Стратегічне положення і стратегічні альтернативи сгп фірми відповідно до матриці Бостонської консультативної групи

Темпи росту ринку збуту	Відносна ринкова частка
	Висока	Низька
Високі	“ЗІРКИ” Ринкові лідери Перспективний ринок збуту Приносять прибутки Потребують значних інвестицій   Стратегічні альтернативи: Підтримання досягнутих позицій	“ЗНАКИ ПИТАННЯ” Перспективний ринок збуту Невеликі прибутки Незначна ринкова частка Потребують значних інвестицій   Стратегічні альтернативи: Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль Стратегія “збору урожаю” Стратегія елімінації
Низькі	“ДІЙНІ КОРОВИ” Високі прибутки Невеликі потреби в інвестуванні Ринок збуту зменшується   Стратегічні альтернативи: Підтримання конкурентних переваг Стратегія “збору урожаю”	“СОБАКИ” Неперспективний ринок збуту Низькі прибутки Низька конкурентоспроможність   Стратегічні альтернативи: Елімінація Стратегія розвитку

 

Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:

• матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;

• вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих під­приємств);

• матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку

СГП підприємства;

• їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1) матриця враховує лише два фактори - ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсив­ність інвестицій тощо), залишаються поза увагою;

2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негатив­них наслідків.

Розглянемо негативні наслідки, які можуть виникнути в результаті подвійності стратегій, стосовно стратегічних зон господарювання підпри­ємства:

• щодо "дійних корів": незначне вкладання коштів у їх розвиток (стратегія "збору урожаю") може призвести до погіршення їхніх ринкових позицій; надто велике їх фінансування (стратегія розвитку) може спричинити відволікання інвестицій від швидкозростаючого бізнесу ("зірок" або "знаків питання"),

• стосовно "зірок": надто велика увага до них може призвести до того, що підприємство приділятиме незначну увагу іншим перспективним видам діяльності, що спричинить їх занепад,

• щодо "знаків питання": підприємство може здійснювати стратегію їх розвитку, а ринок може непередбачене зменшитися, внаслідок чого будуть марно втрачені і кошти, і час,

• стосовно "собак": застосовуючи стратегію їх розвитку, можна поліпшити їхні ринкові позиції, але можна і марно витратити зусилля.

 

Приклад розроблення маркетингових стратегій на основі матриці Бостонської консультативної групи

Припустимо, що ринкові позиції СГП фірми “ X ” та темпи росту її ринків збуту відтворені в матриці БКГ (рис. 5.6).

  Проаналізуємо ринкові позиції СГП фірми.

Фірма має у своєму складі сім стратегічних господарських підроз­-ділів — А, В, С, D, Е, Р, G.

СГП А і В діють на перспективних ринках збуту та займають на них стійкі ринкові позиції. Це — "зірки".

СГП С діє на ринку збуту, який звужується, але має на ньому стійкі ринкові позиції. Це — "дійна корова".

СГП F,D діють на перспективних ринках збуту, але займають невелику ринкову частку. Це — "важкі діти".

СГП Е і G діють на неперспективних ринках збуту та мають слабкі ринкові позиції. Це — "собаки".

 

 

 

В цілому ринкове положення фірми “X” слід охарактеризувати як задовільне і перспективне, оскільки:

фірма має вагоме джерело фінансування завдяки тому, що стратегічний господарський підрозділ С належить до категорії "дійних корів" та займає найбільшу питому вагу в загальному обсязі продаж фірми;

фірма має стратегічні господарські підрозділи, які діють на зростаючих, перспективних ринках збуту - СГП А і В.

До негативних рис ринкового становища фірми необхідно віднести:

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які належать до категорії "важких дітей" - СГП D і F;

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які діють на неперспективних ринках збуту і належать до категорії "собаки" — СГП Е і G.

Враховуючи ринкові позиції СГП фірми та перспективність її ринків збуту, можна запропонувати такі стратегічні рішення:

1. Підтримувати розвиток нового товару А з метою збільшення його ринкової частки — стратегія "BUILD".                         ]

2. Підтримувати існуючі ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів В і С— стратегія "HOLD".

3. Інвестувати розвиток стратегічного господарського підрозділу D з метою підвищення його ринкової частки — стратегія "BUILD".

4. Зменшення інвестицій і маркетингової уваги щодо стратегічного господарського підрозділу Е— стратегія "збору урожаю".

5. Виключення із портфеля бізнесу фірми стратегічних господарських підрозділів F і G, які належать, відповідно, до неперспективних "знаків питання" та "собак"—стратегія елімінації.

Прогнозований стан СГП фірми “X” з урахуванням запропонованих маркетингових стратегій наведено на рис. 5.7.