Модель управления в крупных японских организациях

 

1. Предпосылки формирования системы управления японскими организациями исследовал и описал американский профессор японского происхождения Уильям Оучи. Его книга «Методы организации производства: японский и американский подходы» была переведена на русский язык виде.

В ней У. Оучи обосновывает вывод о том, что национальные традиции и исторические условия существования государства, обусловившие необходимость трудиться сообща и в согласии, заложили основы японской системы управления.

Исторически основным продуктом питания японцев был рис. Для его выращивания необходимы сооружения, техническое обслуживание и ремонт ирригационной системы, требующие немалое количество рабочих рук. Кроме того, посадка и сбор риса могут эффективно осуществляться только при кооперации двадцати или более человек. Одна семья, без чужой помощи, не может произвести столько риса, сколько необходимо, чтобы обеспечить свои жизненные потребности. Десять же семей, работая сообща, могут даже получить излишки [8,с.76]. Поэтому японцы, чтобы выжить, были обречены вырабатывать и сохранять привычку трудиться в содружестве, сообща, преодолевая силы, вызывающие разногласия и предотвращая распад группы.

Кроме того, Япония – государство, расположенное на цепи выступающих на поверхность океана подводных вулканов. Равнинной, пригодной для сельского хозяйства, территории, мало, поэтому используется каждый квадратный метр пахотной земли террасообразных склонов холмов. В целях экономии земли дома строятся небольшими, располагаются близко друг к другу.

Япония также часто страдает от стихийных бедствий (землетрясений, тропических циклонов). Поэтому по традиции дома строятся из легкого строительного материала, чтобы их можно было легко восстановить и избежать гибели людей в случае их разрушения.

В феодальной Японии создавались условия, препятствующие миграции людей даже в рамках страны (запрет переселений из одной деревни в другую, отсутствие мостов через реки и ручьи вплоть до конца ХХ века).

Все названные факторы сформировали определенный стиль жизни японцев и государства с однородным населением, единым языком, историей, культурой и религией. В течение веков и жизни поколений люди жили в одной и той же деревне, рядом с одними и теми же соседями. Живя в тесной близости друг от друга и в условиях, которые не давали возможности уединяться, японцы выжили благодаря способности трудиться сообща и в согласии. Именно эти социальные ориентиры и ценности составили основу модели управления японскими фирмами.

В послевоенный период перемены в японской модели управления были связаны с освоением методов американского менеджмента: способов и норм финансового контроля, методов финансовых ревизий, принципов стратегического контроля качества, внутрифирменного планирования.

Таким образом, японская управленческая модель представляет собой специфическую систему, сложившуюся на основе национальных традиций, заимствования и активной переработки зарубежного управленческого опыта.

 

2. Описание содержания японской модели управления широко представлено в изданной у нас литературе. Оно раскрыто как посредством изложения опыта управления отдельными известными всему миру фирмами-лидерами («Тойота, «Мицубиси», «Сони» и др.), так и изучения феномена «японского чуда» в целом.

Итак, модель управления японскими компаниями основана на коллективизме, а основными признаками являются: пожизненный найм; постепенная, медленная оценка и продвижение по иерархической лестнице; неспециализированная деятельность; неформальные, тонкие механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; повышенное внимание к подчиненным.

В качестве самой важной черты японской модели управления называют систему пожизненного найма. Она применяется далеко не во всех фирмах, ибо не все фирмы могут добиться той стабильности положения, которое необходимо для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Содержание ее заключается в том, что крупная фирма нанимает работников (новобранцев) один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает высшие или средние учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы. Лицо, проработавшее в одной компании 5 или 20 лет, как правило, не принимается на работу другой подобной компанией. Другая компания даже не будет рассматривать такую кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда - с высоким уровнем заработной платы. Достигнув 55-летнего возраста, все работники, кроме немногих высших управляющих, должны выходить на пенсию. Компания выплачивает им большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Одновременно компания направляет пенсионера (при его желании) на работу на второстепенную фирму (сателлит), сотрудничающую с основной компанией. Подобная привилегия не распространяется на работника фирмы - сателлита, где отсутствует система пожизненного найма. На крупных фирмах применяется также система премиальных, выплачиваемых два раза в год, в виде крупной денежной суммы. При этом все получают одинаковую долю своей заработной платы. Сумма не зависит от деятельности работника, а только от деятельности фирмы.

Работа новобранцев крупной японской фирмы первый раз оценивается через 10 лет. До этого ни один человек не может быть повышен в должности. При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работы и удваивается через каждые 15 лет, независимо от выполняемой работы. Подобная система способствует формированию климата доверия, ликвидации нездорового соперничества между работниками.

Характерной чертой японских компаний является также динамика карьеры каждого сотрудника (карьера неспециализированных кадров).

В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей и четко определенными профессионально - квалификационными и личностными качествами. В подавляющем большинстве случаев профессия, полученная в вузе, не имеет никакого значения для карьеры работника.

Например, инженер-электрик может пройти путь от проектировки схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах в различных подразделениях, а все управляющие должны освоить различные области деятельности.

Каждый работник, поступивший на фирму, должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (рабочий, уборщик, курьер и т.п.), постепенно переходя из подразделения в подразделение. Считается, что это помогает работнику, достигшему определенного уровня, лучше понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.

Кроме того, система постепенного продвижения и постоянной ротации кадров формирует высококвалифицированного специалиста широкого профиля, компетентного практически во всех сферах деятельности. Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей: для каждого работника определяется идея его функций и предоставляется свобода творчества в выборе способов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.

Наиболее известной и характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и США за последние 20 лет. Результаты убедительно доказали, что этот метод приводит к разработке творческих решений и более эффективной их реализации по сравнению с решениями, разработанными одним лицом.

Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем содержание самого решения, поскольку одновременно существует несколько, в равной степени, приемлемых вариантов.

Американские управляющие упрекают японцев в том, что они медлительны в решении проблем и для принятия решения им нужна вечность. Это действительно так. Но японские предприниматели, у которых есть опыт делового общения с США, говорят, что американцы принимают решение без промедления, но для его выполнения им нужна вечность.

Другой характерной чертой процесса принятия и реализации решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность.

Стиль управления японскими компаниями имеет своей целью ненавязчивое, но постоянно осуществляемое развитие трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека (с первых дней трудовой деятельности и до пенсии), благополучие и благосостояние его семьи самым тесным образом связаны с благополучием и процветанием фирмы, в которой он работает, с его личным усердием и преданностью делу фирмы.

В связи с этим руководство каждой фирмы очень требовательно относится к отбору, приему, обучению и воспитанию кадров специалистов и управленцев. Это осуществляется следующим образом [2, с 170].

1. Примерно за полгода до окончания учебного года в высшей и средней школе и высших учебных заведениях фирмы вывешивают списки с указанием числа работников, подлежащих приему на работу в следующем году (с первого апреля). Одновременно с этим представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут конфиденциальные переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу.

2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построенный таким образом, чтобы оценить уровень профессиональной и общеобразовательной подготовки.

3. Кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование. В небольших фирмах – непосредственно с директором (президентом), в крупных – несколько собеседований – с сотрудником и начальником отдела кадров головной фирмы.

4. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются на работу.

5. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, проходят специальный курс обучения и воспитания, направленный на быструю и рациональную адаптацию новых работников к стилю и методам работы на фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно на фирме; выездные заседания в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг и пр. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие.

Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте(как правило, в горах), где происходит знакомство с традициями, процедурами и ритуалами, принятыми на фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые чередуются с занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».

В результате происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры». Это особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений на японских фирмах – это групповой принцип. Он является одним из основных специфических принципов японского менеджмента.