Структура корпорации и ее количественное определение

Можно считать, что наша книга теперь только и начинается. В этой главе я намерен по возможности просто сказать, как, по моему мнению, должна выглядеть любая организация. В первой части рас­сматривались концептуальные основы и терминология, необходимые для описания организационной модели. Во второй ее части мы ис­пользовали эти базовые представления для того, чтобы сформулиро­вать и обсудить принципы такой модели. Теперь будем считать все это известным и наберемся смелости, чтобы сказать, как организа­ции работают.

Последующее не выдвигается в качестве окончательного рецепта для любой организации в том смысле, что ответственные лица обя­зательно должны распространить нашу модель на их институты, т.е. проглотить предлагаемое лекарство. Совсем наоборот. Однако утвер­ждается, что все действующие организации все же весьма похожи друг на друга. Следовательно, ценность нашей модели состоит в том, чтобы показать, как в действительности работает организация (в отличие от того, как это представляется некоторым), с тем, чтобы из­бавить ее от лишнего и таким образом повысить ее эффективность. Как правило, я встречался с тем, что при вдумчивом всестороннем рассмотрении жизнеспособных организмов и институтов в них явно обнаруживается наличие всех тех структурных черт, которые обсуж­дены нами. Встречались при этом и дополнительные, и чрезмерно разросшиеся звенья, которые могут быть устранены, но более обыч­ным является существование почти в 'рудиментарном или отмираю­щем состоянии тех ключевых звеньев, которые характерны для на­шей модели. В таком рискованном положении, как я обнаружил, прежде всего оказываются системы 2 и 4. Наряду со структурными соображениями нам необходимо рассмотреть и проблему эффектив­ности информационных потоков, в частности проблему фильтрации информации и относительной задержки во времени срабатывания различных организационных цепей.

Короче говоря, наша модель предназначена для того, чтобы поль­зоваться ею в качестве диагностического инструмента. Мы моде­лировали существующие в настоящее время организации и затем за­давались вопросом о том, насколько все части этих организаций функционируют в соответствии с требованием обеспечения их жиз­неспособности, подходя к этой проблеме с нейрофизиологических позиций. Следует, однако, напомнить, что такой подход не превра­тил нашу модель в организационную схему, по крайней мере в том смысле, в котором организационные схемы критиковались нами вы­ше. Было бы ошибкой считать, что каждое подразделение ныне су­ществующих организаций отражено на модели соответствующим прямоугольником или потоком его управленческих связей, как "при­близительно" это делается в большинстве попыток кибернетиков (именно так и поступают многие). Как выясняется, многие виды де­ятельности действующих фирм должны быть основаны на выполне­нии ряда функций, важных с точки зрения обеспечения их жизне­способности как систем. Это вполне оправдано в той мере, в какой сумма их вкладов удовлетворяет кибернетическим требованиям фун­кционирования предприятий. Но тут-то обычно и возникают непри­ятности. Кто-то делает работу, требуемую кибернетически, но ее выполняет другой, а не тот, кому следовало бы этим заниматься. Но он ее не выполняет, поскольку она уже делается, и т.д. Хотя такое положение не может служить предлогом к тому, чтобы просить предприятие перевести всю его организационную терминологию на предлагаемый нами язык, чтобы поместить на входе бронзовую вы­веску "кибернетически организованная компания", тем не менее иногда становится полезным привести существующие подразделения и их взаимные связи в более строгое соответствие с нашей киберне­тической моделью. Что решит фирма в подобном случае, зависит в основном от результата ее обследования, а это уж ее собственное де­ло.

Однако модель жизнеспособной системы, представленной на рис.27, в окончательном виде не имеет локального смысла. Она представляет собой значительное обобщение. Ее можно немедленно сравнить с нейрофизиологической системой, представленной на рис. 23, а также с идеализированной (но абстрагированной), к которой мы пришли на рис. 22. Прежде всего стоит отметить метасистемный характер пятиуровневой иерархии схемы, пpeдcтaвлeнной на рис.27, с чем мы уже знакомы, вместе с весьма мощным металогическим фактом, согласно которому организация любой действующей части фирмы является микрокопией организации в целом. В разных мес­тах этой книги уже отмечалось, что целое, как в капсуле, повторе­но в любой его части и что этот урок извлечен нами из биологии, где мы встречаемся с генетической копией целого в каждой клетке организма. Это означает, что на рис.27 вся структура организации воспроизведена в рамках каждого контура, обозначающего ее под­разделения, и, наконец, это означает, в свою очередь, что (если бы можно было различать более мелкие структуры) вся система должна воспроизводиться в каждом более мелком подразделении каждого нашего подразделения, т.е., говоря иными словами, в каждом мень­шем контуре внутри более крупного. И так до бесконечности. Имен­но этот рекурсивный характер делает нашу схему полезной для лю­бой организации. Кибернетика извлекла этот теоретический урок из формальной логики, а его практическое использование следует из генетики.

Необходимо, однако, отметить, что такое графическое отображе­ние рекурсивности на нашей модели (воплощение всей ее структуры в каждом, заключенном в круг элементе) — чисто графический при­ем, предназначенный для того, чтобы довести до сознания читателя смысл принципиального утверждения о рекурсивности организации. Ясно, что не все из приведенных здесь пяти систем, заключенных в окружности, принадлежат системе 1 как ее "оперативные" элемен­ты, хотя все они являются "оперативными" элементами. В частно­сти, системы 3, 4 и 5 как принадлежащие второму уровню рекурсии логически выделены прямоугольниками "управления", а не заклю­чены в окружности. Как уже отмечалось, речь идет о графическом приеме (полностью логика внутренней зависимости между рекурсия­ми изложена в моей книге "The Heart of Enterprise", к которой можно обратиться для разъяснения). Однако смысл такого графиче­ского отображения должен быть ясен: недопонимание значимости рекурсивности безусловно является труднейшей проблемой киберне­тического управления.

Необходимо заметить, однако, что читатель, следя за дальнейши­ми комментариями, должен сам решить, что имеется в виду под большой организацией и ее моделью; что считается ее "подразделе­нием" и какие меньшие организационные структуры подразделения считаются частью данного подразделения. Наконец, он обязан по­мнить о том, частью какой области экономики является его органи­зация, к рассмотрению которой он приступил. Этим мы хотим ска­зать, что когда мы знаем институт, который, как предполагается, изображен на рис.27, то нам бы следовало обвести контур вокруг всей этой схемы и представить себе полную схему организационных связей данной фирмы, которая смогла бы занять площадь всей на­шей комнаты. Связанное с этим интеллектуальное упражнение — единственный из известных мне шансов для достижения понимания и поддержания надлежащей перспективы использования схемы, при­веденной на рис.27.

В качестве простейшего примера предположим, что мы работаем в крупной корпорации. Пусть схема на рис.27 представляет ее органи­зацию, а каждое небольшое очерченное окружностью подразделение — ее дочернее предприятие, т.е. каждое выделенное таким образом подразделение представляет собой компанию. Если нанести вокруг схемы на рйс.27 контур (всей корпорации), то схема будет отражать часть отрасли промышленности, которая, в свою очередь, будет вхо­дить в другую схему — схему метасистемы, также соответствующую рис.27.

Все эти совершенно необходимые преувеличения свидетельствуют об отсутствии причины для продолжения дискуссии относительно са­мих подразделений, четыре из которых приведены на нашей схеме. Дело в том, что любая такая дискуссия приводит к обсуждению при­роды подразделенных организаций, и она вновь сведется к той, кото­рую мы ведем сейчас об организации корпорации. Пожалуйста, за­метьте абсолютную симметрию организационной логики при усло­вии, когда принят метасистемная иерархия как концепция создания модели.

Это замечание действительно важно, и мы на нем настаиваем в данном случае, поскольку управляющие так редко с ним соглашают­ся. Руководители любого данного эшелона власти в своей повседнев­ной практике, по-видимому, считают, что эшелоны власти, стоящие как над ними, так и ниже их, так или иначе, но сильно от них от­личаются. Это неверно.0ни точно такие же. Что заставляет их вы­глядеть иначе, так это относительная важность этих трех взаимо­связанных систем. Чтобы по возможности ясно объяснить наше ут­верждение, предположим, будто мы действительно взялись обсуж­дать природу "трехуровневого" руководства. Мы могли бы сказать, что всякое подразделение как единица может быть поделено на три части и каждая его часть вновь поделена на три части. Тогда если бы мы начали обсуждать природу "третьей части целого", тщатель­но разбираясь в этой трети от целого, то обнаружили бы всего-на­всего, что эта треть разделена на три части. Именно в этом смысле и по тому же логическому основанию мы не можем обсуждать внут­реннюю природу подразделений, представленных системой 1 на на­шей схеме. Однако мы можем сделать несколько фундаментальных утверждений относительно управления подразделениями; каково оно должно быть, очевидно для тех, кто уже прочел две первые части книги.

Замечания о роли подразделений в корпоративной организации

Любое подразделение управляется директоратом, выделенным на схеме прямоугольником на вертикальной командной оси. Подразде­ление существенно автономно. Это означает, что оно "делает, что хочет", но в рамках единственного ограничения — оно продолжает принадлежать данному организму. Согласно нашему анализу это единственное ограничение накладывает на него практически три уп­равленческих ограничения.

1. Работайте в целях всего организма

Цели всей организации и вытекающие из них намерения переда­ются вниз по вертикальной командной оси из системы 5, а их отчет­ность отражена на схеме как направленная вверх по каналам, лежа­щим на той же оси. Цели организации и указания должны быть во всех случаях тщательно доведены до сведения всех подразделений; предпочтительно, чтобы подразделения участвовали в их формули­ровании. Здесь мы говорим о физиологии системы (а не о ее логике), а вся сумма знаний о человеческом поведении для того и существу­ет, чтобы помочь решить, как это сделать на конкретном предприя­тии.

Что касается логики, то никогда не забываем, что подразделение не располагает всем метаязыком фирмы. Это значит, что цели корпорации невозможно выразить даже на языке системы 1.) Отсюда следует, что работники подразделения прежде всего должны осознать свою принадлежность делу корпорации и научиться говорить на ее метаязыке, прежде чем они начнут понимать ее проблемы. В противоположность широко распространенному утверждению оптимистов работники подразделений часто не хотят этого де­лать. В случае метаязыка всей фирмы всегда сохраняется потенция подразделения влиять на намерения всего организма, но методы для его реализации исчерпываются следующим:

а) мерой возможностей подчиняться идущим сверху указаниям, которые передаются вниз по командной оси (из системы 5);

б) мерой радости и огорчения, испытываемых при их выполнении. Предполагается, что сообщения о поощрениях и наказаниях переда­ются как дополнительная информация, выделенная из сообщений о выполнении указаний, по алгедоническим каналам, помеченным короткой поперечной чертой на рис.27 (направляемых системой 4). В любой организации, где работают люди, это принимает форму пря­мого обращения персонала системы 1 с целью привлечения внима­ния персонала системы 5, которая должна пройти фильтры секрета­риата системы 4;

в) автономной подготовкой подразделением отчетной информации, самостоятельно представляемой системе 3.

Опасные моменты. Описанные здесь особенности работы подраз­делений отнюдь не очевидны, а их непонимание является главной причиной трений между периферией и центром почти во всех круп­ных организациях. Непонимание возникает как следствие того, что в соответствии с нашими культурными установками всегда есть люди, и их можно назвать поименно в штате любого подразделения, которые находясь внутри подразделения действуют в роли предста­вителей всей корпорации. Это означает, например, что главный ру­ководитель подразделения, который по логике (см. ранее) не может правильно понять цели корпорации, может состоять членом ее прав­ления, действующего как система 5. Он, следовательно, помогает формулировать намерения корпорации, которые позже сам получит уже в другом качестве как "уму непостижимые" указания. Всякое важное лицо в большой организации, включая главного руководите­ля подразделения, часто и безбоязненно признает двойственность своих интересов. Но (такова уж природа человека) фактически весь­ма редко можно встретиться с тем, что все участники подготовки корпоративного решения полностью осознают в любой момент, кому из них какая роль при этом отведена. Этот факт вполне можно считать исходной базой управленческой путаницы во всем нашем совре­менном обществе.

2. Д ействуйте в координационных рамках системы 2 Директорат данного подразделения должен считаться с существо­ванием других подразделений, на взаимодействии которых держится синергизм корпорации. Главные руководители подразделений не в состоянии — вновь по соображениям формальной логики — отве­чать за этот факт. Так происходит потому, что у них на руках их собственная "корпорация", которой они управляют в рамках своего "контура" на схеме, и, по их мнению, не может быть формального метода, который бы мог решить проблему двойственности их роли. Верно, можно создать некий комитет для того, чтобы свести здесь концы с концами, и, кроме того, отдельные люди могут (в силу их двойственной роли в организации) понять некоторые из возникших здесь вопросов. Но практически руководитель подразделения должен быть целиком поглощен задачей эффективного управления своим подразделением так, как будто его подразделение предполагает по­глотить все остальные — в борьбе, например, за финансирование. из этого следует, что управление должно быть возложено на центр регулирования корпорации (см. рис.27), отвечающий за эффективность достижения целей системы 2.

Опасные моменты. Главному управляющему подразделением до­вольно трудно выполнять свою двойственную роль в рамках системы 1 и (вероятно) системы 5. Принять на себя роль регулятора действий с позиции относительно низкого уровня управления — анафема, на этот раз в физиологическом плане. Достаточно плохо, считает глав­ный руководитель подразделения, принимать "указания сверху" (си­стемы 5), находясь в положении человека, который частично сам принимал учасгие в их подготовке в другой роли. Но регулирующие меры системы 2 представляют собой ни больше ни меньше как "все­стороннее вмещательство людей, которые не знают что творят. Ес-ли эта проблема не будет преодолена, то, как уверенно предсказыва­ет кибернетика, такая организация обречена на опасное раскачива­ние.

3. Подчиняйтесь автоматическому управлению самой системы 3

Внутренний гомеостаз корпорации не сводится просто к предохра­нению от раскачивания (за это отвечает система 2). Если синергизм корпорации должен быть достигнут в любое время — иначе говоря, при выполнении повседневных функций, — то иногда возникает не­обходимость принести в жертву интересы одного из ее подразделе­ний, но не в пользу всей корпорации (это другое дело, за которое отвечает система 5), а исключительно в пользу других подразделе­ний. (Трудности, возникающие в таком случае, хорошо известны на примерах многих крупных организаций в связи с изменением цен). Из этих объективно возникающих обстоятельств следует возмож­ность требования ликвидировать даже целое подразделение по на­стоянию других. А почему бы и нет? Это вполне может быть обосно­вано оптимизацией работы других подразделений, просто как след­ствие повседневной практики и независимо от роли, которую такое несчастное подразделение играло в блестяще разработанном перс­пективном плане корпорации. Логично пoлaгaть, что такой конф­ликт ценностей может быть разрешен только на самом верху.

Опасные моменты. Однако, и вновь я говорю — однако, сама возможность возникновения требования ликвидировать одно из под­разделений корпорации превращается в умах директоров многих других подразделений в серьезную угрозу. Они, следовательно, дей­ствуют так, будто им тоже угрожает уничтожение, и становятся аг­рессивными по отношению к соседним подразделениям, хотя все го­ворит за то, что им нужно было бы сотрудничать.

Иронически звучит наше заявление о том, что "мы не можем об­суждать подразделение, поскольку оно является не больше и не меньше чем целое в микрокапсуле", если затем пространно описы­вать его роль в данном предприятии. Причина такого противоречия, и это важный урок, кроется в замечаниях, вытекающих из трех "Опасных моментов", только что перечисленных. Для руководите­лей подразделений и их принимающих решения директоров всегда будет верным утверждение, что факты — это не то, чем они внешне кажутся. В основном это объясняется двойственной ролью руководи­телей подразделений, о чем мы уже говорили. Но даже если бы мы запретили главным руководителям подразделений участвовать в ре­шении общих для всей корпорации вопросов, результат был бы тем же. Это_обстоятельство заставляет обратить внимание на слабые м ес та нашей модели: органы, вырабатываюшие планы всего организма, обладают собственным сознанием. Следовательно, если бы эти заинтересованные в делах корпорации люди на уровне руководства подразделениями были вполне формально исключены из числа руко­водства корпорацией, то ничто на свете не могло бы им помешать обсуждать дела и поведение их корпорации как таковой.

Это похоже на то, как если бы сердцу был придан свой маленький мозг, с помощью которого он мог бы спрашивать, не ведет ли себя все тело человека настолько плохо, что оно — сердце — прекращает работу и заканчивает ее коронарным тромбозом. Только подумайте, какую угрозу такая подозрительность представляет для самого сердца как важнейшего органа Вашего тела. Вскоре оно начнет подозре­вать печень или почки в каком-то невероятном вероломстве, тогда как эти ни в чем не повинные органы исправно функционируют в соответствии с командами и в рамках их собственных автономных систем. Это пример для размышления. Психические проблемы, воз­никающие в случае наличия собственного сознания у органов тела, были бы неисчислимы.

Тогда наша в известной мере либеральная, продиктованная куль­турным опытом, попытка вовлечь управляющих подразделениями все в большей и большей мере в разработку планов корпорации мо­жет выглядеть как стремление навлечь на них беду. Но, пожалуй­ста, не принимайте это замечание слишком серьезно — зная, что директорат подразделения объединяет людей, нельзя, вероятно, со­мневаться в том, что максимальное их участие в делах корпорации является лучшим решением вопроса. Если наше почесывание в за-тылке_что-то прояснило, так это то, что столкновение интересов уп­равляющих(подразделениями и корпорацией) может породить больше вопросов, чем их решить, и оно в конце концов сильно зави­сит от того, насколько тверда их уверенность в том, что они дейст­вительно играют двойственную роль. Это означает, что то, в чем ко­ра головного мозга отдает себе отчет, может быть смертельным для автономной системы — крайне противоречащее физиологии состоя­ние дел.