Концепция жизненного цикла организации.

Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий начиная от рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации.

Фаза развития организации

Фаза 1 - рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность. Отличительные особенности: главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. По сути – это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии организации – сохранить достигнутые результаты (остаться на «завоеванных» позициях); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организаций. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост - за счет коллективизма; главная задача – омоложение; в области организации труда – внедрение НОТ, коллективное премирование.

ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

1. Сущность понятия «планирование».

2.Этапы стратегического планирования.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Задача планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности

в рамках планирования:

· Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды (материальные ресурсы, время, финансы), дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

· Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношение компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить существующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

· Внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

· Осознание организационных стратегий – предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

СТРАТЕГИЯ – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план:

- формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления.

- Должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

- Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

ТАКТИКА. Тактика – это краткосрочные стратегии.

Основные характеристики тактических планов:

- Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

- Если стратегия разрабатывается на верхних уровнях управления, то часто тактика разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

- Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия.

ПОЛИТИКА. Политика представляет собой общее руководство действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение целей или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели.

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

ПРАВИЛА. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность несколько связанных между собой действий.

2. Процесс стратегического планирования имеет следующий вид:

 

 

1 этап стратегического планирования –ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

    Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

    Миссия организации рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

    Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- История фирмы, в процессе которой вырабатывались философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д.

- Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- Состояние среды обитания организации;

- Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- Отличительные особенности, которыми обладает организация.

 

2 этап стратегического планирования – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде ее целей, т.е. цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели должны быть:

¨ Конкретными;

¨ Измеримыми;

¨ Ориентированными во времени;

¨ Достижимыми;

¨ Непротиворечивыми;

¨ Взаимно поддерживающими;

¨ Гибкими;

¨ Совместимыми;

¨ Приемлемыми.

 

Конкретные цели – цели, обладающие необходимой специфичностью, помогающие однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации.

Измеримые цели – это цели, которые можно количественно измерить, или можно каким другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Ориентированные во в ремени – означает когда должен быть достигнут результат. Бывают долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные (от одного до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

Достижимые цели - цели не должны быть слишком легкими для достижения, но они также не должны быть нереалистичными, выходящие за предельно допустимые возможности исполнителей.

Непротиворечивые – цели не должны противоречит одна другой.     

Взаимно поддерживающие - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Гибкие цели – цель следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

Совместимые цели – совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.

Приемлемые цели – цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

 

3 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношении к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Следовательно, при разработке стратегического плана установление динамики внешних факторов, уровня их нестабильности дает возможность описать ожидаемые перемены внешней среды.

        

4 этап стратегического планирова ния – УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы.) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

 

                  

 

 

Внешняя среда

 

 

	ПОЛЕ «СИУ»

 

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (силы и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

   Поле «СИВ» означает, что нужно разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. 5 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.

    Существуют следующие базовые стратегии:

1. Ограниченный рост – применяется в большинстве случаев, когда в организации сложилась стабильная технология и организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легки, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост – обычно разработка стратегии используется организациями с высокой динамикой развития и быстро меняющейся технологией. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среду. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм поставщиков и т.п.)

Отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первая группа – стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

Конкретные типы первой группы следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке – при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- Стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

- Стратегия развития продук та – предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста - эти стратегии предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также создание дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализации стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Очень выгодна, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

         Третья группа – стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

           Стратегии данной группы следующие:

-   Стратегия центрированной диверсификации – базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

- Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

- Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

 

3. Сокращение или стратегия «последнего средства» - характерна для фирм, в которых цели устанавливаются ниже «достигнутого», в случае, если показатели их деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению. Может быть принято несколько вариантов:

§ Ликвидация – из-за чрезмерного давления со стороны конкурентов или увядающего этапа жизненного цикла организации;

§ Отсечение лишнего – отделение подразделений;

§ Сокращение и переориентация – по технологиям и товарам с целью увеличения прибыли.

4. Сочетание – сочетание различных стратегических альтернатив характерно для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях.

6 этап стратегического планирования – ВЫБОР СТРАТЕГИИ.

    Целью данного этапа является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы – риск, знание прошлых стратегий, фактор времени и т.п.