Автономность — системы 1, 2, 3

Принципы автономных систем были подробно обсуждены нами во второй части книги. В основном мы имели дело с эволюционным от­ветом на фиктивное противопоставление централизации децентрали­зации. Как и в предыдущих главах, будем считать все ранее обсуждавшееся известным.

Прежде всего нам нужно знать, как в глазах всей корпорации в действительности выглядит система 1. Напомним, что она предназ­начена управлять подразделением в ответ на плановые директивы и указания, поступающие сверху, реагировать на прямые требования к ней внешнего мира и быть готовой удовлетворять нужды соседних подразделений.

Прежде всего, должен быть директорат подразделения, который обозначен на рис. 27. Он расположен на вертикальной командной оси, докладывает управлению корпорации о выполнении его указа­ний и отвечает за управление своим подразделением. По сути дела это означает, что он, в свою очередь, осуществляет административ­ное руководство, но с точки зрения корпорации его деятельность — работа по заведенному порядку. Действительно важно лишь то, что директорат подразделения несет ответственность за программное планирование, целевое планирование и нормативное планирование своего подразделения.

Инструментом управления подразделением служит его центр регу­лирования (отмеченный на рис. 27 треугольником). Он руководит получением и фильтрацией входных данных, стратегическим плани­рованием и тактическим программированием по выходным данным, обеспечивая их совместимость. (Поэтому эта часть всей системы 1 образует подразделенческую систему 3 — директорат операций дан­ного подразделения.) Этот орган, центр регулирования подразделе­ния, точно моделирует нервный узел спинного мозга в системе его позвоночных отделов.

Замечания относительно работы системы 1

С учетом выдвинутых в гл.11 аргументов следует считать, что ос­новная информация о состоянии производства, которая подготавли­вается для использования корпорацией, должна быть выражена в цифровой форме — в индексах достигнутого. Этим создается воз­можность классифицировать работу подразделений на лучшей, чем было при ортодоксальной практике, основе.

Люди обычно классифицируют деятельность по тому, как она словесно описывается. Ее можно классифицировать по месту, по харак­теру использованного технологического процесса, по характеру вы­пускаемой продукции, по тому, какие люди этого добились, и даже по географическому принципу распределения готовых изделий. Но, поскольку управляющие заинтересованы в эффективности работы и поскольку существует принятый способ измерения уровня эффектив­ности для каждого вида работ, можно предложить более точные и более практически полезные способы их классификации.

Для управляющих при сравнении двух совершенно различных из делий важно не то, насколько они друг на друга похожи, а то, какую каждое из них дает прибыль. Два весьма одинаковых по внеш­нему виду изделия могут быть произведены совершенно по-разному; два разных изделия могут приносить совершенно одинаковый ре-зультат. В этих условиях нам следует использовать ранее предложенные числовые индексы, чтобы оценить (классифицировать) то, что происходит на фирме, как меру ее достижений.

Инструментальное средство, которое в этом случае используется, называется прикладной статистикой. Предположим, что наши циф­ровые индексы начинают перемещаться из подразделения по кана­лам передачи входных данных вплоть до директората подразделения. Дело центра регулирования работы подразделения обобщить эти цифры и представить в понятной форме (в виде гауссовского распре­деления), когда можно, используя теорию вероятности, определить, какой части производства принадлежит тот или иной показатель. В данном случае суждение составляется не по прошлому и не по внеш­нему виду показателей. Теперь критерием будет "форма кривой до­стижений", определяемая абсолютным значением производственного индекса и балансом этого индекса с индексами скрытых возможно­стей и производительности.

Все это легко организовать с помощью компьютера, поскольку речь идет о простом и ясном статистическом нормировании резуль­татов измерения и в высшей степени знакомой процедуре интегриро­вания кривой нормального распределения. Техническое замечание:

при таком методе оценки достижений показатели, располагающиеся на границах распределения, нельзя прямо использовать как исход­ные данные, поскольку они могут создать асимметрию. Требуется предварительно их обработать — мне всегда помогало обратное пре­образование исходных данных, хотя есть и другие способы их обра­ботки. Однако это дело специалиста в области статистики, входяще­го в штат центра регулирования подразделения, и мы не станем за­держиваться далее на технических деталях обработки данных.

Важно подчеркнуть, что нам нет необходимости в дальнейшем оценивать деятельность фирмы в соответствии с привычным спосо­бом измерения себестоимости как единственно понятной нам формы отчетности. Вместо этого нам следует практиковать ранее предло­женный метод и требовать, чтобы информационная система оцени­вала работу так, как нам интересно. В повседневной жизни мозг де­лает эту работу для нас, используя свою способность распознавать и производить такую оценку по внешнему виду результата, который мы получаем при нормальном усердии в работе. Однако как управ­ляющие мы ищем другие способы — такие, которые важны для дела, а это означает оценку по достигнутому.

Выходные показатели механизма оценки, создаваемые центром регулирования подразделения, состоят из первичных данных, посту­пающих из его производственных участков. Эти данные нуждаются в сборе и такой организации, чтобы годились для обработки и даль­нейшей передачи в центр регулирования подразделения. Это анало­гично синаптической функции нервной клетки. Она показана на рис.27 в кружке, обведенном тонкой линией на канале передачи входных данных. Сам синапсис, представляя систему 1, более под­робно изображен на рис.30, — но это шаг 2.

Вначале все данные собираются так, чтобы можно было образо­вать систему их классификации. Вам надлежит иметь про запас до­вольно простые модели оценки производственного потенциала и бо­лее сложные для оценки наличного, которые могут создать исследо­ватели операций. Тогда, по мере поступления данных о фактических результатах по каналам на шаге 1 через синапсы на шаге 2, необхо­димо будет рассчитать на компьютере индексы достижений и распо­ложить их по статистически гомогенным группам (шаг 3). После этого нужно передавать дальше организованные данные на синапсы (шаг 2) для уточнения характеристик с учетом их численности. Та­ким образом, мы описали начало процесса фильтрации данных цент­ром регулирования работы подразделения. Этот процесс основан на использовании весьма простого статистического метода — совершен­но такого же, который используется для управления качеством про­дукции. Множество действий принадлежащих классу X, образует по­тенциал данных на синапсе (шаг 2), которые, достигнув порога его срабатывания, немедленно передаются в центр регулирования. Здесь (шаг 3) данные эти используются для ввода в имеющиеся в запасе модели с тем, чтобы получить соответствующие индексы. Их значе­ния сравниваются с хранящимися прошлыми показателями достиже­ний группы (класс X) для оценки наличия статистически значимых изменений. Если информация незначительна, то фильтр не пропу­скает ее. Если есть что-то существенное, то фильтр пропускает ее дальше (Детальный отчет кибернетических аспектов этого процесса исторически';;! при­мерами и демонстрацией результатов вы найдете в гл.13 книги Decision and Control (см. список литературы)).

Описываемая нами система регулирования способна обнаруживать движение штатов — увольнения и перемещения; она способна обна­руживать среднюю численность персонала и ее колебания как вре­менную тенденцию и (как подтверждает практика) позволяет обна­ружить оба эти явления задолго до того, как то же самое сможет сделать человек. Таким образом, система оценок организована так, что она непрерывно адаптируется к изменениям реального мира, и так, что директорат подразделения одновременно предупреждается о любом случившемся изменении (это и есть шаг 4 на рис.30).

Рис.30. Организация управления подразделением (Системой 1)'

А — функция директората по получению общих для всей корпорации указаний; В — функция директората по подготовке рапортов об их исполнении; С — нормативное планирование (подразделенческие системы 4 и 5); 1 — сбор данных (о выполняемой работе, их непрерывная кодировка); 2 — входной синапс (передача данных о приня­том уровне интенсивности работы); 3 — передача сведений о результатах (подсчет, классификация, фильтрация показателей); ЗА — информация, передаваемая другим подразделениям; 4 — функционирование директората (поддержание обычной работы. подготовка особых мероприятий); 5 — непрерывная разработка планов (стратегичес­ких и программных); 5А — передача информации в центр регулирования корпора­ции; 6 — выходной синапс (передача программ исполнителям); 7 — передача команд исполнителям (определение их действии)

Здесь мы наблюдаем пороговый эффект управления рефлекторной дугой, реагирующей на входные сенсорные импульсы, предваритель­но классифицированные, направленные и отфильтрованные. Понять, что происходит дальше (на шаге 5) можно, уяснив, что основные процедуры для управляющих воздействий уже созданы. Например, нам известны технологические маршруты для всех изделий или из­вестен список всех предприятий торговли, с которыми могут связать­ся работники сбыта. Тогда наша цель может ошибочно рассматри­ваться как "создание" плана и программ, которые уже существуют в неявном виде. Шаг 5 скорее является динамическим процессом при­способления, когда выбираются нужные планы действий и состав­ляются количественные программы, выполняемые в условиях суще­ствующей технологии.

Планирование, следовательно, состоит в разработке в рамках этих известных процедур ряда строительных блоков, прогнозирующих действительно достижимые цели. Отметим, что директорат может ограничить себя нормативными планами, а также (в сотрудничестве с другими подразделениями) стремиться к такому гармоничному синергитическому взаимодействию, которое поднимает уровень общих достижений до уровня возможного. Однако очень скоро в ответ на моторный выходной и сенсорный входной сигналы на шаг 5 обнару­жится, что управляющие действия должны базироваться на точных оценках того, что в действительности происходит. Теперь становится яснее, почему создание больших массивов в банках данных не помо­жет достижению этой цели. Нельзя заранее оценить каждый воз­можный вариант каждой возможной программы, и тогда нет смысла их сохранять. Это наши стандартные аргументы. Но еще менее, как мы теперь можем видеть, будет возможность их приспособления при переходе от одной технической эпохи к другой в свете тенденций их влияния на производительность труда. Выходом здесь может быть создание по мере необходимости количественных показателей следу­ющим методом.

У нас в запасе есть общая модель возможности фирмы — ее не так уж сложно создать и недорого зафиксировать, поскольку она идеализирована. Следовательно, по этой модели мы можем выбрать требуемые параметры для обеспечения нашей программы, как если бы мы намеревались создать идеализированную программу, базиру­ясь на возможностях фирмы. Но прежде чем сложить вместе строи­тельные блоки программы, мы должны сопоставить или взвесить каждый пункт программы с соответствующим индексом текущей производительности.

Предположим, например, что время, требуемое на выполнение данной работы с учетом неиспользованных возможностей, составляет 2 ч. Если же средняя производительность в настоящее время для из­делия этого класса составляет 0, 5 то предсказуемое время выполне­ния нашей программы составит 4 ч. Теперь предположим, что в ре­зультате ввода в действие нужной части нашей программы, подраз­делению удастся добиться радикальных и стабильных успехов в спо­собах производства. Это будет выяснено в следующий период време­ни, на шаге 2 и на шаге 3 сенсорная- входная величина станет изве­стной и будет измерена. Возьмем крайний случай: предположим, что производительность поднялась с половины до четырех пятых. Фильтры немедленно доложат об этом директорату, который (пред­полагается, что он удовлетворен происшедшим изменением) немед­ленно утвердит такой показатель на шаге 4. Это означает, что в сле­дующий период на шаге 5 этот элемент в программе будет рассчитан следующим образом. Базисная модель неиспользованных возможно­стей будет по-прежнему давать требуемое время, равное 24. Но те­перь оно будет умножаться на индекс 4/5 вместо половины, и дей­ствующее время по прогнозу станет равным (2х5): 4 = 2, 5 ч.

Что же теперь произошло с производительностью?

Было сказано: 1

фактическая = наличная х --—-———-—-—-—

производительность

 

По определению:

Наличная

производительность = —————

фактическая

 

 

Таким образом: 1 фактическая

—-—-————-—-- = —-—————

производительность наличная

 

Отсюда все, что мы проделали, представляется как

наличная фактическая

фактическая.= ————— х —————— = фактическая

1 наличная

 

Здесь мы столкнулись с обращением аргумента, алгебраической тавтологией. Должно быть, это верно, но зачем все это? Ответ таков — это облегчает управление. Мы рассматриваем фактическую про­изводительность как состоящую из постоянной и переменной состав­ляющих. Постоянную легко помнить, а переменной легко управлять. Слежение за одним показателем и его расчет возвращают нас снова к массивам банка данных, которые мы отвергли.

Программы действий в рамках подразделений, постоянно разраба­тываемые указанным способом на шаге 5, должны сосредоточиваться в оперативном центре, как это требуется на синаптическом шаге 6. В качестве типичного примера работы на этом шаге можно себе представить переход всех на работу по рабочим картам, которые бу­дут введены в производственных цехах (шаг 7) любым из принятых способов.

Следует приветствовать сопряжение использованного нами подхо­да расчета относительных показателей контролируемых переменных с управляющими параметрами системы. Эти параметры могут выра­жаться в загрузке станков, рабочем времени, численности работаю­щих и другими показателями, которые определяются заранее общей идеальной моделью. В таком случае мы должны обращаться с коле­баниями себестоимости в точности так же. Действительная себестои­мость должна увязываться с каждым ресурсом, использованным на идеальном (наличном) уровне. Это означает, что согласно модели можно сразу же определить идеализированную стоимость при задан­ной активности производства. Но компоненты этой себестоимости могут каждый в отдельности изменяться (наряду со всеми другими параметрами деятельности) соответственно предписанному классу производительности, рассмотренному в процессе программирования. Следовательно, нам предстоит прогнозировать все стороны деятель­ности как промежуточный продукт. Более того, по завершении этой работы мы, конечно, должны быть в состоянии выдать оценку стоимости как исторического процесса окончательного измерения производительности для каждого вида деятельности на данном про­изводстве.

Рис.31. Система 2

Замечания относительно работы системы 2

Система 2 является метасистемой, подводящей промежуточные итоги работы всех систем 1. На протяжении этой книги ее наличие графически обозначается длинным прямоугольником из тонких ли­ний, охватывающих колонку квадратов, которые и составляют собст­венно систему 1. Однако механизм системы 2 сводится к взаимной увязке работ центров регулирования подразделений и центра регу­лирования деятельности корпорации, как показано на рис.31. Таким образом, будет правильно и даже полезно представить систему 2 как искусно выполненный интерфейс между системами 1 и системой 3. Она участвует в деятельности обеих.

Необходимость в системе 2 подробно объяснялась как в единствен­ном средстве, с помощью которого предотвращаются неуправляемые колебания, возникающие между различными подразделениями. Те­перь посмотрим, как это происходит. Здесь годится любой пример выполнения любого действия, поскольку результаты всех действий теперь измеряются относительными показателями их достижений.

Предположим, что подразделение В получает в качестве сырья про­дукцию из подразделения А, для которого она является окончатель­ной продукцией. Отметим, что физически эти изделия передаются по пути, отмеченному волнистыми линиями, соединяющими окруж­ности, обозначающие подразделения А и В на рис.27. Требования на эти полуфабрикаты, их приемка, дальнейшая обработка и наклад­ные '— все это информация, которая должна двигаться по верти­кальному параветебральному каналу, показанному на рис.31.

Прежде всего посмотрим, как осуществляется процесс подготовки "требований"? В большинстве фирм требования на продукцию под­разделения А через определенный интервал подготавливаются под­разделением В и направляются им в подразделение А. Однако в большинстве случаев (хотя каждый может себе представить исклю­чение из этого правила) такая немудреная процедура — ритуал, ко­торый, по мнению большинства, выполняется во имя финансовой от­четности подразделений. Это противоречит замечаниям о непрерыв­ности планирования и управления, трактуемым во всей книге. Фак­тически подразделение А хорошо знает объем своих поставок под­разделению В и производит в данное время столько, сколько их по­требляет подразделение В, если, конечно, нет межцехового запаса полуфабрикатов. В последнем случае могут быть использованы более сложные правила управления производством полуфабриката в под­разделении А для удовлетворения нужд В. Но, в общем, в заданный период действительная потребность в данном полуфабрикате будет одинакова для подразделений А и В. Если бы это было не так, то за­пас ("хвост", как мы называем запасы, которые нам не нужны сей­час) стал бы бесконечно большим или в подразделении В простаива­ли бы станки из-за недопоставки.

Начнем с замечания о материальных потоках, которые, как бы мы ими не управляли, для удовлетворения потребностей обоих под­разделений, должны соответствовать действительным потребностям подразделения В. Они колеблются в соответствии с объемом его за­казов. Здесь мы встречаемся с простой системой обратной связи для управления ошибками. Теперь предположим, что вследствие комп­лекса причин возможности подразделения А уменьшились и это ска­залось на его производительности. Предположим далее, что произво­дительность упала настолько, что стала ниже среднестатистического значения поставок нужной ему группы изделий. В подразделении А это будет замечено на шаге 3, корректировка планов будет произве­дена на шагах 4 — 7 и скажется на общей производственной про­грамме фирмы. Будет задействован директорат, и члены директората (функции В и С на рис. 30) сделают то, что они должны, надеемся, предпринять — восстановить производство до первоначального уров­ня.

Следующий вопрос: влияние всего этого процесса на подразделе­ние В, снабжение которого теперь нарушено. В системе с общепри­нятой структурой возникают споры о том, предупреждать официально или не предупреждать об этом подразделение В и когда. Руково­дители отдела снабжения могут быть слишком осторожными, слиш­ком оптимистичными или слишком забывчивыми, чтобы беспокоить руководителей сбыта. Если не предупреждать, то что сказать? "У нас небольшие неприятности с отжигом, друзья", но это вызовет беспокойство в подразделении В, руководство которого попытается разобраться в том, что означает такая фраза. Будет ли поставка за­держана? Если да, то насколько? Каковы ваши запасы? Должны ли мы искать другого поставщика? И так далее.

Теперь несколько усложним этот пример. Предположим, что не только подразделение В, но и подразделение Е, F и D также исполь­зуют изделия А как полуфабрикаты. Возможно, подразделение В мо­жет взять их взаймы у подразделений Е, F и D из их запасов. Но работа этих подразделений теперь тоже под угрозой срыва. Мы вне­запно обнаружили конкурентную ситуацию вместо сотрудничества, и, как показывает опыт, именно в такой ситуации нарушаются все связи. В сложную и без того ситуацию вводится игровой элемент. Тот факт, что все это может произойти (произошло, часто случает­ся), приводит к новому результату. Снабженческие подразделения начинают весьма осторожно подходить к своим запасам и стараются их увеличить, финансовое руководство перепугано (поскольку это сказывается на программе капиталовложений) и тоже включается в разбирательство; тем временем все заинтересованные изобретают правила и процедуры для того, чтобы справиться с ситуацией, счи­тая предлагаемые меры справедливыми, направленными на сотруд­ничество, оптимальными. Однако теперь люди будут разыгрывать ситуацию как покер — доверие потеряно, вступают в действие не­формальные связи на уровне подразделений, чтобы обезопасить мес­тные интересы..., и начинается раскачивание всей фирмы.

Но у системы 2 двойная задача. Во-первых, изменение производи­тельности в подразделениях А автоматически переносится на другие подразделения с помощью шага ЗА. Уведомление об изменениии не будет ни нечетким, ни возбуждающим эмоции — оно будет стати­стическим заявлением, обличенным в цифровые показатели. Центры регулирования других подразделений немедленно оценят его влия­ние на их производственные планы и программы, пересмотрят меры для обеспечения собственных запасов. Во-вторых, центр регулирова­ния всей корпорации, получив всю эту информацию, будет в состоя­нии с более высокого уровня оценить все последствия ситуации. Он доложит результат системы 3, которая (напомним) находится на вертикальной командной оси, и предпримет соответствующие управ­ленческие меры, подключив в случае необходимости власть системы 5. Центр регулирования всей корпорации, как можно видеть, взаимодействует, например, с системой 3 так же, как вход синапса на горизонтальной командной оси взаимодействует напрямую с сис­темой 1.

Возможно, главный смысл всего этого механизма в его автомати­ческой простоте и, следовательно, в его быстродействии. Сообщение о том, что произошли некоторые изменения, автоматически направ­ляются из центра регулирования подразделения в: а) директорат подразделения; б) другие центры регулирования; в) центр регулиро­вания всей корпорации, откуда далее, если требуется, в систему 3. Дело руководства подразделения прежде всего разобраться в том, что случилось, что к этому привело и какие меры надо предпринять для исправления положения. Тем временем у других "своя рыба, ко­торую надо жарить". Колебания, по крайней мере в наше время, факт, с которым надо справляться. Поэтому центр регулирования подразделения обязан перепрограммировать его работу. Другие под­разделения должны оценить последствия и быстро сообщить об этом в центр регулирования всей корпорации. Этот центр должен быстро принять корректирующие меры через свой механизм регулирования или (когда дело касается прерогатив руководства) через систему 3 и командную ось.

Сопоставьте это с общепринятыми процедурами, к которым мы привыкли. Дело не передается на уровень руководства всей корпора­ции, если оно вообще до него дойдет, пока не начнется раскачива­ние всей фирмы. Такая ситуация представляет весьма сложную про­блему в теории управления, не говоря уже о человеческой ее сторо­не. Но к тому времени, когда две стороны этого явления обернутся подозрительностью и оборонительной позицией, возникнут острей­шие проблемы руководства социального и психологического сорта. Не удивительно, что этот фундаментальный механизм раскачивания фирмы (правительства и всего общества) оказался столь разруши­тельным. Он стал проклятием нашего времени, поскольку наш век создал множество больших организаций, не имеющих системы 2 в своей структуре. В большинстве преуспевающих, из числа тех, за которыми я наблюдал, системы 2 — либо совершенно не официаль­ные, либо в основном непризнанные организации.

Таким образом, центр регулирования корпорации является и на­ставником, и координатором для центров подразделений и одновре­менно фильтром входящей информации на пути в систему 3, к кото­рой мы теперь перейдем.

Замечания относительно действий системы 3

Система 3 представляет собой высший уровень автономного уп­равления и низший уровень управления корпорацией. Ее функция состоит прежде всего в том, чтобы управлять стабильностью внут­ренней обстановки в данной организации. Нейрофизиологическая модель этого процесса была представлена в гл.8, а ее управленче­ский аналог — в гл..9.

На систему 3 работают информационные системы трех видов. Первая принадлежит вертикальной командной оси. Во-первых систе­ма 3 — часть управления корпорацией и, следовательно, передатчик плановых и специальных указаний подразделениям. Она также получатель информации о внутренней обстановке, которой руководят тремя путями: 1 — как метасистемный контроллер, действия кото­рого направлены вниз; 1 — как самый главный фильтр соматиче­ских новостей, направляемых вверх и 3 — как алгедонод. Во-вто­рых, система 3 единственный приемник информации, отфильтрован­ной и направляемой вверх из системы 2. Механизм этого процесса только что обсужден. В-третьих, система 3 управляет цепями пара­симпатической информации, которая прямо противоположна информации в симпатических (системы 2) цепях.

Первая задача теперь — более тщательно исследовать третью ин­формационную составляющую, что можно сделать, напомнив пред­шествующие объяснения. Ключом к пониманию парасимпатической составляющей модели (левая цепь на рис.27) является ограничен­ность симпатической (системы 2) составляющей. Мы все время на­стаивали на непрерывности текущего управления. Мы не исходили из тот (1, что фирма — нетронутое пространство, через которое мож­но с трудом тащиться, составляя заранее планы на случай, если что-то произойдет, фирма существует, ее деятельность вполне понятна, ее регуляторы, системы 1 и 2, действительно регуляторы — они ис­правляют ошибки на принципах обратной связи. Из этого следует наличие моделей стандартного поведения, воплощенных в механиз­мах управления, о которых мы вели речь, — они представляют со­бой образцы, в сопоставлении с которыми измеряется "ошибка".

Однако с точки зрения управляющих корпораций, и в данном слу­чае системы 3, подобные парадигмы претендуют на слишком многое. Они не учитывают внешнюю среду, окружающую организм в целом, а учитывают только внешнее окружение их подразделения. Они мо­гут быть регулятором местного гомеостаза, но система 3 является единственным компетентным регулятором органического гомеостаза, поскольку только она работает на выходных данных системы 4. По­нятно, что созданное нами до сих пор (системы 1 и 2) представляет собой управление деятельностью подразделений и методы управле­ния их взаимодействием, основанные на предположении, что подраз­деления осведомлены обо всем, о чем им положено знать относи­тельно адаптации и развития всей фирмы как организма. Но они этого не знают.

Фактически довольно легко предложить примеры общего поведе­ния фирмы, которое (из-за новизны, иерархичности, эволюционности) не может быть адекватно представлено в рамках системы 2 с ее образцовыми моделями, хотя они могут сообщаться с системой 1 прямо через соматическую систему. Конечно, директорат подразде­лений поймет их сообщения, поскольку он участвует в управлении действиями всей фирмы. Беда в том, что такие центры регулирова­ния не организованы так, чтобы справляться с такой необычной дея­тельностью. Они, в частности, не организованы так, чтобы зани­маться (обслуживать, измерять и сообщать) чем-либо другим, кроме собственных дел. Здесь мы вновь встречаемся с проблемой необходимого разнообразия.

Решение, почерпнутое из автономной нервной системы, состоит в прямой парасимпатической доступности к самим действиям подраз­деления. Здесь под наблюдением местного директората, можно со­здать совершенно противоположные модели управления. Они совер­шенно противоположны в том смысле, что справляются с теми ас­пектами дел, с которыми не справляется система 2. Вспомним про холиноподобные и андреналиноподобные химические добавки, выра­батываемые парасимпатической и симпатической системами. Разни­ца между ними не абсолютна, т.е. не более корректна, чем наше аб­солютное разделение автономной нервной системой на совершенно раздельные ее части. Однако главное в ее строении и химии ясно и полезно.

Рис.32. Система 3:

ФВИ — фильтр возбуждающий информации;ЦРК — центр регулирования корпорации; АХД —анализ хозяйственной деятельности

Обратившись к рис.32, можно понять цель работы системы 3.

Текущая служебная информация относительно регулирования внутренней обстановки всегда под рукой, поскольку ею располагает центр регулирования корпорации. Подразделение постоянно получа­ет отфильтрованные новости; подразделение может затребовать лю­бые дополнительные данные, генерируемые системой 2. Комплекс Q-S отфильтровывает информацию, направленную вниз в директораты подразделений, тогда как комплекс R-P отфильтровывает информа­цию и направляет ее вверх для высшего руководства. Весь комплекс P-Q-R-S является механизмом управления внутренним гомеостазом, подразделение Р способно само запрашивать о состоянии дел в под­разделениях, которые отвечают на ее запросы через R.

Все это представляет структуру управления корпорацией, которая образует директорат текущей деятельности фирмы. Поскольку комп­лекс P-R предназначен для доклада наверх, его право информиро­вать должно быть четко зафиксировано, а роль его каналов (пара­симпатических) прямого доступа должна быть тщательно усвоена. Запомните: соматическая информация, поднимающаяся по главной вертикальной оси, будет относиться к подразделенческой информа­ции, а объединенная будет называться корпоративной, фирменной информацией — по одной простой причине, что все операции, про­водимые в подразделениях и взятые совокупно, исчерпывают опера­ции корпорации. Информация, поднимающаяся через центр регули­рования корпорацией, означает нечто большее — она действительно отражает синергизм подразделений. Однако ее ограничения опреде­ляются стереотипом ее природы; структура ее механизма строится парадигматически. С помощью третьего типа подчиненности обе эти проблемы преодолеваются. Подразделение Р является побудителем своеобразной внутренней инспекции (не. просто финансовой, и не обязательно базирующейся на данных финотдела). Речь идет о дея­тельности всей корпорации, решающей ближайшие синергетические задачи (их не решает система 1), свободные от равнения на парадиг­му (их не решает система 2).

Как видно из рис. 32, получение информации в требуемой форме достигается путем ее обработки в специальном нервном узле — в центрах, которые не просто передают информацию, но ее обрабаты­вают. Иначе говоря, в каждом подразделении имеется свой инспек­ционный нервный узел, докладывающий директорату текущей дея­тельности и имеющий дело со всем синергизмом корпорации. Эти нервные узлы вступают в действие исключительно для синергетиче-ских целей, а также потому, что все другие доклады наверх не обя­заны охватывать всю информацию, необходимую системе 3, которая вступает в действие после того, как будет организовано функциони­рование систем 1 и 2 по заведенному порядку.

В этой книге мы никогда не вникали в детали установившихся ме­тодов научного менеджмента; но теперь рассмотрим, как большинст­во его деталей влияет,на работоспособность системы 3. Комплекс Р-Q-R-S идеально расположен для того, чтобы использовать все сред­ства оптимизации для руководства текущими действиями, начиная с теории запасов и кончая математическим программированием. Ди­намическая модель текущей внутренней работы фирмы должна со­здаваться именно на этом уровне и давать идеальный инструмент управления внутренней стабильностью фирмы.

Последнее замечание о системе 3 касается наличия фильтра вос­ходящей информации, который моделирует ретикулярную форма­цию системы головного мозга. Дополнительные каналы связи, пита­ющие алгедоническую систему, ясно видны на рис.32, а цель этой системы подробно объяснялась раньше. Мы к ней еще вернемся ког­да коснемся алгедонода в системе 5.

Подготовка информации для передачи наверх на третьем уровне фактически является делом ее фильтрования. Должны быть установ­лены статистические критерии, позволяющие любую восходящую алгедоническую информацию на вертикальной оси не только просто воспринимать гомеостазом комплекса P-Q-R-S при выполнении его собственных функций, поскольку иначе она потеряется в подразде­лении Р как идущее наверх свидетельство прежде всего эффективно­сти функционирования гомеостаза, а не об отдельных внутренних событиях. Именно ими мы и хотим алгедонически управлять.

Замечания о проблемах взаимодействия систем

Очевидно наличие трех видов взаимодействий между тремя систе­мами, которые до сих пор рассматривались. Систематическое взаи­модействие между системами 2 и 3 не представляет особой пробле­мы, поскольку каждая управляется тем же управляющим — дирек­торатом текущей деятельности корпорации. Однако система 1 управ­ляется главными управляющими автономных подразделений, кото­рые им принципиально подотчетны. Они согласны участвовать в раз­работке политики корпорации, что накладывает отпечаток на их действия, направленные вниз по центральной командной оси. Но их реакция на другие "вмешательства", на взаимодействие между их системой 1 и системами 2 и 3 всей корпорации может сильно разли­чаться.

Именно в этом главная загвоздка: это — покрытая сединами древ­няя проблема центрального управления, записанная в новой форме. Давайте, однако, проясним ее сразу: это препятствие присуще любой большой организации — не мы его изобрели. Все, что доказали ки­бернетические модели, свелось к тому, чтобы показать природу это­го препятствия. В нем, по-видимому, два компонента.

Во-первых, взаимодействие систем 1 и 2. Оно связано с призна­нием существования других автономных подразделений, кроме свое­го собственного, и равных с ним прав. Особенно право других, кото­рое я не должен отвергать независимо от чистоты моих мотивов. Во-вторых, взаимодействие систем 1 и 3. Оно связано с признанием то­го, что мое автономное подразделение является частью всей корпо­рации и у него тоже есть свои права. Особенно, как бы ни было это печально, право ограничивать и при необходимости даже ликвидиро­вать автономность подразделения. Первое относится к сотрудничест­ву между подразделениями, второе — к корпоративному синергизму.

Эта проблема не исчезла с кибернетикой. И ее нельзя разрешить криком. Но есть ее временное решение: заявить напрямик, что под­разделения в конечном счете не автономны и что вся фирма полно­стью централизована. В таком случае те руководители, которые не способны переварить такой приговор, должны сами уволиться, после

чего монолитная фирма спокойно заработает. Но такая мера не ре­зультативна; вся книга посвящена тому, чтобы показать, что она не может сработать. Маятник будет продолжать раскачиваться. Есть и другое готовое решение — решительно заявить, что фирма полно­стью децентрализована. Тогда уволятся те, кто работал в центре синергизации ее политики, поскольку увидят, что их дело подорва­но, но некоторое время фрагментарная фирма поработает.