Формирование графиков производства

Графики производства работ могут быть линейными, в виде циклограммы и сетевой модели.

Линейные графики, как модель строительного производства, имеют широкое распространение. Используются следующие разновидности линейных графиков: календарный план производства работ; график поступления на объект строительных конструкций, изделий, материалов и оборудования; график движения рабочих кадров по объекту; график движения основных строительных машин по объекту; часовой график.

Календарный план производства работ по объекту (виду работ) устанавливает последовательность и сроки выполнения этих работ с максимально возможным их совмещением. В нем приводится нормативное время работы строительных машин, определяется потребность в трудовых ресурсах и средствах механизации, выделяются комплексы и этапы, поручаемые бригадам, а также их количественный, профессиональный и квалификационный состав (СНиП 3.01.01-85). Последняя графа календарного плана график работ в виде прямых линий. Календарный план производства работ должен быть дополнен графиком поступления на объект строительных конструкций, изделий, материалов и оборудования; графиком движения рабочих кадров: графиком движения основных строительных машин (СНиП 3.01.01-85). Для большей наглядности желательно, чтобы календарные сетки, вычерчиваемые для календарного плана и вышеуказанных графиков, совпадали по вертикали.

Поскольку описательная и расчетная части календарного плана производства работ повторяют технологические расчеты (калькуляцию трудовых затрат и заработной платы), то эти документы можно совместить в одном, назвав его, например, «Калькуляция трудовых затрат и заработной платы и график производства работ».

Часовой график составляется обычно при организации работ непосредственно с транспортных средств (рис. 4.3). Он охватывает процессы, связанные с монтажом конструкций краном. Продолжительность монтажа каждого элемента (или группы элементов) принимается из калькуляции трудовых затрат и заработной платы. Конструкции завозятся рейсовыми комплектами с отправкой в той последовательности, в какой они должны быть смонтированы. При выборе транспортных средств следует исходить из их технологического назначения, учитывая также их максимальную грузоподъемность, т. е.

 

Кт= Q/g,

 

где Кт —коэффициент использования грузоподъемности транспорта; Q –масса комплекта, перевозимого за один рейс (рейсовый комплект), т; g–грузоподъемность транспортной единицы, т.

По данным часового графика с учетом дальности перевозки, скорости движения и других факторов подсчитывается количество машин каждой марки. Так, при монтаже стеновых панелей минимальное количество прицепов равно трем (на складе, строительной площадке, в пути), тягачей – один.

Циклограмма отображает процесс производства во времени и пространстве. Построение циклограммы начинают с расчленения процесса производства на участки, дни, смены. Участки откладывают по вертикальной оси графика, а время – по горизонтальной, процессы – в виде наклонных линий.

 

Планирование потребности в материальных ресурсах

 

На предприятии разрабатывается программа материального обеспечения, т.е. обеспечение материальными ресурсами - сырьем, запасными частями, материалами и комплектующими деталями и т.д., - для бесперебойного осуществления производственного процесса и выпуска высококачественной продукции. Эта программа включает в себя следующие аспекты:

· прогнозирование спроса;

· размеры складских запасов и резервов;

· размеры закупаемых партий материальных ресурсов;

· мощность предприятия по ресурсам.

Проблеме закупок материальных ресурсов уделяется весьма серьезное внимание, так как обычно почти половину издержек предприятий относят на закупки сырья, комплектующих частей и производственные услуги. Расчет потребности в материальных ресурсах имеет важное значение для организации. Он прямым образом влияет на маркетинг, финансовую службу и производственную функцию.

Если закупки совершаются лишь для выполнения одного заказа потребителя, то исчисления делаются именно на полученный заказ. Вместе с тем имеются вполне определенные расчеты закупок годового потребления сырья, комплектующих частей на год. Если принять годовое потребление за А, стоимость оформления заказа - Т, закупочную цену одной единицы - Р, расходы на хранение (в процентах от стоимости запасов в год) - I, то рассчитать потребность в материалах можно при помощи следующей формулы:

Закупки = 200AT/PI

При налаженном производстве выгоднее делать годовые закупки.

При закупке менеджер должен:

· вместе с экспертами определить потребность закупок и их качество;

· выбрать соответствующую торговую фирму или предприятие-поставщика;

· провести испытание закупаемого товара.

На каждом предприятии должен проводиться анализ эффективности использования материальных ресурсов. Для расчетов часто применяются общественные методики калькуляций. Можно привести ряд наглядных формул оценки эффективности использования материальных ресурсов:

Доступность ресурсов = Кол-во единиц доступных в любое время/Общее кол-во потребляемых единиц

Оборот ресурсов = Оценка годового расхода/Общая оценка ресурсов

Важное значение для успешной работы предприятия, бесперебойного протекания производственного процесса имеет синхронизация поставок материальных ресурсов. В современных условиях на синхронизацию поставок материальных ресурсов влияют конъюнктура рынка и особенности технологических процессов предприятий-потребителей. На зарубежных предприятиях решение этих вопросов связано с теорией управления запасами.

 

Суть этой теории состоит в следующем.

Запасы предназначены ослабить зависимость между поставщиком, производителем и потребителем. Кроме того, наличие запасов позволяет обеспечить производство сырьем оптимальными партиями. Существуют различные виды запасов, обеспечивающие выполнение различных функций.

Буферные запасы организуются между поставщиком и потребителем, используются для компенсации издержек, связанных с задержками движения материалов, для ослабления зависимости потребителя от поставщика, для закупки товаров партиями оптимальных размеров.

Запасы готовой продукции выполняют следующие функции:

· компенсируют отклонения фактического спроса от гарантийного запаса;

· обеспечивают производство продукции партиями оптимального размера;

· обеспечивают удовлетворение ожидаемого спроса.

Запасы для компенсации задержек связаны с продвижением материальных ресурсов.

Гарантийный запас служит для удовлетворения непредсказуемого увеличения спроса.

Практическая реализация товарной политики на предприятии предполагает оптимизацию запасов. Критерием оптимальности является минимум издержек: в результате отсутствия продукции к издержкам приплюсовываются неполученная прибыль, издержки по содержанию запасов.

Во всех товаропроизводящих операционных системах имеются определенные запасы. Цель создания запасов - образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок. Запасы исходных материалов существуют для создания буфера также между объемом закупок и объемом их потребления в производстве. Этот буфер обеспечивает оперативную гибкость.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества. Любое предприятие должно поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве, а также иметь альтернативных поставщиков. Таким образом, предприятия обеспечивают свою безопасность на случай производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика помешали бы выпуску продукции.

Поддержание некоторого уровня запаса избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой, а также позволяет закупать материалы выгодными партиями. Однако следует помнить, что эти выгоды перекрываются дополнительными издержками. Это расходы на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, дополнительных налогов. Помимо этого необходимо учитывать, что существует возможность связывания капитала, который мог бы принести прибыль в случае вложения его в акции, облигации или банковские депозиты.

Поэтому большое внимание должно быть уделено величине запасов. Расходование материалов из запаса обычно определяется спросом или скоростью их использования. Необходимо принимать два решения: решение о времени выдачи заказа на закупку материальных ресурсов и решение о количестве или объеме этого заказа.

 

Решения, принимаемые при определении потребности в материальных ресурсах и величины запасов, непосредственно влияют на четыре вида производственных издержек. Это стоимость материальных ресурсов, издержки на оформление заказа на приобретение материалов (конторские расходы по оформлению заказа, транспортные расходы, расходы по приемке груза, расходы на наладку оборудования и др.), издержки на хранение материально-технических запасов и издержки, вызванные отсутствием запасов.

В японских, а затем в американских и западноевропейских фирмах широкое распространение получила японская система организации процесса производства «канбан», которая включает такие функции, как оперативное планирование, контроль складских запасов, материально-техническое снабжение, техническую подготовку производства. В основу системы «канбан» положен принцип «точно в срок», заключающийся в том, что на всех фазах производственного цикла требуемые детали и компоненты поступают только тогда, когда в них возникает потребность в ходе производственной операции.

При такой системе резко сокращаются непроизводительные расходы - на содержание складских запасов, товародвижение. Важно и то, что при этой системе каждый рабочий является контролером качества изделий, поступающих с предприятий субпоставщика. После использования компонента в производственном процессе рабочий снимает с него квитанцию «канбан» и возвращает поставщику, поскольку она служит основанием для последующего получения заказа. Система «канбан» позволяет, например, выпускать одновременно автомобили различного типа в небольшом количестве каждой модели на одной и той же сборочной линии. Она обеспечивает условия для последующего использования гибких производственных систем (ГПС), позволяющих добиваться сокращения издержек производства за счет рациональной организации производственного процесса.

Внедрение ГПС в систему «канбан» обусловлено переходом от установки на количество выпускаемой продукции к диверсификации моделей с учетом спроса.

Существует спрос на материальные ресурсы, находящиеся в запасе. Этот спрос называется зависимым спросом, поскольку его использование связано прямо с планом производства. Производственные планы разрабатываются заблаговременно, поэтому зависимый спрос можно прогнозировать с высокой степенью точности.

Система управления запасами с зависимым спросом называется планированием материальных потребностей. Цель такого планирования заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения плана текущего производства. При планировании потребности в материальных ресурсах, направляемых в запасы, учитываются:

· суммарная потребность, рассчитываемая на основе плана производства;

· чистая потребность, определяемая путем вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства;

· с учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства.

Стоимость запасов на год оценивается в 15-40% от стоимости всех ресурсов фирмы, включая здания, обслуживание, оформительские работы и неизбежные потери. Она подразделяется на две группы:

1) Материальные ресурсы. Места хранения. Потери.

Эта стоимость увеличивается с увеличением запасов.

 

2) Доставка и размещение закупки. Стоимость ошибочных покупок.

Эта стоимость уменьшается с увеличением запасов.

 

Предприятие должно, комбинируя эти две формы запасов, расходовать как можно меньше денежных средств.

При планировании производственных запасов определяют минимальный размер производственного запаса, необходимого для бесперебойной работы предприятия.

Как уже было сказано, на величину производственного запаса влияют три фактора: срок нахождения запаса на складе, количество потребляемого материала в сутки и цена за единицу потребляемого материала. Предположим, что время нахождения сырья и материалов на складе составляет 20 суток. Если в течение суток производится 200 штук товара, на изготовление каждой единицы которого закуплены материалы по 15 руб., то

Стоимость производственного запаса = 20 суток×200 шт.×15 руб. = 60000 руб.

Важной составляющей, которая определяет размер производственного запаса, является срок нахождения запаса на складе или интервал времени между поставками.

Причем чем больше партия закупаемого товара, тем больше величина производственного запаса, а это в свою очередь отражается на величине издержек по складированию, которые тоже увеличиваются. Но одновременно фирма несет издержки и по обслуживанию закупок (затраты на размещение заказа, приемку материалов и др.). Эти издержки в расчете на одну партию закупок, как правило, одинаковы. Соответственно чем меньше количество закупок, а партия закупаемого сырья больше, тем меньше эти издержки. Получается, что определение оптимальной величины закупаемой партии сырья (и соответственно количество партий) зависит от суммарных издержек по складированию и обслуживанию закупок. Они должны быть минимальными.

Оптимальную величину закупаемой партии можно рассчитывать с помощью формулы, получившей название формулы Вильсона.

Подготовительный запас образуется в тех случаях. когда требуется предварительная обработка материалов (сортировка, комплектование партий и т.д.).

Страховой запас необходим в ряде случаев из-за непредвиденных изменений сроков поставки или объема потребления сырья. Как правило, размер страхового запаса определяется как 1/2 текущего.

Таким образом, величина производственного запаса будет равна сумме текущего запаса, подготовительного (если есть необходимость в его создании) и страхового. Все эти вопросы на предприятии решаются исходя из концепций логистики.

 

 

Планирование производственных мощностей.

Планирование производственных мощностей очень важно в достижении долгосрочного успеха организации. Как показывает опыт, слишком большие производственные мощности могут быть не менее вредны, чем слишком маленькие.[6] При выборе стратегии производственных мощностей, менеджеры должны рассмотреть вопросы следующего типа: «Мы должны иметь одну большую производственную мощность или несколько маленьких?», «Мы должны расширить производственные мощности прежде, чем возникнет дополнительный спрос или ждать, пока он не появиться?». Чтобы ответить на эти и подобные вопросы, необходим систематический подход и развитие стратегии производственных мощностей, соответствующей каждой конкретной ситуации. Менеджеры предприятия должны исследовать три измерения стратегии выбора производственной мощности перед принятием соответствующих решений: выбор размера запаса производственной мощности, выбор времени и размера расширения и связывание решений по производственной мощности с другими принимаемыми решениями.
Выбор размера запаса производственной мощности. Средний уровень использования производственной мощности не должен подходить слишком близко к 100 процентам. Когда возникает такая ситуация – это сигнал о необходимости увеличения производственной мощности или уменьшения объемов принимаемых заказов. Запас производственной мощности – это количество дополнительной производственной мощности, которую фирма сохраняет, чтобы справиться с внезапными увеличениями в спросе или временными потерями в производительности; она измеряет насколько средний уровень использования (в терминах реальной производственной мощности) меньше 100 процентов. Запас производственной мощности (ПМзап) определится по формуле:
ПМзап = 100 % - ПМисп,
где ПМисп – уровень использования производственной мощности, в процентах (%).
В бизнесе используют большие запасы производственной мощности, когда спрос подвержен значительным изменениям. Большие запасы производственной мощности также необходимы, когда будущий спрос точно не определен, особенно, если низка гибкость ресурсов. Другой тип неуверенности в спросе происходит из-за изменений в сочетании видов изделий. Хотя общий спрос может остаться устойчивым, центр тяжести может перемещаться от одних сочетаний к другим. Неуверенность в своевременности поставок также приводит к необходимости использования больших запасов производственной мощности. Производственную мощность часто можно наращивать только большими фрагментами, и необходимость ее расширения на минимальный уровень может создать большой запас производственной мощности.
Аргумент в пользу маленьких запасов производственной мощности достаточно прост: замороженные деньги, не участвующие в производстве. Маленькие запасы производственной мощности имеют и другие преимущества – они показывают неэффективность, которая может быть замаскирована излишками производственной мощности, например – проблемы с прогулами или ненадежными поставщиками. Как только менеджеры и рабочие могут идентифицировать такие проблемы, они часто могут найти и способы их исправить.
Выбор времени и размера расширения. Вторая проблема стратегии производственной мощности состоит в том, чтобы определить: когда ее расширять и насколько. Существует две крайние стратегии: экспансионистская стратегия, которая добавляет производственную мощность большими, но редкими порциями, и стратегия wait-and-see («ждать и смотреть» или «поживем-увидим»), которая делает эти добавки меньшими порциями, но более часто. В первом случае производственная мощность наращивается заблаговременно (когда заканчивается ее запас), а во втором случае – тогда, когда ее дефицит достигнет определенного порога.
Выбор времени и размера расширения связаны между собой. Если увеличивается спрос и время между приращениями производственной мощности, размер приращений должен также расти. Экспансионистская стратегия, которая идет впереди спроса, минимизирует потери в продажах из-за недостаточной производственной мощности. Wait-and-see стратегия следует за спросом, полагаясь на краткосрочные варианты: использование сверхурочного времени, временных рабочих, субподрядчиков, внешние склады, чтобы компенсировать любые нехватки.
Несколько доводов можно высказать за экспансионистскую стратегию. Расширение может дать экономию за счет масштаба производства и помочь фирме уменьшить затраты и конкурировать на цене. Эта стратегия могла бы увеличивать долю фирмы на рынке или действовать как форма превентивного маркетинга.
Консервативная wait-and-see стратегия состоит в том, чтобы расшириться с меньшими затратами, например, ремонтируя существующие производственные мощности, а не создавая новых. Так как стратегия wait-and-see следует за спросом, это уменьшает риск перепроизводства, основанного на чрезмерно оптимистических прогнозах спроса, устаревшей технологии или неточных предположениях относительно конкуренции. Однако, эта стратегия имеет другие риски, например – быть обойденным конкурентами, применяющими превентивный маркетинг или неспособностью отреагировать на неожиданно высокий спрос. Wait-and-see стратегия удовлетворяет этой краткосрочной перспективе, но может разрушить долю на рынке на длительном отрезке времени.
Руководство может выбирать одну из этих двух стратегий или любой из множества промежуточных вариантов. Со стратегиями умеренной середины фирмы могут расширяться более часто (меньшими объемами) чем с экспансионистской стратегией, но не всегда отставать от спроса как с wait-and-see стратегией. Стратегия из этой середины – follow-the-leader («следовать за лидером»), то есть, расширяя производство тогда, когда это делают другие. Если остальные действуют таким же образом, то никто не получает конкурентного преимущества.
Связь производственной мощности и других принимаемых решений. Решения о расширении производственной мощности должны быть тесно связаны со стратегиями и операциями во всей организации. Когда менеджеры принимают решения относительно местоположения, гибкости ресурса и оборудования, они должны рассмотреть воздействие этого решения на размер запаса производственной мощности.[7] Этот запас предохраняет организацию от неопределенности так же, как и гибкость ресурсов и оборудования. Если система хорошо сбалансирована и сделано изменение в некоторой другой области принятия решений, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в изменении, чтобы компенсировать это решение. К примерам таких связей с производственной мощностью можно отнести:
- конкурентные приоритеты. Изменения в конкурентных приоритетах, которые приводят к более быстрым поставкам, требуют, чтобы большой запас производственной мощности учитывал всплески в спросе, если содержание склада готовых изделий неосуществимо или неэкономично;
- менеджмент качества. При повышении уровня качества продукции можно использовать меньший запас производственной мощности, потому что будет меньше неуверенности, вызванной потерями в объеме выпуска продукции;
- капиталоемкость. Инвестиции в новые дорогие технологии делают процесс производства более капиталоемким, заставляя уменьшать запас производственной мощности, чтобы получить приемлемые сроки возвращения вложенных средств;
- гибкость ресурсов. Уменьшение гибкости рабочей силы требует увеличения запаса производственной мощности для компенсации перегрузки операций, которая вполне вероятно произойдет при менее гибкой рабочей силе;
- оборудование. Уменьшение уверенности в оборудовании при прежней норме выработки требует увеличения запаса производственной мощности для удовлетворения спроса в пиковые периоды;
- планирование. Более устойчивая окружающая среда позволяет иметь меньший запас производственной мощности, потому что изделия или услуги могут быть запланированы с большим уровнем гарантии.
Существенна связь между решениями о местоположении и производственной мощностью. Фирма, которая расширяется, должна добавить новые участки производства и находить подходящие места для них, принимая во внимание, что часть старых мощностей, возможно, придется устранить.
Наконец, из-за связи решения об изменении производственной мощности с другими функциональными областями, требуется осторожная интеграция планов. Следует использовать маркетинг для знания особенностей рыночных сегментов и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения производственной мощности ведут к найму и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное сокращение производства и падение его объемов.[8]
Планирование ввода дополнительных производственных мощностей рекомендуется осуществлять по следующим этапам.
1. Оценить требуемую производственную мощность.
2. Вычислить разницу между требуемой и доступной производственной мощностью.
3. Составить варианты планов ликвидации разрыва.
4. Качественно и количественно оценить каждую альтернативу и сделать окончательный выбор.
Этап 1. Оценка требуемой производственной мощности. Основа для оценки долгосрочных потребностей в производственной мощности – прогнозы спроса, производительности, конкуренции и долгосрочных технологических изменений. Прогноз спроса должен быть преобразован к численному виду, который может быть непосредственно сравнен с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственной мощности выражена как число доступных машин в операции. Когда только одно изделие (услуга) производится, число требуемых машин (механизмов) (М) можно вычислить, как
М = (D * p) / (N * [1- (C / 100)]),
где D – прогноз числа штук (клиентов) за год;
p – время изготовление (в часах на штуку или клиента);
N – общее количество часов в год, в течение которых используется процесс;
C – желательный запас производственной мощности.
Если выпускаются несколько изделий, необходимо дополнительное время для перенастройки оборудования с одного изделия на другое. Общее время перенастройки оборудования находится делением прогноза по штукам D на размер партии, которая дает число перенастроек в год, и затем умножением на время перенастройки. Например, при ежегодном спросе 1200 штук и среднем размере партии 100 получаем 1200/100 = 12 перенастроек ежегодно. Суммируя времена изготовления и перенастроек, получаем:
M = ([D * p + (D / Q) * s]product 1 + [D * p + (D / Q) * s]product 2 + …+ [D * p + (D / Q) * s]product n) / (N [l - (C/100)]),
где Q – число штук в каждой партии;
s – время перенастройки оборудования (в часах) на партию.
Этап 2. Вычисление разницы между требуемой и доступной производственной мощностью. Для вычисления разницы между требуемой и доступной производственной мощностью требуется корректная мера производственной мощности. Осложнения возникают, когда в процессе используется несколько операций и видов ресурсов. Расширение производственной мощности некоторых операций может увеличивать общую производственную мощность. Однако, если есть узкие места, производственная мощность может быть расширена только, если будет расширена производственная мощность операции узкого места.
Этап 3. Составление вариантов планов ликвидации разрыва. На этом шаге необходимо сформировать альтернативные планы ликвидации разрыва в производственных мощностях. Один из возможных вариантов – ничего не делать («вариант 0») и просто терять заказы при спросе, который превышает текущую производственную мощность. Другие альтернативы – выбор времени проведения и масштаба добавления новой производственной мощности, включая экспансионистскую и wait-and-see стратегии. Дополнительные возможности включают расширение в другом месте и использовании краткосрочных решений типа сверхурочного времени, временных рабочих и заключения субподрядных договоров.
Этап 4. Оценка альтернатив. На этом заключительном шаге менеджер количественно и качественно оценивает каждую альтернативу.
а) Качественная оценка. Менеджер должен оценить, как каждая альтернатива соответствует общей стратегии производственной мощности и другим аспектам бизнеса, не охваченным финансовым анализом. Может существовать некоторая неуверенность относительно спроса, реакции конкурентов, технологических изменений и стоимостных оценок. Некоторые из этих факторов не могут быть определены количественно и должны быть оценены на основе рассуждений и опыта. Другие могут быть определены количественно, и менеджер может анализировать каждую альтернативу, используя различные предположения относительно будущего. Один набор предположений мог бы представлять самый плохой случай, где спрос – меньше, конкуренция – больше. Другой набор предположений мог бы представлять наиболее оптимистическое представление будущего. Этот вариант анализа типа «а что, если» позволяет менеджеру получить идеи относительно значений каждой альтернативы перед заключительным выбором.
б) Количественная оценка. Количественно менеджер оценивает денежные потоки для каждой альтернативы на прогнозируемый отрезок времени, и сравнивает их с вариантом, когда не делается ничего («вариант 0»). Денежный поток – это разница между доходами и расходами организации в течение конкретного периода времени и измеряется в активах и пассивах. Менеджер заинтересован здесь только в вычислении денежных потоков, относящихся к проекту.