Рациональная бюрократия Вебера.

    Первой систематизированной моделью ОСУ является бюрократическая. Она осталась доминирующей формой ОСУ.

    Концепция бюрократии сформулирована Вебером в начале ХХ века. Это была модель – идеал к которому должна стремится любая организация.

    Принципы рациональной бюрократии Вебера:

1) Четкое разделение труда;

2) Иерархичность уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

3) Наличие системы правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

4) Дух формальной обезличенности с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

5) Подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Вебер полагал, что личные цели собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Эти идеи часто не совпадают на практике.

Недостатки данной модели:

§ Отсутствие гибкости: все проблемы решаются в ней в рамках принятых правил и процедур – реакция замедленная.

§ Бюрократ не может быть наказан: он с официальной точки зрения своей организации действовал правильно.

    В реальных условиях действует множество организационных структур, в которых имеются устойчивые закономерности формирования. Эти закономерности позволяют свести все действующие структуры к небольшому числу, их разновидностей.

1.Линейная структура. (наиболее приемлемая для простых, неразвитых форм производства)

ЛСУ – иерархическая система руководителей разных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему нижестоящими руководителями, а каждый руководитель нижерасположенного уровня имеет только одного непосредственного начальника в лице соответствующего руководителя выше прилегающего уровня.

 

        

 

ДОСТОИНСТВА:

§ Прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства;

§ Подчиненные не могут получить противоречивого задания (человек может подчинятся только одному лицу);

§ Руководство полностью отвечает за результаты работы;

§ Относительно небольшие затраты на управление в виду отсутствия промежуточных звеньев и уровней управления.

§ четкая система взаимных связей функций и подразделений;

§ четкая система единоначалия; ясно выраженная ответственность;

§ быстрая реакция исполнителей.

 

НЕДОСТАТКИ:

§ Руководитель должен обладать разносторонними знаниями.

§ отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

§ тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем;

§ малая гибкость и приспосабливаемость к изменению ситуации; перегрузка управленцев верхнего уровня.)

Пример линейной структуры управления.

 

 

2.Линейно-штабная структура управления.

   Здесь в помощь линейным руководителям создаются специализированные подразделения, которые выполняют конкретные функции, но они еще не наделяются исполнительной властью.

ЛШСУ включает специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования.

ДОСТОИНСТВА:

· более глубокая проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

·  возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

НЕДОСТАТКИ:

· недостаточно четкое распределение ответственности;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

    Линейные руководители имеют возможность принимать более качественные решения. При большом количестве управленческих задач нагрузки на руководителя остаются высокими.

3. Функциональная организационная структура

Департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Это понятие означает, что организация делится на отдельные блоки, которые могут называться департаментами, отделами, секторами.

Функциональная организационная структура характеризуется созданием структурных подразделений, каждый из которых выполняет свою функцию.

Функциональная департаментадлизация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Эта структура ликвидирует недостатки линейной структуры, т.к. вопросы решаются более компетентно. От «линейщиков» (управленцы) не требуется знание всех сторон управления производством.

 

 

ДОСТОИНСТВА:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

· Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

· Улучшает координацию в функциональных областях, так как менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.

НЕДОСТАТКИ:

§ Подразделения могут быть заинтересованные в реализации своих локальных задач в большей степени, чем в решении задач для всей организации;

§ Возможно появление противоположных команд и потеря времени на сбалансирование противоречивых распоряжений;

§ Увеличение численности персонала занятом в управлении. Нарушение одного из принципов управления (один вход один выход команды).

 

4.Линейно-функциональная структура управления.

    ЛФСУ – сочетание линейной и функциональных структур управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, бюро, отделов и т.п.).

 

Схема линейно-функциональной организационной структуры.

 

 

    - подразделение

 

 

ДОСТОИНСТВА:

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

· Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

· Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

· Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

 

НЕДОСТАТКИ:

· Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

· Длительная процедура принятия решения

· Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

4. Дивизиональные структуры.

Главным направлением перестройки организационных структур управления является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных, производственно-хозяйственных подразделений - т.е. к дивизиональным организационным структурам. Дивизиональные структуры стали возникать прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60-70-е годы.

    Виды дивизиональных структур:

· Продуктовая – полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Он отвечает за стратегию и тактику развития своего продукта, а также за оперативное управление. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. При этой структуре нагрузка на руководство высшего звена меньше, поскольку разработка стратегии отдельного продукта возлагается на управляющих отделениями – руководители высшего звена получают возможность разрабатывать стратегию компании в целом. При этой структуре повышаются затраты на управление, т.е. дублируются функциональные обязанности, но выгоды больше, чем недостатков. (Родоначальники: P&G, General motors). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один или два вида продукции.

ДОСТОИНСТВА:

· Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.

· Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании.

· Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены.

· Структура поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

 

 

НЕДОСТАТКИ:

· Отделы имеют тенденцию сосредотачиваться только на своем виде продукции и они слабо ориентируются в проблемах всей организации.

· Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

· Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организационные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Продуктовая структура.

 

 

 

· ОСУ, ориентированная на потребителя (представители фирмы по производству и распределению электроэнергии). Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся очень важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя. Эта структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Особое преимущество такой структуры состоит в том, что она позволяет специалистом быть более чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. ОСУ, ориентированная на потребителя находит все большее применение издательстве, образовании

 

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

 

 

Различные виды дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, т.к. у них одна цель – обеспечить хорошую реакцию на тот или иной фактор окружающей среды.

 

5 .Адаптивные структуры.

    Адаптивные структуры – это не просто вариант бюрократии, которыми являются дивизиональные структуры. Эти структуры называются механистическими (проблемы и задачи, с которыми сталкиваются организации в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специалистам). Они решают эти задачи как нечто самостоятельное и «кто-то там на верху» должны решать на сколько эти частные задачи соответствуют задачам всей фирмы.

    Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы, то адаптироваться к нестабильным условиям могут только органические структуры. Здесь сотрудники обязаны решать свои задачи в свете задач всей фирмы. Это значит, часть полномочий, ответственности и методов отпадают, т.к. их нужно постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения проблемы. Знания и умения сотрудников должны сочетаться между собой. 

    Органические структуры больше подходят для организаций, которые действуют в быстро меняющейся среде (IBM, Apple), механистические    - для организаций, которые меняются медленно (добывающие отрасли, металлургия).

    В настоящее время рабтают 2 типа орг.структур:

Ø Проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл: собрать в одну команду квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, не выходя за пределы, установленные сметой. Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов разных специальностей. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Когда проект завершен – команда распускается.

 

 

Проектная структура управления.

 

Программист

                       ………….                                             ………

Программист

        

        

………….                                                      ………

 

 

ДОСТОИНСТВА:

· Организация концентрирует все свои усилия на решение одной единственной задачи.

· Высокая гибкость.

НЕДОСТАТКИ:

· Ограниченность времени выполнения любого проекта;

· При выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы.

· При выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование, при этом если его отдать в распоряжение руководителя одного проекта, то для исполнителей других проектов оно становится практически недоступным.

 

Ø Матричные – (называемые в проектных организациях проекто-целевыми) используются преимущества функциональных и проектных структур. Здесь члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, в которых работают постоянно.

Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия варьируют от почти всеобъемлющей линейной власти над деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта находится в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится необходимое оборудование.

 

Матричная структура управления.

 

ДОСТОИНСТВА:

· Возможность быстро реагировать и адаптироваться в изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

· Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

· Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.

· Увеличение мотивации за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства.

· Усиление контроля за отдельными задачами проекта.

· Сокращение нагрузки руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий.

· Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

НЕДОСТАТКИ:

· Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределение времени на их выполнение.

· Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ.

· Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям.

· Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

· Основной недостаток матричные структуры – их сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появляется борьба за власть, больше накладных расходов, но тем не менее применяется в химической промышленности, банковском деле, электронике, ВТ, правительственных учреждениях.