Характеристика и противоречия классической американской модели управления.

 

1. Элементы классической американской модели управления сформировались в конце ХIХ – начале ХХ века. Но их основы, очевидно, были заложены более раннее, когда переселенцы из разных стран осваивали просторы Северной Америки, вытесняя враждебно настроенных местных жителей и организуя фермерские хозяйства. В ХIХ столетии не было ни железных дорог, ни автомобилей, фермы и поселения отстояли друг от друга на расстоянии примерно двух миль. В таких условиях рассчитывать на помощь соседей не приходилось. Огромные просторы, неразвитое транспортное сообщение не создавали основ для совместного труда; каждый рассчитывал только на себя. Основными социальными ценностями стали уверенность в своих силах, индивидуализм и независимость. 

 

2. Изначально основанная на индивидуализме, признающая в качестве основных социальных ценностей уверенность человека в своих силах и независимость, классическая американская модель управления отличается следующими признаками: краткосрочность найма, быстрая оценка и продвижение по службе, специализированная деятельность, формальные количественные методы контроля, индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность, второстепенность «человеческого фактора».

Найм в американских компаниях, как правило, - краткосрочный. Текучесть технических и канцелярских работников за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Компания может потратить 15 дней на обучение поступивших работников, которые проработают от 2 до 6 месяцев, а затем уволятся. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25%, поэтому в составе вице-президентов, которые координируют все операции компании, постоянно происходят изменения и перемещения. Показатели текучести кадров в американских компаниях в 4-8 раз выше показателей компаний Японии, где на крупных фирмах практически не бывает случаев увольнения с работы.

На текучесть кадров американские фирмы отвечают быстрой оценкой и продвижением сотрудников по службе. При этом путь по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Компания, где текучесть кадров составляет 50%, каждый год вынуждена обучать с целью повышения квалификации половину своей рабочей силы. Чтобы с этим справиться, работы по специальности должны быть расчленены на маленькие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой, чтобы можно было обучиться в течение нескольких дней. Понятно, что эти простые операции становятся такими невыносимо скучными и рутинными, что рабочий, если у него есть какой-то выбор, бросает работу при первой возможности. И все для фирмы начинается сначала.

Специализация на уровне управленческого и инженерно-технического персонала носит еще более выраженный характер.

Все это создает предпосылки большой мобильности (например, можно быстро расширить производство того или иного изделия), но одновременно приводит к слишком конкретным и формальным механизмам контроля, которые не срабатывают в сложных условиях, требующих интеграции и координации деятельности разных специалистов.

Уровень заработной платы, премии, повышение в должности определяются реальными результатами работников. Дифференциация в оплате и премировании работников одинаковых должностей в этом случае может быть очень большой. Центральным же звеном всей кадровой работы становится ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких «формальных» критериях и утвержденной процедуре ее проведения. Типичная американская практика поощряет индивидуализм, динамизм и конкуренцию, что приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими.

Развитие экономики предопределялось и сопровождалось созданием крупных производственных комплексов – заводов и фабрик. В относительно короткий период западный мир был превращен из сельского и сельскохозяйственного преимущественно в городское и промышленное. Технический прогресс, послуживший основой коллективизации труда и объединения многих сотен (тысяч, десятков тысяч) работающих в рамках одной организации, создал основу противоречия между новой социальной структурой и традиционной ориентацией американского менеджмента на индивидуализм. Современному промышленному производству больше соответствует кооперирование, чем индивидуализм.

Кроме того, развитие экономики обусловило рост доходов, в том числе и наемных работников. Удовлетворение материальных потребностей, как само собой разумеющееся, отошло как бы на второй план. Приоритетными становятся потребности более высокого уровня. Классическая американская модель управления в первую очередь ориентировалась на материальное вознаграждение в зависимости от результатов труда, которые к тому же в условиях усложняющегося производства становилось все труднее измерять и оценивать.

Ранее, благодаря действию ряда факторов, в том числе новизне технологии сборочных линий и высокой степени специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Так, увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0.6-0.8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 году 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес занимал 25% мирового рынка промышленной продукции. [7, с.646].

Накопившиеся противоречия в рамках американской модели управления не замедлили сказаться на тенденциях национальной экономики США.

И уже в начале 70-х годов картина мировой экономики и лидерства в производительности резко изменились. В период с 1973 по 1981 год производительность в США падала приблизительно на 0,4% в год. В 1979 году падение производительности составило уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11%, а доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали – до 86%, бытовой электроники – до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. Мировым лидером становится Япония, где рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (например, в 1985 году - 5%; против 4,4% в США, 3,1% - Италии, 3,4% - Великобритании) [7, с.646].

Сформировавшееся в тот период представление о том, что американцы покупают японские автомобили и электронику, потому что они дешевле, оказалось ошибочным. Они предпочитали японские изделия, потому что те были лучшего качества!

При изучении японского опыта выявилось, что подходы японских руководителей к вопросам управления были более широкими. А причина лидерства Японии одна – хорошее управление.

Разрешить противоречия классической американской системы управления, по мнению современных американских специалистов, может последовательное внедрение системы управления, центром которой является работник.