапными, когда их траектория просто "прорывает" одну плоскость и продолжается на другой. Таким образом, появилась возможность создать мощную, проверяемую и, более того, предсказательную теорию о форме пове­дения корпораций. Начало положено (см. работу Дж.Касти в списке литературы к приложению), но прошло еще мало времени. Главная трудность для реализации этой теории — найти приемлемые крите­рии для эмпирического подтверждения ее верности.

Следующее замечание, которое надлежит сделать относительно ретикулярной формации как об алгедоническом регуляторе, заклю­чается в том, что она на самом деле является транссистемой. В ос­новном она соединяет систему 3 с системой 4, но, выполняя эту роль, создает новое пространство решений, направленных на выжи­вание. Ранее подчеркивалась произвольность деления фирмы как единой организации на подразделения и необходимость поддержания контактов через все установленные между ними границы. Мы обна­ружили в системе 3 механизм немедленной реакции на внутренние и текущие дела, противоположный механизму системы 4, имеющий дело с внешними и будущими событиями. Это различие выглядит биологически важным. Сам факт столь глубокого различия, продиктованный способностью к выживанию, в сравнении с произ­вольными суждениями, изобретенными управляющими, чтобы раз­личать производство, сбыт, финансирование и все остальное, создает особый риск раскола персонала при ведении фирменных дел. Так же происходит с мозгом, в котором невозможность преодоления расхож­дения представлений о настоящем и будущем ведет к немедленной смерти.

Скажем еще раз: именно ретикулярная формация — алгедониче-ский регулятор — гарантирует выживание. В гл. 10 показано, что ретикулярная формация морфологически охватывает две структу­ры: 3 и 4. Поэтому она обязана присутствовать для осуществления управления. Форма поведения организма обусловлена поперечными связями системы 3 и 4; если бы это было не так, то либо одна, либо другая из них срабатывала плохо, что приводило бы к гибели орга­низма. Поскольку это так и форма поведения фиксирована, система 5 может действовать ( будь она сколь угодно мощной) только в соот­ветствии с настоящим выводом. Обратимся снова к самоанализу. Ес­ли вы знаете, что находитесь в кризисной форме и совершенно не в состоянии ее проанализировать, то можете быть уверенными в од­ном: Вы не станете играть в шахматы. И без того уйма дел. Более

того, если вы попытаетесь проанализировать сложившуюся в данном случае форму поведения, то можете ожидать вашей полнейшей рас­терянности, поскольку избыточность потенциальной команды уже сработала. Высшие руководители неизбежно работают в рамках, определенных их подчиненными.

В конечном счете ни мозг, ни фирма не являются анализаторами; они — распознаватели. Вот почему так важна скорость распознава­ния и относительно менее важна мощность анализа. Мы должны распознать и затем действовать. Иначе на анализ можно потратить много драгоценных недель и спасительный ответ на угрозу будет (как говорят юристы) "слишком запоздалым". Огромное число ана­литических работ, проводимых управляющими, оказывается беспо­лезным по этой причине. Такие аналитические исследования стано­вятся интеллектуальными играми, сопровождающими развитие ре­альных процессов, но не влияющих на них.

Модель, как мы теперь видим, существует для того, чтобы ею пользоваться. Потребовалось ровно 20 лет, чтобы довести эту модель до формы, учитывающей в основном фирменные интересы. Но она — не смирительная рубашка. Вместо этого представьте ее себе как хорошо структурированный язык для обсуждения жизнеспособных систем.

Даже в течение тех немногих лет, которые потребовались на на­писание книги, эта модель использовалась применительно к несколь­ким разным организациям, и не только к промышленным фирмам. Она и сейчас помогает созданию структуры образования, универси­тетских факультетов и автоматизированной системы управления экономикой Великобритании. Последнее напоминание основного ки­бернетического тезиса: если есть естественные законы, управляющие жизнеспособными системами, то все жизнеспособные системы обяза­ны им подчиняться.

Я заканчиваю книгу этим напоминанием по особой причине. В кругах ученых, занимающихся проблемами управления, растет чис­ло школ, занимающихся классификацией больших систем, что пред­ставляется мне совершенно бесполезным делом. Говорят, что суще­ствуют системы, в которых целое предназначается для обслужива­нияих частей, в то время как есть и другие, в которых части суще­ствуют для того, чтобы служить целому. Их иногда называют гете­рогенными и гомогенными соответственно. Всякий, овладевший предложенной в этой главе моделью, поймет, почему я считаю та­кую классификацию бессмысленной. Это аналогично банальному ут­верждению о существовании централизованных и децентрализован­ных фирм. Нельзя извлечь никакого физиологического смысла из этой старой истины, но я не думаю, что можно извлечь какой-либо физиологический или экономический смысл и из новых классифика­ций.

Жизнеспособная система — это такая система, которая выживает. Она связана, она цельная. Она гомостатически сбалансирована как

внутренне, так и внешне, тем не менее — это механизм, обеспечивающий возможности расти и учиться, эволюционизировать и адаптироваться к среде обитания.

При всем этом жизнеспособные системы могут сенсационно преус­певать, эффектно гибнуть или кое-как существовать. Амеба преус­пела, динозавр погиб, цоелакан1 кое-как существует.

У Вас и у меня — свои проблемы выживания. Что касается фир­мы, правительства, общества, будущего человечества — всех жизне­способных систем, то мы посмотрим. Структурные изменения — столь мощные события, они вызывают столь травматизирующие по­следствия, что люди предпочитают делать вид, будто не видят того, о чем им с такой силой говорят их глаза, вместо того, чтобы пере­страиваться, как это необходимо.

Во времена явной нестабильности, в 1930-е годы, Л.Макнейс за­метил именно такую же особенность и ее последствия:

Давление падает и падает. И может упасть до самого низа, но даже разбив барометр в прах не изменить природы каприза.


ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

ХОД ИСТОРИИ

Посвящается Фернандо в знак нашей дружбы

Costo pero salio Esfafor1

Краткий обзор четвертой части

В каждом обзоре, предваряющем предыдущие части книги, содер­жалось пожелание перечитывать все предшествующие. Последний обзор — обзор к третьей части (в первом издании) заканчивался за­явлением о том, что гл.15 "весьма похожа на последнюю" и что она звучит "слегка метафизически".

Словно для опровержения этих утверждений довелось мне рабо­тать в Чили, и результаты этой работы, касающиеся кибернетики, легли в основу подготовки рукописи тогда еще не опубликованной четвертой части книги. Поэтому теперь гл.20, а не гл.15 выступает в качестве "заключительной". Что же касается "метафизики", то не­возможно представить себе ничего более реального, чем "чилийский процесс".







Последнее изменение этой страницы: 2016-06-22; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.232.51.69 (0.014 с.)