Дефицит времени в деятельности специалиста

Дефицит времени как фактор деятельности специалиста может рассматриваться с двух сторон:

а) как лимит, недостаток времени для выполнения поставленной задачи в конкретных условиях (объективный фактор);

б) как предел возможности человека выполнять данную деятельность в рассматриваемом временном диапазоне (субъективный фактор).

Соответственно, можно выделить объективные и субъективные условия (или предпосылки) возникновения дефицита времени. К объективным предпосылкам относятся следующие:

1) Высокая скорость протекания процесса или функционирования управляемого специалистом объекта.

2) Кратковременность поступления информации или сигналов.

3) Сложность и многоэлементность управляемого объекта или процесса (например, необходимость параллельной обработки специалистом разнообразной информации и т.д.).

4) Резкие, внезапные нарушения в работе управляемого объекта или процесса (например, возникновение аварийной ситуации, внезапное изменение условий задачи деятельности и др.).

Однако психологическая проблема дефицита времени возникает лишь тогда, когда перечисленные выше объективные предпосылки сочетаются с определенными субъективными условиями. Их можно выразить на языке математических символов:

t₁ – время приема информации о проблемной ситуации;

t₂ – время переработки информации и принятия решения;

t₃ – время реализации принятого решения (осуществления управляющих воздействий).

Тогда основное условие эффективности работы специалиста (отсутствия ощущения дефицита времени) выразится в виде формулы:

å t_i < T,

где T – некоторое заданное предельное время (объективная составляющая);

å t_i = t₁ + t₂ + t₃ – субъективная составляющая.

Чем больше разность (å t _i –T ), тем более «острой», – в смысле ощущения дефицита времени, –является данная ситуация.

На основании используемого информационного подхода к анализу деятельности выделяют следующие причины увеличения субъективной составляющей å t _i дефицита времени. При этом ряд причин вытекает из негативного влияния внешних условий на эффективность деятельности специалиста, а ряд причин связан c внутренними причинами, т.е. с собственно «человеческим» фактором исполнителей.

1. Негативное влияние внешних условий на исполнителя:

а) общая неудачная организация труда (например, неоптимальное распределение функций между специалистами, а также между «человеческой» и «технической» частью системы);

б) неудачный с точки зрения психофизиологических возможностей способ(и/или форма) представления информации, необходимой для работы специалиста, что приводит к увеличению компонентов t₁ и t₃ субъективной составляющей;

в) дискомфортные внешние условия (как физические, так и социально-психологические).

2. Влияние собственно субъективных причин – «человеческого» фактора исполнителей:

а) недостаточная обученность;

б) индивидуально-психологические особенности (в том числе и типологически обусловленные);

в) неблагоприятное функциональное состояние (например, утомление, состояние монотонии, психическая напряженность и т.д.);

г) как отрицательные, так и положительные личностные качества (например, такое личностное качество, как чрезмернаяответственность, ведет к излишней осторожности и усугубляетощущениедефицитавремени. С другой стороны, неуверенность специалиста в своих силах также, в конечном счете, приводит к обострению дефицита времени).

На основе выявленных выше обстоятельств (как внешнего, так и внутреннего характера), намечаются следующие возможные пути преодоления дефицита времени:

– Уменьшение времени t₁ и t₃ за счет оптимизации информационного обеспечения профессиональной деятельности, а времени t₂ – за счет такого обучения специалиста, когда он начинает «видеть» (прогнозировать) решение, т.е. за счет «растворения» времени принятия решения t₂ – во временах t₁ и t₃.

– Рациональное распределения обязанностей между исполнителями, также между человеком и техникой, рациональное использование на рабочих местах технических средств коммуникации и средств автоматизации труда (Включая информационную и оргтехнику, ПЭВМ, имеющих соответствующее программное обеспечение и удобные интерфейсы, создание АРМ – автоматизированных рабочих мест и т.д.).

Ощущение дефицита времени зависит от индивидуально-типологических свойств, прежде всего от таких, как подвижность нервных процессов, а также от темперамента. Различия в ощущении дефицита времени зависят и от особенностей восприятия различными людьми объективного (хронологического) времени и субъективного (личностного) времени.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

– особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

– наличие отработанной системы внедрения новшеств;

– гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

– особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

– личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его. психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

– структурное закрепление функции управления адаптацией;

– технология процесса управления адаптацией

– информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

3) Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается и в европейских фирмах.

4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

– организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

– проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

– интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, работников, впервые вступающих в должность;

– проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

– специальные курсы подготовки наставников;

– использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

– подготовка замены кадров при их ротации;

– проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

– создание целевых групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

– определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

– оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

– гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

– участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

– проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

– использование возникающих референтных групп;

– использование творческих методов выработки решений;

– обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Информационное обеспечение процесса адаптации в первую очередь связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности.

Сбор и обработка информации об уровне и длительности адаптации проводится в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:

– недоумение: все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

– испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

– уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

– возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

– псевдоответственность: утрачивается всякий авторитет начальства;

– нарушение режима работы; предпринимается любое нарушение распорядка;

– пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

– притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам;

– лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

– отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

– отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

– отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;

– отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

– отсутствие цели: работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития.