Существующий потенциал и возможности фирмы

Организация бизнеса проходит по аналогичному сценарию:

• Возникновение идеи;

• оценка текущего состояния для осуществления идеи (ситуационный анализ);

• формулировка цели и направлений развития;

• составление плана достижения поставленных целей (стратегическое планирование);

• оценка достаточности ресурсного потенциала и раз­работка мероприятий;

• проверка и оценка достигнутых результатов.
Любая идея, какой бы привлекательной на первый взгляд она ни была, должна быть проработана, т.е. представлена более детально. Осуществление разработки про­екта — занятие дорогостоящее и трудоемкое, поэтому вначале следует подготовить технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта и выяснить степень заинте­ресованности инвестиционных компаний в осуществле­нии этой идеи. Такой анализ позволяет отсечь те идеи и бизнес-предложения, которые имеют мало шансов пе­рейти в инвестиционную стадию. Основной целью ис­следования является выяснение следующих аспектов:

•  выявлены ли альтернативные проекты

• есть ли необходимость в более подробном исследо­вании наличия сырьевых и материальных ресурсов, прогноза цен или спроса;

• соответствуют ли условия окружающей среды харак­теру потенциального производственного процесса.

Для превращения идеи в бизнес-план следует опре­делить внутренние и внешние благоприятные и негатив­ные факторы, способствующие или мешающие осущест­влению замысла. Прежде чем воплотить намерения в жизнь и достичь желаемых результатов бизнеса, важно оценить внутренние возможности предприятия, понять, на чем основываются убеждения предстоящего успеха: на материальном или нематериальном, т.е. на физическом или духовном потенциале. Оценке могут подлежать как основной, так и оборотный капитал, кадровый состав производственных рабочих, интеллектуальный потенциал менеджеров.

Эффективным инструментом для проведения анализа объекта по отношению к внешней среде (его сильные и слабые стороны) служит СВОТ-анализ (СВОТ — сокра­щенное название, образованное из начальных букв анг­лийских слов «мощь», «слабость», «возможности», «угро­зы»). Отношения компании с внешней средой динамич­ны, поэтому ресурсы постоянно меняются в зависимости от спроса на продукцию и рабочую силу, состояния ин­вестиционной среды, успешной работы и неудач менед­жеров, от других факторов и условий.

Тщательность оценки и степень ее детализации зави­сят от назначения и целей анализа. Если существующее состояние и потенциал предприятия оценивает предприятие или банк, с которыми существуют длительные и прочные отношения, то бывает достаточно баланса. Со­всем другой объем сведений и объем анализа необходим иностранной фирме или банку, которые ничего о пред­приятии не знают. Они могут потребовать заключение по оценке ликвидности и риска независимыми экспертами, заключение по оценке финансовой устойчивости пред­приятия, результаты анализа покупательной способности, сведения по системе налогообложения, качеству управле­ния, состоянию юридической и технологической среды.

Для каждого потенциального партнера или инвестора важно знать, насколько вы сможете противостоять изме­нению условий внешней среды и каков запас прочности и потенциал вашего предприятия, откуда проистекают угрозы и как их нейтрализовать, как можно усилить ва­шу мощь и ликвидировать слабые стороны. В целом ин­терес к предприятию будет проявлен тогда, когда вы по­кажетесь надежными хотя бы в одном направлении: производственно-сбытовом, интеллектуальном, техниче­ском или финансовом.

Совмещение потенциальных возможностей предпри­ятия и условий внешней среды ввиду необходимости реализации проекта позволяет уточнить новые цели и задачи самого предприятия. Главная цель деятельности предприятия в конкретном промежутке времени не мо­жет быть определена отдельно от стратегии развития хо­зяйственного портфеля. Это означает, что оно может расширять свою деловую активность путем наращивания объема номенклатуры лишь по четырем направлениям:

• старой номенклатуры на старых рынках;

• старой номенклатуры на новых рынках;

• новой номенклатуры на старых рынках;

• новой номенклатуры на новых рынках.

В связи с этим на предприятии могут образовываться несколько стратегических хозяйственных подразделений, действующих в соответствии со своими целями (напри­мер, увеличение объемов продаж, чистой прибыли). Ос­новные цели предприятия делятся на цели второго, третьего и более низкого уровней. Выполнение всех целей возможно лишь при согласовании как их функциональной взаимосвязи, так и времени протекания действий.

Для этого строится дерево целей, а затем разрабатываются мероприятия и составляются программы работ.

 

 

1.2 Формулировка целей и определение стратегии бизнеса

Заявление цели бизнеса означает определение ключе­вых задач каждого структурного подразделения.

Цель - желаемый результат деятельности, достигну­тый в пределах некоторого интервала времени. Задача - желаемый результат деятельности, достижимый в задан­ный интервал времени, характеризующийся набором ко­личественных показателей или параметров. Цели пред­приятия как конкретные достижения, к которым оно стремится, могут быть составлены либо в определенной последовательности, либо с выделением их приоритетно­сти, либо с представлением схемы (дерева целей) по ка­ждому направлению деятельности. В качестве таких це­лей могут быть:

• увеличение объемов продаж до...

• снижение затрат на единицу продукции до...

• повышение уровня качества продукции до...

• получение чистой прибыли в размере...

• увеличение доли предприятия на существующем рынке на...

Последовательность реализации каждой цели или конкретизация мероприятий может быть такой, как в табл.1.1

Экономические задачи предприятия в процессе биз­нес-планирования вытекают из поставленных стратегиче­ских целей. Стратегия — это система мер, обосновываю­щая и определяющая пути и методы достижения постав­ленных целей. Между стратегией и целями существует тесная взаимосвязь на различных уровнях управления Таблица 1.1.

                                Последовательность реализации целей предприятия

Цель	Мероприятия	Ответственные исполнители	Примечания и ссылки на документы бизнес-плана
Задача 1     Задача 2	Мероприятие 1 Мероприятие 2 ………………. Мероприятие 1 Мероприятие 2 ……………….

 

Каждая составляющая системы мер (стратегических задач), разработанная для низовых управленческих звеньев, может быть целью для функциональных подраз­делений фирмы и носить более частный и специфиче­ский характер. Например, общая цель — обеспечение оптимальной рентабельности всех видов деятельности предприятия — разделяется на частные цели (подцели): определение рентабельности по каждой дочерней компа­нии или отдельному подразделению.

Показателями рентабельности таких подразделений могут служить уровень прибыли или ее прирост, прирост дивидендов на акцию и т.д. Достижение этих показате­лей возможно лишь при успешной работе по всем спе­цифическим направлениям: по маркетингу, производст­ву, финансам и т.д. В специфических направлениях рас­ставляются свои ориентиры и определяются цели. Например, в области маркетинга — это уровень продаж, доля продаж на различных сегментах рынка, внедрение новой продукции на определенные сегменты рынка и др.

Цели различных уровней увязываются через количе­ственные показатели как в пределах подразделений, так и по всей компании в целом. Одновременно с формиро­ванием и увязкой целей происходит их ранжирование (выявление приоритетности) и согласование ресурсов.

Таким образом, в процессе бизнес-планирования эко­номические задачи каждого подразделения и направления деятельности вытекают из более общих целей, поставлен­ных перед фирмой, а процесс планирования осуществля­ются «сверху вниз». Это означает, что установки планово-экономического характера в бизнес-плане разрабатываются исходя из перспектив развития предприятия. Реализация целей бизнес-плана на действующем предприятии пред­ставляет собой более низкий уровень постановки задач по сравнению с директивами развития предприятия в целом.

Реализация целей конкретного проекта в пределах предприятия является лишь средством поддержания об­щей стратегической линии. Однако уровень достижения целей при успешной реализации проекта может повы­ситься, а намеченная стратегия — подвергнуться измене­ниям и стать более агрессивной.

В большинстве случаев реализация общих целей со­пряжена с выполнением ряда последовательно или парал­лельно решаемых задач, а конечный результат зависит от качества решения каждой задачи, от их взаимосвязи и по­следовательности. Например, увеличение доли рынка предполагает увеличение числа потребителей вашей про­дукции, расширение производства и изыскание оборотных средств, что влечет за собой изыскание внутренних резер­вов — снижение себестоимости выпуска продукции за счет применения новых технологий, сокращение затрат на управ­ление, преобразование производственной структуры и др.

Задача увеличения числа потребителей может столк­нуться и с проблемой повышения качества продукции, что повлечет за собой свою цепочку задач, работ и про­цедур, которые необходимо осуществлять в строгом взаимодействии с решением задач, поставленных ранее. Структуру целей по каждому направлению деятельности рекомендуется представлять в виде схемы.

При формулировании целей рекомендуется исполь­зовать количественные показатели (доли рынков фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж то­варов и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли; производственные издерж­ки по изготовлению и сбыту продукции и т. д.) и качест­венные показатели, характеризующие, например, освое­ние новых рынков, разработку и сбыт новой продукции, охрану окружающей среды в тех странах, где действует фирма, обеспечение занятости в странах, где фирма ве­дет торговлю или открывает филиалы.

Чем четче формулирует предприятие свои количест­венные цели в рамках места и времени, тем конкретнее может быть разработана стратегия их достижения.

1.3 Рекомендации к составлению раздела бизнес-плана

1.3.1. Структура и содержание раздела

Структура раздела может быть следующей:

• Резюме - цели бизнеса, возможности бизнеса, ры­нок и маркетинг, конкурентные преимущества, прогнозируемые результаты, компетенция и про­фессионализм команды, требуемая сумма инвести­ций;

• Описание предприятия;

• цель деятельности фирмы.

Резюме

1. Цели бизнеса. При разработке этого подраздела ре­комендуется постоянно помнить об основных целях сво­его настоящего или будущего бизнеса с тем, чтобы в конкретной и лаконичной форме представить на суд по­тенциальных инвесторов последовательность их реакции и конечный результат в количественной оценке. Опишите, в какой степени предлагаемый продукт или услуга будет способствовать достижению ваших целей в бизне­се. Несколько слов следует сказать о средствах достиже­ния цели: новой технологии, уникальной информации, использовании новых патентов или изобретений в этой области и т.д.

2. Возможности бизнеса. Изложите все существующие и потенциальные возможности, относящиеся к вашему бизнесу, и то, каким образом вы собираетесь их реализо­вать. Перечислите предпочтительные варианты использо­вания своих ресурсов и потенциальных возможностей.

3. Рынок и маркетинг. В этом разделе надо убедить партнеров или кредиторов, что вы хорошо знакомы с рыночной ситуацией: знаете структуру и емкость рынка, владеете информацией о конкурентах, умеете пользо­ваться инструментами маркетинга.

Определите свое место и роль на рынке. Приведите данные о темпах роста сегментов рынка, в которых со­бираетесь работать. Оцените свои возможности продаж в этих сегментах рынка и объясните, на чем основываются ваши выводы. Докажите, что намеченная стратегия про­движения товара и техника борьбы с конкурентами обеспечат необходимые долю рынка и объемы продаж в назначенный срок.

4. Конкурентные преимущества. Самыми главными конкурентными преимуществами являются те, которые могут оставаться таковыми в течение необходимого про­межутка времени, обеспечивающего успех предприятию. Если вы показываете преимущества продукции, то они должны быть только сравнительными. Рекомендуем вы­явить основные характеристики продукции и привести их в выгодном свете при сравнении с новыми отечест­венными или зарубежными рыночными аналогами. При демонстрации преимуществ, созданных новым сервисом или условиями продаж, докажите, что они могут исполь­зоваться только вами и достаточно долго.

5. Результаты деятельности. Прогнозируемые резуль­таты деятельности могут выражаться как в качественной, так и в количественной форме, причем последняя счита­ется наиболее удобной для разъяснения информации инвесторам. Здесь следует обобщить хозяйственно-финансовые показатели деятельности за прогнозируемый период, дать ссылки на методы их расчета. Обычно при­водятся показатели прибыли (чистая, валовая), объемов продаж (в натуральном и денежном выражении), сроков окупаемости инвестиций, точки достижения безубьпоч ности (длительность этого периода и критический объем продаж), периода оборачиваемости капитала и др.

6. Компетенция и профессионализм команды. Дайте информацию о лидере команды, инициаторе идеи или проекта. Охарактеризуйте компетенцию и профессиона­лизм каждого члена управленческой команды. Определи­те функции и степень делегирования полномочий во время реализации проекта.

7. Требуемая сумма инвестиций. Разбейте данные по потребности в средствах на две колонки: использование и источники получения средств. Разность между этими со­ставляющими наглядно определит не только потребность
в средствах, но и направление использования недостаю­щей величины финансовых ресурсов. Важное значение придается форме финансирования и возврата средств. До­кажите, что форма и величина вложенных средств вполне
покрывают инвестиционный риск.

Описание предприятия

В описание предприятия входят все характеристики, которые прямо или косвенно связаны с вашим делом (биз­несом): месторасположение предприятия, его профиль, опыт работы; какую продукцию или услугу вы предлагаете или сможете предложить покупателю; кто ваши клиенты и каковы их рекомендации; каковы организационно-правовая форма и структура капитала предприятия.

Все характеристики носят информационный характер и приводятся только в связи с предстоящим или существую­щим бизнесом. Так, выбор месторасположения предпри­ятия влияет на расходную часть вашего бизнеса: имеет зна­чение и удаленность от основных оживленных магистра­лей, и приближенность к сырью, материалам, местам сбыта продукции. В этом регионе принимается во внимание ам­плитуда колебания цен в зависимости от сезонности, поку­пательная способность населения и другие факторы.

При образовании нового предприятия следует объ­яснить, почему выбрано данное место и как влияют все упомянутые выше факторы на выручку, себестои­мость, прибыль, приводя при этом ссылки на кон­кретные варианты расчета приложения бизнес-плана. При условии, что предприятие уже действует, следует объяснить, почему для нового направления вашего бизнеса подходят существующие условия. Если же они не подходят, то что необходимо заменить: приближе­ние к основным магистралям складов, организацию сбытовой сети (магазины, дилеры), прокладку дорог и т.д.

Надо, чтобы каждая характеристика была настолько полной, насколько это необходимо для подтверждения реальности задуманного дела и формирования хоро­шего мнения о вашем предприятии. Особенно важно подчеркнуть те из них, которые, на ваш взгляд, поло­жительно повлияют на реализацию вашего проекта, однако следует избегать излишних подробностей, они могут лишь испортить общее представление. Тем не менее есть такая информация, которая должна быть указана полно и четко:

• дата создания предприятия;

• регистрационный орган;

• месторасположение предприятия;

• основные реквизиты.

Цели деятельности фирмы

Работу по существующему положению дел на пред­приятии для продвижения проекта рекомендуется прово­дить в несколько этапов:

• реструктуризация целей, т.е. деление их по степени значимости и соподчиненности (на уровни), а так­же по временному признаку (на краткосрочные и долгосрочные);

• определение сильных и слабых сторон деятельности в настоящем и использование возможностей для предотвращения угроз в будущем;

• выявление степени влияния угроз и слабых пози­ций предприятия на ухудшение положения в буду­щем при продвижении проекта;

• выявление степени влияния сильных сторон дея­тельности предприятия и использование потенци­альных возможностей для улучшения его положения при продвижении проекта;

• уточнение главной цели и ее количественное опре­деление;

• распределение целей других уровней по функцио­нальным областям деятельности предприятия с оп­ределением количественной величины.

Конкретный пример реструктуризации цели по увели­чению объема продаж кондиционеров на 30% в сравнении с предыдущим периодом, который поможет вам научиться самостоятельно, выполнять такую работу, приводится на схеме реструктуризации целей предприятия.

При определении целей и задач исходят из необходи­мости установления приоритетности целей (в зависимости от угроз и возможностей), выявления сильных сторон дея­тельности за счет использования ситуации рынка, распре­деления задач по функциональным областям деятельности — производственной, маркетинговой, финансовой и др.

Разработку стратегии по каждой цели можно пред­ставить в виде схемы поэтапного осуществления:

1. Обследование возможностей рынка (емкость, це­на продаж и др.).

2. Сопоставление существующих возможностей и ре­сурсов фирмы с необходимыми ресурсами для успеш­ной работы на рынке.

3. Определение дефицита по каждому виду ресурсов.

4. Формулирование задач по компенсации дефицита ресурсов.

5. Разработка мероприятий по реализации этих задач.

Кроме того, здесь могут приводиться ссылки на со­ответствующие разделы бизнес-плана или мнение по­требителей, а также на расчеты по определению характе­ра и количества недостающих ресурсов и описания предполагаемых источников их покрытия.

 

Общие цели: Финансы

                                                             Задачи

Получить балансовую прибыли не менее 20 млн. руб.

Укрепить финансовое положение фирмы

Повысить коэффициент абсолютной ликвидности до 0,18

Повысить коэффициент срочной ликвидности до 0,3

              

 

 

 

Повысить финансовую устойчивость

Довести дебиторскую задолженность до 4,0 млн. руб.

Довести кредиторскую задолженность до 1,5 млн. руб.

Довести сырьевые запасы на складах для производства до 12 млн. руб.

Снизить коэффициент вероятности банкротства до уровня 2,5 – 2,7

Снизить коэффициент обеспеченности внебюджетных активов собственным капиталом до 0,75