Экономическая эффективность использования моделей взаимодействия человека и организации в зао «конти-рус»

 

Практика использования моделей взаимодействия человека и организации во многом определяется временем. По мере углубления индивидуального или коллективного понимания закономерностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес и общество (с некоторым лагом во времени) переходят к более развитым мо­делям. Вряд ли есть основания считать, что какая-то одна конкретная модель является наилучшей, что она может применяться длительное время. В этом случае менеджеры психологически «замыкаются» в при­вычных рамках, утрачивают способность адекватно реагировать на из­менения внешней среды. Не существует одной навсегда наилучшей модели, хотя, как мы увидим, поиски такой модели не прекращались, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведе­нии человека в конкретной окружающей среде в определенный мо­мент времени.

Основная проблема заключается в корректной идентификации ис­пользуемой модели организационного поведения и оценке ее эффек­тивности. По мере развития принятой модели руководителям компа­ний приходится решать двуединую задачу обретения новой системы ценностей и практического применения соответствующих им пове­денческих навыков.

Новая модель организационного поведения не отрицает своих предшественниц, а строится на достижениях предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет так необходимую работникам по­требность в безопасности. В действительности опекунская модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников дос­тигло уровня, когда начинают доминировать новые потребности. Дру­гими словами, поддерживающая модель возникла потому, что соответ­ствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребностей людей и потребности в безопасности.

Представляется, что использование поддерживающей и коллеги­альной моделей будет расширяться. Несмотря на быстрое развитие ин­формационных управленческих систем, менеджеры высшего звена крупных диверсифицированных компаний не имеют возможности эф­фективно применять инструменты традиционной авторитарной моде­ли. Человек просто не в состоянии усвоить весь объем информации о происходящих в таких организациях событиях. Руководители таких компаний неизбежно должны осваивать науку взаимодействия с дру­гими центрами власти, находящимися ближе к «полям сражений». Кроме того, авторитарная модель не позволяет в должной мере моти­вировать работников к творческому интеллектуальному труду, удовле­творить их потребности в уважении, независимости и самореализации.

Несмотря на то что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Ме­неджеры обладают разными знаниями и различными навыками; раз­личаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное — особенности их производ­ственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, не­квалифицированного, жестко запрограммированного труда, строго контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует пре­имущественно материальное поощрение и чувство защищенности (ус­ловия авторитарной и опекунской моделей). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллеги­альный подходы. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосу­ществованию всех четырех моделей организационного поведения, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

Задача руководителей состоит не только в идентификации исполь­зуемых в организации поведенческих моделей, но и в осознании совре­менных требований, в проявлении гибкости, в отказе, в случае измене­ния внешних условий и появления новых потребностей, от устаревших парадигм и методов руководства.       

 Современная гуманистическая концепциябыла создана в 80 - 90-е гг. XX в. такими учеными, как Дж. Грейсон, Т. Питерс, Р. Уотермен и др. Теория исходит из необходимости обеспечения мирового баланса между социально-экономическим развитием и сохранением окружающей среды.  

   В ос­нове существования и процветания общества лежит промыш­ленное производство и связанное с ним производство услуг. Производство материальных и духовных благ, а также связанные с этим отрасли называется глобальным производством.

  Глобальное производство должно удовлетворять позициям:

1) принцип постоянно повышающейся потребительной стоимости;

2) принцип повышающегося качества продукции и услуг;

3) достижение конкурентного преимущества в производстве товаров и услуг;

4) экологичность процесса производства.

Основополагающим теоретическим положением гуманистической концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. Главным содержанием этой концепции является то, что не люди для организации, а организация для людей.

Известные американские ученые Т. Питерс и Р.Уотермен, сформулировали положения, которые легли в основу современной гуманистической концепции: ориентация на действие работников, предрасположенность их к свершениям и нововведениям; -  постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний; поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;  рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;   связь с жизнью, ценностное руководство; приверженность своему делу; свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование централизации управления и максимальная автономия рабочих групп.

Сравнение положений старой и новой концепций управления применительно к организации приведено в табл.4.                             

                                                                                                                             

Таблица 4 - Основные положения старой и новой концепции управления

 

Старая концепция (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э.Мейо и др.)	Новая концепция (И. Ансофф, П. Друкер, Р. Уотермен и др.)
1. Организация – это «закрытая» система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны и мало зависят от внешней среды	1. Организация – это «открытая» система, построенная на базе теории организации и рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды и сценариев будущего развития
2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности	2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение требований потребителей, а не на объем выпуска
3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента. Акцент на текущее планирование и баланс ресурсов	3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты, гибкости и адаптации управления к условиям объекта управления. Рационализация производства становится второстепенной при акценте на стратегическое управление
4. Персонал как трудовой ресурс, составная часть производственного процесса; акцент на НОТ и нормирование труда. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда	4. Персонал – человеческий ресурс, интеллектуальный капитал, главная часть («мотор») организации, акцент на человеческие отношения. Главный источник прибавочной стоимости – управленческий персонал, обладающий знаниями и условиями для реализации своего потенциала
5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональное разделение работ, четких регламентов, нормах стандартах и правилах исполнения	5. Система управления, ориентированная на внутрифирменную философию, организационную культуру и нововведения, на мотивацию работников и стиль руководства

Закрытое акционерное общество «КОНТИ-РУС» является юридическим лицом, действует на основании положений Гражданского кодекса РФ, Федерального закона от 26.12.1995 г. № 208 – ФЗ «Об акционерных обществах», а также Устава, утвержденного внеочередным собранием акционеров 2008 г. Место нахождения общества: РФ, 305000, г. Курск, ул. Золотая, 13.

В производственную структуру предприятия входят:

а) производственные подразделения: цеха №1,2 (конфеты, шоколад,), карамельный цех (карамель), конфетный цех (конфеты), вафельный цех (вафли), крекерный цех (крекер, печенье), склад Ворошнево (сборка художественных коробок).

б) вспомогательные и обслуживающие подразделения: ремонтно-строительный участок, автотранспортный цех, компрессорная, котельная, тарно-складское хозяйство, столовая.

Основные  виды хозяйственной деятельности,  обеспечившие не менее чем 10 процентов выручки за 5 последних завершенных  финансовых лет -  производство и реализация кондитерских изделий.

   В исследуемом предприятии применяется грамотно организованная система найма новых сотрудников, базирующаяся на четком формулировании критериев оценки кандидатов (таблица 5).

Таблица 5 - Критерии для оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности

Может	Может успешно выполнять рассматриваемую работу: знания, опыт психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т.д.
Хочет	Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема.
Управляем и совместим	Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте.
Безопасен	Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т.п.)

 

Расшифровка критериев в таблице приведена применительно к ситуации рассмотрения кандидатов для найма на работу. Но теми же самыми критериями можно пользоваться и для оценки уже рассматриваемых в компании сотрудников.

Соответствие претендента на работу все четырем основным критериям является обязательным условием того, что претендент будет хорошим работником. Если претендент не отвечает требованиям хотя бы по одному основному критерию, его нужно отклонять. Хорошим работником он не будет.

Для оценки результативности системы управления ЗАО «КОНТИ-РУС» были использованы данные бухгалтерской отчетности за 2007 – 2009 гг. (см. Приложения 1),

Данные Приложения 1 показывают, что экономический потенциал ЗАО «КОНТИ-РУС» систематически возрастает: если в 2007 году среднегодовая сумма его активов составляла 1 751 617 тыс. руб., то в 2008 г. она увеличилась на 828398 тыс. руб. или на 47,29%  в первую очередь за счет увеличения стоимости внеоборотных активов, т.е. за счет ввода в действие новых производственных линий и ростов масштабов инвестиционной деятельности. В течение трех анализируемых лет предприятие работало прибыльно. Поскольку темпы роста выручки от продаж превышали темпы роста расходов на производство и реализацию продукции, ЗАО «КОНТИ-РУС» получило в 2007 году сумму прибыли от реализации в размере 305576 тыс. руб., в 2008 г – 379780 тыс. руб., а в 2009 г. – 635751 тыс. руб. 

Темп увеличения финансового результата от реализации кондитерских изделий по отношению к уровню предыдущего года составил в 2008 году 24,28%. В 2009 г. – 67,4 %. Уровень рентабельности продаж свидетельствует о том, что с каждого рубля выручки от реализации предприятие имело в 2007 году 7,48 копеек прибыли, в 2009 г. – 9,47 копеек прибыли. Путем сравнения суммы прибыли до налогообложения со среднегодовой суммой активов был рассчитан показатель «рентабельность активов», составивший минимальную величину в 2008 г. (1,47%), а максимальную – в 2009 г. – 7.21%.  

Исследуемое предприятие выполняло свои обязательства перед бюджетом по уплате налога на прибыль и имело чистую прибыль, сумма которой возросла с 60763 тыс. руб. в 2007 г. до 196523 тыс. руб. в 2009 г. По сравнению с уровнем 2008 г. в прошедшем году сумма чистой прибыли выросла на 194170 тыс. руб. или в 82,5 раза. Рентабельность собственного капитала варьировала от 16,89% в начале исследуемого периода до 19,58% - в конце периода.

Очевидно, что рост результативности деятельности ЗАО «КОНТИ-РУС» обусловлен во многом за счет совершенствования взаимоотношений работников и организации, глубоко внимания к социально-психологическим и экономическим методам управления персоналом, а также использованием основных положений гуманистической концепции управления.

На мой взгляд, в ЗАО «КОНТИ-РУС» используется авторитарная модель взаимодействия человека и организации и используются современные подходы к решению проблемы соответствия работника рабочему месту.