ТОП 10:

Обстановка принятия решений — система 4



Замечания о смысле системы 4

Мы установили наличие трехуровневой автономной системы, предназначенной для поддержания гомеостатического внутреннего баланса и даже для оптимизации ее характеристик в определенных рабочих рамках и по заданным критериям. Успешность работы авто­номной системы зависит, кроме того, от постоянства потока соот­ветствующих указаний, направляемых вниз по центральной команд­ной оси из системы 5. Условия принятия решения на этом высшем уровне включают информацию о состоянии автономного управления наряду с отфильтрованной информацией, идущей вниз по централь­ной командной оси. Оба вида поступающих из системы 5 потоков информации обрабатываются системой 3, но, как было показано, они переключаются системой 4.

Однако есть и другой главный компонент вводимой информации для подготовки решения на высшем уровне — информация о состоя­нии окружающей среды, созданной внешним миром, об общей обста­новке, окружающей организм, т. е. фирму. Все эти показатели, по­ступающие непосредственно из внешнего мира, собираются системой 4 и тоже направляются в систему 5.

Эти замечания — просто комментарий к элементарномумеханиз­му, описывающему деятельность системы 4 (см. рис. 27) Поишло время объяснить ее подробнее. Как и в случае систем нижнего уровня, этого нельзя сделать простым расширением прямоугольника, обозначающего систему 4, и более пристальным его рассмотрением. Мы уже установили, во-первых, его главные характеристики а во-вторых, способ, которым производится все многообразие переключе­нии от имени более высокого руководства, которому служит эта система. Предметом настоящей главы является один из возможных подходов к объяснению работы этого крупнейшего переключателя Однако для начала в рамках системы 5 уясним, что же нужно сделать для разработки системы 4.

Прежде всего отметим замену плоского изображения системы 5 на рис. 27 трехмерным зображением. Вся поднимающаяся снизу информация, собираемая и переключаемая истемой 4, регистрируется сенсориумом, а идущая вниз информация вырабатывается моторным центром коры головного мозга.

Все это напоминает мозг, и здесь стоит вернуться к рис 7 при рассмотрении которого мы впервые встречались с понятием анастомотик ретикулум. Видно, что как сенсорное, так и моторное представления о реальном мире в системе 5 создаются деятельностью системы 4, а смысл произвольно очерченной фигуры, дважды воспро­изведенной в организационной схеме, именно в том, что она представляет нерегулярность внешнего мира. Если бы такого представле­ния не было, то организм пребывал бы в состоянии галлюцинаций Его оценка внешнего мира и оценка степени соответствия его деиствии во внешнем мире должны в значительной мере совпадать. Иначе организм "сойдет с ума". На рис. 33 представлены расширенный вариант схемы системы 4 — директората развития фирмы — и ее связи с системой 3 Однако система 5 теперь изображена иначе: как она видится со стороны сис­темы 4.

Заметим далее, что природа соединений между сенсорной и мо­торной половинами мозга сохранена такой, какой она была поел ставлена на рис. 25 и 26. К настоящему моменту описание централь-ной командной оси завершено. Мы замкнули гомеостатическую цепь между восприятием и действием, между аффектом и эффектом. Здесь, на самом верхнем организационном уровне, осуществляется последняя попытка фирмы заявить, что ее деятельность вытекает из того, что она "знает", и что обе половины ее гомеостаза вместе об­разуют механизм выживания во внешнем мире, суть которого от понимает" и с которым взаимодействует.

Это обстоятельство верно освещает процесс эффективного плани­рования работы корпорации. Система 5 с помощью системы 4 все время пытается привести в соответствие ее выходные данные с сами ми последними данными на входе и, конечно, с прогнозом перемен который способен ей предоставить сенсориум путем быстрого их моделирования (называемого предвидением) в других частях головного мозга. Но это — тема нашей следующей главы, где будут обсуж­даться тонкости поведения системы 5. Однако здесь необходимо на­помнить, что план корпорации должен непрерывно пересматривать­ся, поскольку если он не пересматривается постоянно, то нельзя до­стичь ее здорового состояния — баланса между внешним миром и представлением фирмы о нем.

Рис.33. Система 4

Кроме того, здесь уместно замечание о существовании еще одного механизма. Мы все время держали его в уме при описании организа­ционной иерархии — я имею в виду алгедонический ввод информа­ции со своим специфическим каналом (штриховая линия), направ­ленным вверх от системы 3. Мы говорили о втором фильтре на пути потока возбуждающей информации системы 4, которая вводит но­вую внешнюю информацию в восходящий поток. Упоминалось так­же о причинах возникновения потенциально опасного сигнала, жду­щего того, чтобы сорвать нормальную работу сенсорно-моторного гомеостаза.

Замечания о модели корпорации в системе 4

Запомните, что система 4 всегда существует, даже если она не обозначена в такой специфической форме, как в данной книге. Ее всегда можно обнаружить по совокупности действий, возможно, рас­пределенной, "подпитывающей" верхний уровень принятия реше­ний. Это дает нам право 'считать, что система 4 должна содержать некоторую модель данной корпорации.

Нет сомнения и в том, что такая модель может быть скорее рас­пределенной, т. е. отображающей деятельность достаточно больших обособленных групп людей, чем единой и хорошо сформированной. Конечно, никто не может тогда представлять ее в виде общей моде­ли или ссылаться на нее как на такую модель, тем не менее общая модель должна быть у фирмы. Если бы такой модели не было, то высшее руководство не имело бы представления о том, какой фир­мой оно управляет. Представление высшего руководства о фирме, если сформировать его без строгих научных обоснований, будет именно такой моделью. Попытаемся теперь создать более научно обоснованный вариант такой модели, представленной в форме схе­мы, которая была бы понятной бизнесмену.

Предположим, что корпорация пытается создать новую компанию в качестве филиала. Тут могут быть использованы два источника капитала. Во-первых, можно взять деньги из запасов корпорации, т. е. из прибылей всех компаний, входящих в корпорацию, во-вторых, средства могут быть получены путем займа. Новая фирма заработа­ет на этом капиталовложении в соответствии со своими коммерче­скими планами и тут будет два результата: выручка и амортизаци­онные отчисления. Разница между ними образует приток капитала новой фирмы в любой данный период. Он, в свою очередь, делится на три части: налог, дивиденды (уплачиваемые держателям акций) и капитал, используемый корпорацией на другие цели. Этот послед­ний ресурс используется далее двояко: на новые капиталовложения в новую фирму и на другие нужды корпорации. Все это показано на рис. 34 (время течет слева направо).

Небольшая схема, приведенная на рис. 34, относится к числу час­то демонстрируемых бизнесменами их советникам. Но что случится с этой "моделью корпорации" к концу первого периода, когда про­изойдет повторное инвестирование? Представленная нам схема ста­новится бесполезной, поскольку само следующее инвестирование оказывается за ее пределами. Это означает, что схема должна пере­страиваться для следующего цикла инвестирования, поскольку на­чнется новый ввод капитала. Слева будут активы, созданные новым инвестированием. Более того, когда с годами коммерческая деятель­ность новой фирмы установится как сбалансированное предприятие, потребуется третья схема. В таком случае большая часть входных активов будет получена за счет выходных результатов деятельности фирмы.

Все это заставляет признать, что перед нами не очень эффектив­ная модель корпорации. Три таких схемы удовлетворяют поставлен­ной цели, но ясно, что они не представляют общей динамики пред приятия. Если бы они ее представляли, то не пришлось бы переде­лывать схему всякий раз, когда предприятие изменяет свое поведе­ние вследствие его постепенного "возмужания".

Рис. 34

Можно немедленно предложить лучшее решение, рассмотрев фир­му как адаптивную систему. Новый цикл инвестирования теперь бу­дет выступать как функция цепи обратной связи, работу которой можно себе представить исходя из концепций автоматического уп­равления, изложенных в гл. 2. Решение о новом инвестировании проходит по всей системе как "всплеск", как ступенчатая функция. Запаздывание прибыли на инвестированный капитал описывается во времени гладкой функцией, характеризующей общее поведение предприятия, которое в данном случае можно рассматривать в каче­стве высоко производительного интегратора. Это означает синергитическое использование наших средств и их увеличение. На рис. 35 приведена новая версия схемы рис. 34.

Рис.35

Теперь можно видеть цепь обратной связи, управляющую циклич­ным инвестированием капитала. Как обычно, примем, что уже су­ществует основной план создания капиталовложений; для нас важ­но, чтоих реализацией можно управлять так, чтобы план непрерыв­но адаптировался. Необходимо сделать два очень важных киберне­тических замечания относительно рассматриваемой теперь ситуации.

Во-первых, поскольку теперь рассматривается ситуация в динами­ке с соответствующей обратной связью, модель на рис. 35 адекватна всем стадиям развития новой фирмы. Вначале нет никакой обратной связи, поскольку ничто не работает. Отсюда следует, что все вход­ные (начальные) возможности системы должны быть обусловлены поступлением извне, как это было представлено схемой на рис. 34. Теперь фирма, представляемая как высокопроизводительный интег­ратор, работает за счет входных поступлений, т. е. выполняет свою операцию f (s). По мере того как формируется выходной результат (измеряемый денежным потоком), начинает действовать цепь новых инвестиций; это происходит в соответствии с исходным планом. Од­нако теперь модель очень четко покажет, что любой жесткий план, как бы хорошо он не был разработан, не даст положительных ре­зультатов, если не будет постоянно модифицироваться. Так происхо­дит потому, что операция f (s) зависит от внешних внезапных возму­щений (не показанных на схеме), а также от внезапных возмуще­ний на ее основном входе. А если мы добиваемся устойчивого выход­ного результата (или, лучше сказать, соответствующего плану), то в цепи обратной связи потребуется создать весьма совершенный меха­низм, правильно корректирующий сигналы ошибок. Такой механизм показан в прямоугольнике F (s). Он точно выражает собой плановую функцию всей корпорации в целом.

Второе замечание может быть понятным, если кратко повторить то, что первоначально говорилось о системе обратной связи в гл. 2. Мы показали в ней (см. рис. 8), что в быстро развивающейся ситуа­ции из-за действия отрицательной обратной связи подавляются входные сигналы. По этой причине новая схема на рис. 35 не нуж­дается в изменении для фирмы только начинающей свою деятель­ность, набирающей силы, как и для зрелого предприятия. Весь про­цесс деятельности фирмы управляется динамикой ее сервомеханизма (уже представлен на схеме). Вначале в цепи обратной связи ничего не происходит — все управляется входным сигналом i. На втором этапе сигнал ошибки (обработанный цепью F (s)) начинает воздейст­вовать на входной сигнал, преобразуя его к значению е. Значитель­но позже внезапные возмущения на входе i перестанут иметь какое-либо значение, поскольку цепь обратной связи будет их подавлять.

Если принять во внимание оба замечания, то станет ясно, как сложный процесс циклического инвестирования в предприятие обус­ловливает его выживание. Бизнесмены это хорошо знают, хотяимчасто выгодно притворяться, будтоим ничего об этом неизвестно, и оценивать только ближайшее будущее. Во-вторых, деятельность, ко­торую представляет функция обратной связи F (s), относится к пла­нированию работы корпорации. Здесь главное — постоянная приспо­собляемость — корректировка или непрерывное аннулирование пла­на, охватывающего операции, связанные с возмущением i как f (s). Более того, этот так называемый процесс планирования ни в коем случае не является предметом прогнозирования, как полагают мно­гие, а делом последовательного аннулирования любого плана, который, по мнению управляющих, оказался недостаточно разработан.

Приведенные утверждения читатель может счесть банальными. Наоборот, они носят весьма взрывоопасный характер. Конечно, де­ловой мир знает, что циклические инвестиции необходимы, и, ко­нечно, ему известно, что планы должны корректироваться. На этом банальности кончаются. Теперь посмотрим, в чем кроется взрывоопасность. Представление о фирме на бирже среди журналистов-эко­номистов и соответственно среди держателей акций в основном скла­дываются исходя из абсолютного объема выходной продукции. Могут быть комментарии относительно того, насколько этот продукт, если он неудачен, фактически соответствует долговременным намерениям фирмы, а это уже попытка измерить эффективность всей системы управления. Конечно, комментаторам легко принижать значимость долговременных планов корпорации и притворно кричать "о журав­лях в небе". Верно и то, что комментаторы обычно описывают про­цесс нового инвестирования в оборудование как "запахивание при­былей". Однако они ничего не знают о сложностях процесса плани­рования всей корпорации, отображаемого прямоугольником F (s). Уместно подсказать, что так происходит потому, что сведения об этом — наиболее охраняемый корпорацией секрет. Тогда лучше официально заявлять, что никакого плана деятельности корпорации нет на свете.

Прежде чем приступить к дальнейшему объяснению природы фун­кции планирования деятельности корпорации как постоянно меняю­щейся, представляется необходимым немного обогатить нашу мо­дель. До сих пор мы рассматривали систему управления как регуля­тор деятельности, необходимый для управления доходами на уровне выше минимума, обеспечивающего выживание корпорации. Но у этой системы есть и другая функция регулирования: отслеживание соответствия между качеством продукта и требованиями рынка. Первый вид регулирования осуществляется при встрече с внезапны­ми изменениями, обусловленными экономической деятельностью вне корпорации как. следствие государственного ее регулирования или конкуренция на финансовом рынке. Второй ее вид осуществляется перед лицом внезапных перемен на товарном рынке, которые возни­кают вследствие давления конкурентов, в основе которого лежит темп технологических нововведений. Управляющий системы 4 обя­зан включать элемент, воплощающий две важные управляющие це­пи, связанные с этими двумя видами регулирования. Обычно их-то и нет.

На рис. 36 представлена такая минимально обогащенная модель, требуемая для уяснения высказанных замечаний, а также для извле­чения главных выводов относительно управляемых параметров F (s). Эта модель основана на работах моего коллеги Р.Андертона и демон­стрирует оба вида регулирующей деятельности. Отметьте, как вы­ручка генерирует новую выручку и как этот поток "подкачивается" рынком и его требованиями.

Рис.36. Минимально обобщенная модель: А,В,С — управляемые параметры системы как способность соответственно улучшить качество продукции, обновить продукцию, поднять производительность; Х — инерция рынка (к данному продукту); Y — инерция финансового рынка (к возможности Те­перь посмотрим, как в результате обсуждения схем на рис. 35 и 36 можно обогатить их и создать схему, приведенную на рис.37

Показано, что доход создается сочетанием качеств продукции (включая цену) и требований рынка, как обусловленных экономиче­ским климатом и доступными технологическими вариантами удов­летворения этим основным требованиям. Показано, что инвестици­онные фонды делятся между расходами на улучшение качества про­дукции (А), обновление продукции (В) и на рост эффективности производства (С). Эти три фактора, подвластные управляющим, вы­ступают в качестве возможных вариантов направления фирменных капиталовложений. В соответствии с этой моделью заслуживают рас­смотрения еще только два управляемых параметра. Один — это ре­акция (инерция) рынка (X) и второй — способность занять деньги (У). Оба они обусловлены различными управленческими действия­ми.

Ценность любой, даже самой простой, кибернетической модели фирмы определяется динамикой ее характеристики. Модель, исполь­зованная в системе 4, не составит исключения. Она способствует проверке планов корпорации на любой период времени и делает не­пригодными многие статические модели развития экономики корпораций. Так происходит из-за отсутствия при создании фирм крити­ческих дат, за исключением оговоренных уставом. Печально наблю­дать весь процесс развертывания корпорации, подчиненной сухому финансовому отчету на ежегодном собрании и докладу ее президен­та. Рассмотрим, например, то заметное различие, которое обязано возникать из-за неодновременности капиталовложений по трем ка­налам А, В и С (на улучшение качества продукции, на обновление продукции и на улучшение производственных возможностей). Во-вторых, вполне может возникнуть отставание (весьма длительное) в выпуске продукции, вызванное быстрыми изменениями на входе как следствие сложности всей системы, которая сглаживает резкие коле­бания на ее входе. Могут быть также в системе и усилители, увели­чивающие амплитуду опасного раскачивания, которое должно поэто­му тоже подавляться. В задачу системы 4 входит изучение всех этих явлений с помощью их моделей, а также обязанность направлять действия управляющих, поскольку они сами могут стать генератора­ми колебаний. В одном можно быть уверенным относительно систем этого вида — достижение цели (верной реакции, обусловливающей устойчивую прибыль и устойчивый рост) может быть лишь относи­тельным. Главный результат регулирования системы, как было по­казано при изучении гомеостаза, в том, чтобы поддерживать крити­чески важные переменные в физиологических .пределах.

Пять параметров управления этой системы (А, В, С, Х и У) здесь собраны в одном прямоугольнике управления, с помощью которого может осуществляться обратная связь. (Заметим, что схема упроще­на: каждая линия на этой схеме должна быть представлена пятью отдельными линиями — для каждого управляемого параметра, име­ющего свою временную зависимость.) Кроме того, здесь представле­на цепь "ввода будущего", которая задействует модель такого вида, как представлено на рис. 36 предсказания этой модели сравниваются с результатами реальной жизни для генерирования сигнала обратной связи, вводящего в действие цепь планирования прибылей от капи­таловложений корпорации.

Рис.З7

Все это свидетельствует о том, что оба вида базисных механизмов регулирования, как уже говорилось, изолированы друг от друга, и я не думаю, что так, как может показаться, происходит случайно. Ес­ли рассматривать фирму как организацию, действующую в некото­рой среде, и учитывать при этом сложную природу самого бизнеса, то становится совершенно ясной необходимость удовлетворения тре­бованиям финансового и товарного рынков. Но должны быть удов­летворены и другие интересы, среди которых, без сомнения, удов­летворенность работой и оплатой труда рабочей силы являются кри­тическими. Однако такие требования к системе лучше считать ее ог­раничениями, нежели рассматривать в главной цепи гомеостаза oбщей экосистемы, в частности, потому, что реакция фирмы на два первых требования существенно зависит от климата, в котором осу­ществляются остальные возложенные на руководство функции.

Андертон, который провел эксперименты с различными управляе­мыми компьютерами — моделями системы 4, извлек из них весьма тревожный урок относительно этих двух регуляторов. Оказалось, что они весьма чувствительны к соотношению между качеством продук­ции и получаемой прибылью. В таком случае доступными управляю­щим средствами для управления этой чувствительной областью яв­ляются три управляемых параметра инвестиций: А, В и С. Их отно­сительная важность едва ли понимается толком, в частности, персо­налом (административным), отвечающим заих реализацию. Боль­шинство разговоров, касающихся управления переменами и нововве­дениями, сводится либо к экономическим ценностям, либо к человеческим взаимоотношениям, как они излагаются бихевнористами. Андертон показал, что мы не придавали должного значения пересе­чению цепей управления этих двух экосистем, как происходящих именно в двух разных областях. Более того, говорит он, взаимодей­ствие между этими двумя цепями, которые остаются в большинстве случаев незамеченными, ведет к дестабилизации. Конечно, этот за­мечательный вывод, полученный на простой теоретической модели, требует серьезного внимания. Мне лично он помог прояснить многое в моей практике решения актуальных производственных проблем, остававшихся ранее в тени.

Как уже отмечалось, число возможных моделей корпорации бес­конечно и любая из них может считаться инструментом для системы 4. На рис. 38 предпринята попытка существенно расширить модель, представленную на рис. 36, чтобы охватить структуру корпорации, какой мы теперь ее представляем в соответствии с настоящей кни­гой. Но, пожалуйста, будьте осторожны. Схема на рис. 38 не являет­ся ни альтернативой, ни даже разъяснением схемы на рис. 27. Это точная схема модели системы 4. Причина, по которой она выглядит как общая схема, в том, что система 4 должна в известном смысле отражать или изображать все, чему она служит. Иначе говоря, мы имеем дело с рекурсивной логикой, которая возвращает нас к исход­ным позициям и заставляет повторяться.

Замечания о функциях директората развития. Директорат разви­тия состоит из специалистов и может вовлекать в свою деятельность множество людей. Если говорить об управленческих функциях, то сам директор этого подразделения должен управлять всеми теми функциями, которые необходимы для обеспечения его информацией (например, о результатах изучения рынка), оценивать информацию и предлагать решения о стратегии фирмы (например, методами ис­следования операций), а также фактически по согласованию с систе­мой 5 проводить в жизнь процесс адаптации планов, каким бы мето­дом он ни осуществлялся, поскольку план сказывается на деятельно­сти всей корпорации. Это может привести к осуществлениюим фун­кций управления исследованиями и разработками, что, конечно, даст ему право допуска ко всей идущей вверх из автономных систем информации, а это вполне может включать ответственность и за их разработку. Однако ответственность за управление всей информаци­онной системой корпорации в конце концов должна лежать на ка­кой-то иной службе, как и ответственность за командную структуру корпорации.

Тем не менее нас прежде всего интересует физиологическая роль системы 4 как “самого большого переключателя”. Мы понимаем ее центральное положение между системами 3 и 5, на пересечении ин­формации между центральной осью и внешним миром. Мы знаем, для чего она предназначена и какими средствами располагает для этого. Однако, как именно работает эта система?

Впервые в книге нам предстоит без намеков взглянуть на другую сторону достигнутого. Реальная природа системы 4 никогда раньше не обнажалась и, следовательно, никогда не связывалась организа­ционно. Мелкие и разрозненные ее организационные единицы, без­условно, существуют в любой корпорации, но, поскольку они рассе­яны по всей структуре корпорации, подчинены разным начальни­кам, их взаимодействие с высшим руководством никогда толком не расшифровывалось. Глава группы по исследованиям операций взаи­модействует с другими руководителями, насколько это ему удается, предлагая им результаты своей работы как некоторое дополнение. Если есть в корпорации отделение планирования (что совсем не обя­зательно), то его можно обнаружить подчас на самом конце органи­зационной структуры запутавшимся в своих моделях и в полной прострации из-за невозможности повлиять на основные направления помыслов руководства. Все такие мелкие подразделения, деятель­ность которых в рамках нашей модели принадлежит системе 4, стра­дают от недостатка средств коммуникации как с правлением корпо­рации, так и с директоратом управления. Эти средства не выходят за рамки формальных комитетских заседаний, производственных до­кладных и официальных бесед. Прежде всего на подразделения сис­темы 4 смотрят как на врагов, стремящихся вмешаться в то, что пы­тается делать руководство. Что касается докладных директората развития, то их не читают. Третья модель взаимодействия, не фор­мальная, безусловно самая эффективная, но она подвержена всем видам обвинения политической природы. Многие крупные организа­ции весьма близки к отчаянию при разрешении этих проблем. Ус­пешное разрешение последних, как кажется, зависит исключительно от причастных к нему людей.

Из истории управления можно извлечь единственный урок, позво­ляющий практически создать возможность "больших переключе­нии". Происхождение этого способа в Великобритании, по-видимо­му, связано с информационной перегрузкой, вызванной участием во второй мировой войне. Представьте себе проведение крупномасштаб­ной битвы с участием наземных, морских и воздушных войск. Вов­лекается масса подразделений, многие из которых очень мобильны. Непрерывный поток донесений поступает в главный штаб. Исходя из весьма разнообразных по форме описаний положения, приводимых в этих донесениях, необходимо принимать решения, в особенности о передаче ресурсов. Все это весьма близко к ситуации, описываемой в данной главе.

Выходом из этого затруднения стало создание "военной комнаты" — большого оперативного центра, оснащенного рельефными карта­ми, распростертыми на столах, на которые поступающие данные на­носились перемещением флажков и фишек. Девушки, как крупье в игорных домах, двигали эти фишки. Высшее руководство, глядя с балкона, постоянно наблюдало всю меняющуюся картину.

Некоторые попытки моделирования подобных операций предпри­няты современным бизнесом на электронных дисплеях вместо карт. Большинство из них выглядит довольно бледно по сравнению с пра­родителем, возможно, из-за недостатка правдоподобия или из-за нехватки быстроты реакции, требуемой для военных действий. В наше время оригинал "военной комнаты" больше всего напоминает Центр управления Космическими полетами в г. Хьюстон, шт. Техас, где команды передаются в реальном времени.

Заявлять, что нам бы хотелось видеть подобный центр управления на современном техническом уровне, т. е. на компьютерах, учреж­денным в корпорации (или с той же целью — в правительстве) было бы слишком смело. Конечно, движение в этом направлении повлечет за собой почти всеобщие изменения в деле управления на самом вы­сшем уровне. По моему мнению, однако, такие глубокие изменения крайне необходимы, а существование подобного форума соответству­ет всему тому, чему учит кибернетика.

Я пощажу читателя и не стану его "нокаутировать" описаниями действующих формальностей и практики, которые заморозили ини­циативу и интуицию и вызвали такое отставание, что корректирую­щие действия стали совершаться не в фазе с мерами, призванными их исправлять. Но я пишу об этом, условившись, что мы будем по­мнить весь ужас последствий такой ситуации, хотя об этом ясно упоминалось в предыдущих главах. О большинстве подобных случа­ев читатель знает значительно лучше по своему собственному опы­ту. Если это замечание не воспринято как общий призыв к тому, что "что-то надо делать", то работа, необходимая для исправле­ния положения (сколь бы привлекательной она ни выглядела), ока­жется неподъемной.

Я предложил создание центра управления для постоянно действу­ющей корпорации. Он будет физическим воплощением системы 4. Здесь должны проводиться все формальные заседания высшего руко­водства, и тогда в дальнейшем все высшие руководители будут рас­сматривать ее как своеобразный клуб. Сюда будет запрещено вхо­дить с бумагами. Это будет то, что греки называли phrontisterion — ситуационная комната. Посмотрим теперь, что же здесь должно быть.

Прежде всего здесь должна быть большая динамичная электрон­ная модель корпорации, сделанная как ожившая схема, представлен­ная на рис.» 27. На ней должны быть нанесены потоки, пропорцио­нальные по ширине их нормальной величине, потоки движения ма­териалов, денег и прибыли. Эти потоки должны меняться на схеме с принятой для каждого из них периодичностью. Изменения в систе­ме, вносимые информацией, проходящей через множество описан­ных нами фильтров, будут тогда немедленно доводиться до сведения членов правления. Алгедоническая информация в случае необходи­мости должна сопровождаться специальным сигналом — мигающим красным светом или звонком. Нет никаких причин считать, что со­здание такого непрерывно отображающего обстановку устройства представляет техническую проблему. Если уже проделана работа по созданию модели мозга фирмы, то мы стоим теперь перед разработ­кой дисплея, подобного тому, какой можно видеть на любой про­мышленной выставке. Конечно, это дисплейное оборудование долж­но поддерживаться электронными компьютерами, которые подсчиты­вают данные, необходимые для рутинного процесса управления. Но компьютеры уже существуют и давно это делают.

Второй набор дисплеев позволит присутствующим в такой комнате затребовать при необходимости другую информацию. Здесь я должен немедленно (в который раз) отвергнуть широко распространенное мнение, что таким образом создается возможность использовать лю­бой банк данных корпорации и получить на экране дисплея длин­ный ряд цифр. Это глупо. В этом нет нужды, мы должны отказаться от увлечения цифрами. Куда больше смысла в качестве, чем в ко­личестве, — афоризм, который стал бы знаменитым, найди я ему более элегантную форму. Дело в том, что человеческий мозг плохо приспособлен осмысливать цифры.

Рассмотрим следующую ситуацию. Вы пытаетесь сообразить, вой­дет ли данный шкаф в нишу вашей комнаты. Попытайтесь оценить длину его сторон в футах и дюймах. Вероятнее всего, Вы ошибетесь не менее, чем на 20% в любом размере, при этом Ваши "расчеты" относительно возможности размещения шкафа просто ерунда. Луч­шее, что Вы можете сделать, так это оценить наугад, влезет шкаф или нет. За редким исключением Вы окажетесь правы. Более драма­тичен второй пример — подумайте о том, как Вы умудряетесь пе­рейти улицу при сильном движении транспорта в центре столицы. Подсчитайте теперь Ваши шансы остаться в живых с учетом ваших маневров, оцениваемых относительным расстоянием и скоростью движения транспорта...

Короче, все, что мы знаем из нейрофизиологии о восприятии, рас­познавании образов и, вообще говоря, об уверенности в состоянии дел, говорит, что нам следует пытаться составлять наши суждения с помощью относительных сопоставлений — соотношения размера и формы, соотношений цветов, соотношений скоростей. Вычерчивания графики или гистограммы, мы ощущаем недостаток прежде всего именно в этом. Но даже и тогда, составив свое суждение по сущест­ву, мы торопимся сделать эти графики более "привлекательными" проставляя кругом цифры. Однако обработкой цифр должен зани­маться описанный нами центр управления, поскольку это его дело и цифры должны быть там, где их место — внутри компьютера. Руко­водителей надо тренировать понимать другие виды представления данных, в основном графических, но глубоко зависящих от относи­тельного движения данных — модели связи, так успешно используе­мой во всех областях биологии. Поэтому кажется совершенно неве­роятным отсутствие такой практики в других областях человеческой деятельности.

На этом мы закончили обзор того, что делается, и обращения, где это нам требовалось, к тонкостям информации. Повторим: главная стена комнаты размышлений должна быть живой, качественной вер­сией рис.27. Вторая ее стена должна использоваться для отображе­ния памяти, когда нужно что-то вспомнить или рассмотреть. Но, безусловно, самая важная часть работы, которую следует выполнять в этой комнате, должна заключаться в оценке будущего. Следова­тельно, третья стена этой комнаты должна предоставлять возмож­ность видеть информацию (в такой же форме, как и на второй сте­не), связанную с будущим. Здесь должны демонстрироваться лучшие прогнозы, которые могут дать статистика и интуиция группы хорошо подготовленных исследователей операций. Этим, безусловно, исчер­пывается все, о чем могут просить управляющие. Все, что им нуж­но, по-видимому, здесь предоставлено.

Однако первый вопрос, который благоразумная компания управ­ляющих должна себе задать в этих условиях, будет таким: какими вариантами они располагают? Какие-то мысли у присутствующих на этот счет будут. В стереотипных ситуациях можно также получить набор основных курсов действий, используя компьютер. Мы хотим теперь убедить Вас отказаться от разработки вариантов другими. За этим будет скрываться самый крупный разрыв с установившимися традициями в управлении. Традиционно людьми, осуществляющими эксперименты, были ученые. Управляющие, как всегда считалось, не могут себе позволить экспериментаторства — они рискуют жизнями людей, деньгами акционеров и будущим своего дела. Их решения могут быть ошибочными, и они могут совершать ошибки; мудрые управляющие рассматривают подобные ошибки, которые уже поздно исправлять, как эксперименты "за неимением лучшего" и пытаются извлекать из них все полезное. Но преднамеренное, хладнокровное экспериментирование никогда раньше не практиковалось управляю­щими.

Сегодня благодаря моделированию на быстродействующих компь­ютерах любой тип ситуации может быть проэкспериментирован в центре управления корпорации и глубоко проработан группой уп­равляющих. Нет никаких оснований утверждать, что наши методы могут совершенно точно предсказать результат. Наука — это не га­дание через "магический кристалл". Она ценна и полезна своей объ­ективностью. Наука позволяет исследовать реакции системы на раз­личные альтернативные действия с тем, чтобы увидеть, какие обла­сти проблемы чувствительнее других при различных действиях, предлагаемых управляющими. Так делается с целью проверки того, какой курс действий в ряду близких событий окажется уязвимее другого.

Для примера обратимся к модели, представленной на рис. 38. Мы знаем, что такую модель можно реализовать на цифровом компью­тере, что она может воспринимать вопросы, поставленные управля­ющими, обработать соответствующие данные и дать ответы.







Последнее изменение этой страницы: 2016-06-22; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.235.77.252 (0.016 с.)