Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

1. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений – это «центр» вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Процесс принятия решений – это сознательный набор из имеющихся вариантов или альтернатив направлений действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Решение – это выбор альтернативы. Решение – это сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан – решение принято. (Принятие решения не избежать, так как ясно, что сам по себе уход от принятие решения есть принятие решения. Мудрыми людьми было сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше. Например, когда люди заканчивают работу и проводят свободное время, они могут играть в шахматы, идти в кино или на прогулку. Выбор одного из этих вариантов есть принятие решения, такое же, как выбор менеджера.)

Все функции управления требуют от руководителя принятия решений. Например, для функции планирования типичны решения по выработке целей, разработке стратегии и тактики достижения поставленных задач. Функция организации деятельности вызывает необходимость принятия решений по вопросам структуры производства и управления, организации производственного процесса. Для функции контроля характерны решения о видах, формах, сроках контроля, анализе полученной информации корректировке деятельности в соответствии с результатами контроля. Функция мотивации связана с определением нужд и потребностей подчиненных, выработкой методов и форм мотивации.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

¨ Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели;

¨ Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.

¨ Компромиссность. Необходимость принятие решения исходит из того, что управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. (Например, принимая решение о пожизненном найме работников, руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительны затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение благожелательности работников и поддержание корпоративных интересов будет в долгосрочной перспективе выгоднее для предприятия)

¨ Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

¨ Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.

¨ Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах, что делает решение экономичным.

В более широком понимании управленческое решение рассматривается как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам:

По сроку действия последствий решения	Долго-, средне- и краткосрочные решения
По частоте принятия	Одноразовые (случайные) и повторяющиеся
По широте охвата	Общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные
По форме подготовки	Единоличные, групповые и коллективные решения
По сложности	Простые и сложные
По жесткости регламентации	Контурные, структурированные и алгоритмические
По способу принятия	На основе суждений, интуитивное, с помощью рациональной процедуры
По способу осуществления	Устные и письменные

 

(Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.)

    Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

    Организационные решения можно классифицировать на:

- Запрограммированные;

- Незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. (Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 медсестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.)

Незапрограммированное решение требуется в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений.

 

2. Рассматривая решение как мыслительный процесс, можно выделить интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональны решения.

    Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Однако при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения часто принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции является неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.

    Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней. (В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов.)

    Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных преимущества:

1) для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они являются дешевыми, не требующими больших затрат времени;

2) руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Решения, основанные на суждениях имеют и недостатки:

1) Необходимость использовать предшествующий опыт. Следовательно, такой способ обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях.

2) Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано в фразе: «Мы всегда так делали», из-за чего руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем известные варианты.

Рациональное решение – это сложный и систематизированный процесс, состоящий из диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев принятия решений, выявления альтернатив, их оценки, окончательного выбора.

 

3. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных методов. При этом чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для большего количества людей важны его последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые методы. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

 

 

Рациональное решение проблемы подразделяется на этапы:

 

 

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы болезни организации - низкие прибыли, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Проблема может быть определена как рутинная, кризис или потенциальная возможность. Рутинные или повторяющиеся проблемы являются структурированными, кризис и возможности – неструктурированными. Для структурированных проблем требуются запрограммированные решения, для неструктурированных – незапрограммированные.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов будет зависеть от различных факторов, прежде всего временных, ресурсных, информационных. После определения ограничений необходимо выработать стандарты (критерии), по которым будут оцениваться альтернативные варианты. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие –либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Критерий «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

3. Определение альтернатив. На этом этапе необходимо сформулировать, найти, выбрать альтернативные варианты решения. Часто альтернативные решения легко найти; они могут быть стандартными, известными из прошлого опыта. Решение новых, уникальных проблем требует творческого подхода к поиску альтернатив. В таких ситуациях используется «мозговой штурм», групповой анализ ситуации, метод выдвижения предложений и др.

4. Оценка альтернатив. При оценке имеющихся альтернатив руководитель определяет их преимущества, недостатки, возможные последствия. Для сопоставления решений необходимо использовать стандарты, сформулированные на втором этапе процесса принятия решений. Относительно этих критериев можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы.

5. Окончательный выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение значительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. При выборе подходящего варианта может использоваться прошлый опыт, эксперимент, исследование, анализ.

    Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы, руководитель должен довести решение дол исполнителей, преодолеть препятствия и создать условия для успешной реализации принятого решения. Большое значение имеет контроль выполнения решения, измерение и оценка последствий принятого решения, сопоставление фактических результатов с плановыми, внесение необходимых корректировок.

    Специалисты в области управления выделяют следующие ограничения, препятствующие эффективному использованию в процессе принятия решений рациональной модели:

- Часто руководители вообще не знают о существовании проблемы;

- По техническим и экономическим причинам невозможно собрать всю информацию по проблеме;

- Временные и информационные ограничения заставляют руководителей ограничиваться несколькими, на их взгляд, наиболее подходящими вариантами и, следовательно, принимать не лучшее решение;

- Реализации принятого решения не связывается с самим решением.

4.      Основные факторы, которые влияют на процесс принятия решений следующие:

- Личностные оценки руководителя;

- Уровень риска;

- Время и изменяющееся окружение;

- Информационные и поведенческие ограничения;

- Отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителей. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируют как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и измеряется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они незначительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Информационные ограничения. Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблемы. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решение