Порівняльна характеристика стратегій Портера

 

Стратегія	Шляхи реалізації	Переваги	Недоліки
Цінове лідерство	Економія на масштабах виробництва   Спрощення дизайну   Підвищення ефективності процесу виробництва	Створюються високі вхідні бар’єри на ринок збуту фірми	Можливість звуження ринку збуту   Можливість цінової війни   Складність підтримання витрат протягом тривалого часу
Диферент-ціація	Надання товару таких якостей, які відрізня-тимуть його від конку-рентних товарів та бу-дуть важливими для споживача	Створюється певний ви-сокий імідж товару і фірми	Можливість функціональної конкуренції   Великі витрати   Більш висока ціна на диференційований товар може бути неприйнятною для споживача
Концентрація	Зосередження на одному сегменті   Створення іміджу високого професіоналізму	Більше розу-міння потреб сегмента   Імідж   Можливість концентрації зусиль	Можливість скорочення цільового сегмента   Можливість видової конкуренції

 

    Стратегія диференціації передбачає досягнення підприємством певних конкурентних переваг у задоволення певних аспектів потреб споживачів. Застосовуючи стратегію диференціації, підприємство має досягти конкурентних переваг у якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу або інших сферах. Основна ідея диференціації полягає в тому, що товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому

ціна й витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються високим рівнем.

    Необхідні умови для реалізації стратегії диференціації: значні дослідження, відповідний дизайн, використання матеріально-технічних ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачами.

    Переваги:

    • створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до ціни;

    • прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту;

    • прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-замінників;

    • висока ціна дає можливість отримання високого прибутку.

    Ризик:

    • характеристика товару, на якій заснована диференціація, може втратити своє значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача;

    • збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними;

    • виникнення фірм-послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

    Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації.

    Сегментами ринку (об’єктами концентрації) в стратегії конценрації можуть бути:

    • певна група споживачів;

    • певний вид товару;

    • певний географічний ринок.

    Необхідна умова застосування стратегії концентрації – підприємство мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.

    Переваги:

    • використання цієї стратегії не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

    • навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.

    Ризик:

    • можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується підприємство;

    • конкуренти можуть знайти в межах сегмента під сегменти і посилити спеціалізацію;

    • різниця в цінах між товарами спеціалізованих підприємств і підприємств, які орієнтуються на загальний ринок, може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації.

    Модель Портера може бути трансформована на матрицю (рис. 5. 2.):

 

 

Стратегічна ціль	Конкурентні переваги
	Ціна	Диференціація
Вся галузь	Цінове лідерство	Лідерство в диференціації
Один сегмент ринку	Концентрація на ціні	Концентрація на диференціації

 

Рис. 5. 2. Матриця Портера

 

    Приклад застосування моделі Портера: американський ринок вантажних автомобілів (рис. 5. 3.).

 

 

Цифри відтворюють рівень рентабельності фірми в галузі

Рис. 5. 3. Стратегічне положення фірм на ринку

 вантажних автомобілів США

 

     Фірми “Паккар”, “Форд”, “Дженерал Моторс” мають конкурентні переваги на ринку вантажних автомобілів: “Паккар” є лідером у диференціації, а “Фрд” і “Дженерал Моторс” мають найнижчі в галузі витрати.

    Дві фірми – “Мак” і  “Фрейтлинер” розташовані в центрі матриці, тобто вони мають середній рівень диференціації і середній рівень витрат, і тому в них невелика рентабельність (вони займають позицію “болота”). Для підвищення своєї рентабельності їм необхідно зосередити свою діяльність на одній із стратегій Портера:

    1) знизити витрати виробництва і обігу – тоді конкурентами будуть “Форд” і “Дженерал Моторс”;

    2) підвищити рівень диференціації своїх товарів – тоді конкурентами буде фірма “Паккар”;

    3) знайти ринкову нішу і стати там ціновим лідером або лідером у диференціації.

 

Матриця БКГ (матриця росту)

    Матриця росту була розроблена американською консультативною групою “Бостон консалтінг груп” наприкінці 1960-х років.

    В основі матриці лежить таке твердження: “із збільшенням ринкової частки зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток у результаті економії на мсштабах виробництва”. Це твердження випливає з ефекту дослідної кривої (рис. 5. 4.), який формулюється так: “з кожним подвоєнням обсягів виробництва питомі витрати знижуються на 10-30%”.

    Чим складнішою і наукомісткішою є продукція, тим вищий ефект.

 

 

Рис. 5. 4. Ефект дослідної кривої

 

    На зниження витрат впливають такі фактори:

    • у разі збільшення обсягів збуту знижується частка постійних витрат у собівартості виробу;

    • повторення процесу праці веде до економії живої праці;

    • постачальники надають певні знижки під час купівлі великих партій сировини та матеріально-технічних ресурсів;

    • можливість застосування прогресивних технологій.

    Ефект дослідної кривої, таким чином, виявляється в економії на обсягах виробництва.

    Але не слід перебільшувати значення такої економії:

    • по-перше, реалізація потенційної можливості економії залежить від ефективності менеджменту підприємства;

    • по-друге, зниження витрат на завжди забезпечує переваги відносно конкурентів, особливо це стосується престижних товарів, які мають низьку еластичність попиту.

    Етапи побудови матриці БКГ.

    1. На снові стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства (рис. 5. 5.). Наприклад, якщо прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту підприємства становить 30%, а максимальне зменшення – 10%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від – 10% до 30% (вертикальна лінія матриці).

 

 

 

 

 

Рис. 5. 5. Матриця БКГ

(стрілки вказують напрямок розвитку успішних СГП)

 

    2. На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки СГП підприємства (в напрямку від найбільшого до найменшого).

    3. Поле матриці необхідно розділити на чотири квадранти.

    Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення відносної ринкової частки, за якого починає діяти ефект дослідної кривої.

    Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює 1.

    4. Кожний СГП розміщуємо на полі відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

    Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.

    Згідно положенням у матриці виділяють чотири основні види СГП підприємства:

    • зірки;

    • знаки питання (або “важкі діти”, “дикі кішки”);

    • дійні корови;

    • собаки (або “кульгаві качки”).

    “ Знаки питання ” – це ті СГП, які діють на швидко зростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГП виробляють товари, які потребують на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо “знаків питання” – чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства маркетолог шукає можливість надбання конкурентних переваг “знаків питання”. Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити “знак питання" зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом.

Маркетингові стратегії щодо "знаків питання ":

• інтенсифікація зусиль — вкладання коштів у розвиток СГП,

• виключення СГП зі складу портфеля бізнесу підприємства.

"Зірки" — це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати "зірок" у складі свого портфеля бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, "зірка" перетво­рюється у "дійну корову".

Основна маркетингова стратегія щодо "зірок" — стратегія підтри­мання конкурентних переваг.

"Дійні корови" — такі СГП підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). "Дійна корова" може утворитися із "зірки", якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка "дійної корови" є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування "зірок" та "знаків питання". Чим більше у підприємства "дійних корів" у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку "дійних корів", постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така "дійна корова" може перетворитися в "собаку".

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "дійних корів":

• підтримання існуючого стану,

• стратегія "збору урожаю",

"Собаки" — такі СГП підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток "знаків питання" або підтримання "зірок". Якщо "собака" потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу підприємства.

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "собак":

• стратегія "збору урожаю";              

• стратегія елімінації (виключення);

• стратегія розвитку (дуже рідко, якщо ринок має перспективу до збільшення).

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій (табл. 5.3):

• стратегія розвитку,

• стратегія підтримання конкурентних переваг,

• стратегія "збору урожаю",

• стратегія елімінації.

Таблиця 5.3

Маркетингові стратегії згідно з матрицею БКГ

Стратегія	Обсяг необхідних інвестицій	Сутність	Застосовується для:
Інтенсифікація зусиль (BUILD)	Найбільший	Вкладання коштів у маркетин­гову діяльність з метою підви­щення ринкової частки СГП	Перспективних "знаків питання"   Перспективних "собак"
Підтримання конкурентних переваг (HOLD)	Великий	Вкладання коштів у маркетин­гову діяльність з метою збере­ження ринкової частки СГП	“Зірок”   Сильних "дійних корів"
Збір урожаю (НАRVEST)	Незначний	Зменшення маркетингових зусиль	Слабких “дійних корів”   Неперспективних “знаків питання”   "Собак"
Елімінація (DIVEST)	Нульовий	Виключення СГП зі скла­ду портфеля бізнесу фірми	Неперспективних "знаків питання", "собак"

 

Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль (BUILD) — полягає у виділенні фінансових коштів для певного СГП підприємства для інтенсифі­кації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки.

Використовується для перспективних "знаків питання", "собак".

Стратегія підтримання конкурентних переваг (HOLD) — полягає у відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у попередній стратегії.

Використовується для: "зірок", "дійних корів".

Стратегія “ збору урожаю ” (HARVEST) — передбачає зменшення маркетингових зусиль стосовно слабких стратегічних господарських підрозділів підприємства, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки протягом деякого часу.

Використовується для:

• слабких "дійних корів", які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання,

• "знаків питання", які не можуть перейти в "зірку",

• "собак".

Стратегія елімінації (DIVEST) — полягає у виключенні СГП зі складу портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) в зону збитків.

Використовується для:

• "собак",

• "знаків питання".

Стратегічні господарські підрозділи підприємства у своєму розвитку проходять певні стадії життєвого циклу і змінюють поступово своє положення в матриці Бостонської консультативної групи: "знак питання" перетворюється в "зірку" (у разі надбання певних конкурентних переваг), "зірка" перетворюється поступово в "дійну корову" (у разі зменшення її ринку збуту) і, нарешті, "дійна корова" перетворюється в "собаку" (у разі втрачання конкурентних переваг). Ось чому стратегічне положення СГП підприємства необхідно розглядати в динаміці. Якщо прогнозний розвиток СГП неприйнятний для підприємства або не приносить очікуваних результатів, то потрібно змінювати його стратегію згідно з рекомендаціями матриці Бостонської консультативної групи.

Характеристики стратегічного положення СГП і їх можливих стратегічних альтернатив наведені у табл. 5.4.

Таблиця 5.4