Визначення показників, необхідних

для побудови матриці "Мак Кінсі" щодо СГП “гідравлічне електрообладнання” фірми "Дженерал Електрик"

Показники	Коефіцієнт вагомості	Ранг	Загальна оцінка
За фактором "привабливість ринку"
Місткість ринку	0,20	4	0,80
Річний темп росту ринку	0,20	5	1,00
Прибутковість	0,15	4	0,60
Рівень конкуренції	0,15	2	0,30
Технологічна устаткованість	0,15	4	0,60
Схильність до інфляції	0,05	3	0,15
Енергетична устаткованість	0,05	2	0,10
Схильність до змін навколишнього середовища	0,05	3	0,15
Усього	1,00	-	3,7
За фактором "конкурентоспроможність"
Ринкова частка	0,10	4	0,40
Темп зростання ринкової частки	0,15	2	0,30
Якість товару	0,10	4	0,40
Престижність товарної марки	0,10	5	0,50
Ефективність системи товарного руху	0,05	4	0,20
Ефективність реклами	0,05	3	0,15
Виробничі можливості	0,05	3	0,15
Виробнича ефективність	0,05	2	0,10
Сукупні витрати	0,15	3	0,45
Матеріально-технічна забезпеченість	0,05	5	0,25
Науково-дослідна забезпеченість	0,10	3	0,30
Кадрова забезпеченість	0,05	4	0,20
Усього	1,00	-	3,4

 

 

 Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7,8,9:

• квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

• квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

• квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на неприваб­ливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору урожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх лікві­дації.

Характеристика стратегічних зон надана в табл. 5.7.

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці "Дженерал Електрик" представлені на рис. 5.10.

 

 

Конкурентоспроможність СГП

Висока       Середня     Низька

1	3	6
2	5	8
4	7	9

    

 

 

Рис. 5.9. Виділення стратегічних зон у матриці “Мак Кінсі”

 

Таблиця 5.7

Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею "Мак Кінсі"

Зона	Маркетингова характеристика зони	Стратегічна альтернатива
Зона росту	Перспективний ринок збуту Сильні конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів	Стратегія розвитку Стратегія підтримання конкурент­них позицій
Зона вибірко­вого розвитку	Середні або діаметрально протилежні показники при­вабливості ринку та конку­рентоспроможності страте­гічних господарських під­розділів	Спеціалізація на перспективних сегментах Спеціалізація на сильних сторонах        фірми та їх розвиток Вибіркове вкладання інвестицій (з урахуванням рентабельності та ри­зику) Елімінація
Зона збору уро­жаю	Неперспективні ринки збуту Слабкі конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів	Пошук ніші Мінімальні інвестиції Елімінація

 

Приваб­- ливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
	Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позиції: концентрація уваги на підтриманні кон-курентних переваг,   великі інвестиції, розширення вироб­ництва	Стратегія розвитку:   посилення слабких позицій, пошук сфер, де можли­во знайти лідируючі позиції, визначення конкурент­них переваг	Стратегія вибіркового розвитку:   спеціалізація на обмеже­них перевагах,   пошук засобів подолання слабких позицій,   елімінація
	ництва
Середня   Низька	Стратегія розвитку: інвестування найпри- бутковіших сегмен­тів, підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробниц­тва	Стратегія вибіркового розвитку: пошук шляхів отриман­ня конкурентних пере­ваг,   інвестування у ті сег­менти, де прибутко­вість висока, а ризик малий	Стратегія збору урожаю: пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику,   зменшення інвестування
	Стратегія вибірко­вого розвитку: захист ринкової частки,   концентрація на при­вабливих сегментах,   короткострокові пер­спективи	Стратегія збору уро­жаю:   короткострокові перспективи,   мінімальні вкладання

Стратегія елімінації:

припинення інвестування,

виключення з виробниц­тва у разі потрапляння в зону збитків