Сутність маркетингового управління

портфелем бізнесу фірми

    Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу – оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми.

    Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

    Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв’язує такі основні завдання:

    • визначення конкурентних позицій стратегічних господарських підрозділів (СГП) фірми;

    • розподілення стратегічних ресурсів між СГП фірми;

    • визначення напрямів стратегічного розвитку СГП (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу);

    • визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу;

    • зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми;

    • досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспек-тивами розвитку фірми.

    Методологічний інструментарій маркетингового управління портфеля бізнесу підприємства включає такі основні моделі:

    • стратегічну модель М. Портера;

    • матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту);

    • матрицю “Дженерал Електрик – Мак Кінсі” (матриця привабливості ринку).

    Мета застосування цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підродів та стратегії їх розвитку.

    Відрізняються ці моделі між собою:

1) факторами, які становлять їхню основу;

2) методикою визначення становища СГП фірми та стратегій їх подальшого розвитку.

 

Інструментарій маркетингового аналізу

 портфеля бізнесу фірми

Методологічний інструментарій	Фактори, які утворюють основу моделі	Стратегічні альтернативи, які пропонують моделі
Стратегічна модель М. Портера	Ринкова частка стратегічних господарських підрозділів   Рентабельність стратегічних господарських підрозділів	Цінове лідерство   Диференціація   Концентрація
Матриця БКГ	Відносна ринкова частка СГП   Темпи зростання ринків збуту фірми	Стратегія розвитку   Стратегія підтримання конкурентних переваг   Стратегія збору урожаю   Стратегія елімінації
Матриця Дженерал Електрик – Мак Кінсі	Конкурентноспроможність СГП   Привабливість ринків збуту фірми	Стратегія зростання   Стратегія підтримання конкурентних переваг   Стратегія збору урожаю   Стратегія вибіркового розвитку   Пошук ніші   Стратегія елімінації

 

Стратегічна модель Портера

    М. Портер - видатний американський вчений-економіст. У своїй моделі СГП підприємства Портер розташовує у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності (рис. 5. 1.).

    ►СГП, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані.

    ►СГП, які займають праву верхню позицію моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товарів, і тому вони високорентабельні.

    ►СГП, які займають середню позицію в моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку, і тому таке становище Портер назвав “болото”.

        

 

 

 

 

 

    Висновок з моделі Портера: передусім великі СГП з великою ринковою часткою, з одного боку, та невеликі спеціалізовані господарські підрозділи, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечною є середня позиція, коли стратегічний підрозділ не має можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку.

    Стратегічні рекомендації Портера. Виходячи зі своєї моделі, М. Портер пропонує три різновиди стратегій (табл.. 5. 2.):

1) лідерство у сфері затрат (стратегія цінового лідерства);

2) стратегія диференціації;

3) стратегія концентрації (ринкової ніші).

Стратегія цінового лідерства орієнтує підприємство на всебічне зменшення витрат виробництва й обігу для того, щоб досягти найменшого рівня витрат по галузі.

Структура стратегії цінового лідерства має такий вигляд:

Переваги :

•  підприємства з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді, коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної боротьби;

• низькі витрати забезпечують переваги постачальників, оскільки збільшення ціни на матеріально-технічні ресурси найменшою мірою відчуває на собі ціновий лідер;

• низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри на ринках збуту;

• у разі появи на ринку товарів-замінників лідар по витратах має більше можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти.

Ризик:

• принципово технологічні зміни можуть зменшити значення даної галузі;

• конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат;

• концепція на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в навколишньому середовищі;

• непередбачене збільшення витрат може призвести до зменшення різниці в цілях порівняно з конкурентами.

 

Таблиця 5. 2.