Зарубежный опыт управления запасами

Логистические технологии в области управления запасами, применяемые западными производителями направлены в основном на минимизацию материальных запасов. Примерами таких систем являются следующие методы:

МРП (Materials Requirements Planing) – планирование потребности в материалах – система планирования производственных ресурсов.

«Канбан» – метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства.

«Джаст ин тайм» (Just-in-time) – «точно вовремя» – общий организационный подход, с помощью которого, в результате учитывающего детали спроса, точного управления, значительно сокращаются запасы и тем самым длительность производственного цикла.

ОПТ – (Optimized Production Technologies) – оптимизированные производственные технологии.

ДРП (Distribution Requirements Planing) – система управления и планирования распределения продукции.

Рассмотрим логистический метод «Канбан» и организационный подход «точно вовремя».

Концепция управления производством на основе принципа канбан применяется в течение довольно длительного времени.

Ее принципы были разработаны в Японии в 50-е годы на автомобильных заводах фирмы «Тойота». С начала 80-х годов эта концепция нашла свое применение в Германии. Она характеризуется следующими чертами

1. Производственный процесс подразделяется на ряд подсистем типа «поставка – получение». В рамках каждой из таких подсистем происходит перемещение материалов.

2. На основе каждой определенной подсистемы «поставка – получение» образуется самостоятельный участок (самоуправляющийся участок). Процесс регулирования потока материалов, осуществлявшийся ранее централизованно, заменяется на децентрализованное управление по местам непосредственного движения материалов. Документооборот реорганизуется так, чтобы он происходил на том же уровне, что и движение материалов. Тем самым отпадает необходимость в централизованной обработке данных.

3. Управление транспортировкой товаров осуществляется из пункта назначения. Данный принцип заменяет ранее применявшиеся системы управления из пункта отправления или централизованного управления транспортными потоками. Каждый участок, получающий материалы в ходе производства, должен при возникновении потребности в них обращаться на участок, осуществляющий доставку данного вида материалов.

4. При этом для транспортировки используются стандартизированные контейнеры, на каждом из которых имеется специальная карточка, или канбан (яп. «канбан» - карточка, табличка). При выгрузке содержимого контейнера в пункте назначения его карточка остается в этом пункте и служит для дальнейшей передачи информации об использовании данного вида материала. Использованные карточки собираются в пункте расхода материалов; затем поставляющий данный вид материалов участок осуществляет текущий контроль за их использованием. Каждая отдельная карточка или их совокупность отражают плановое задание производства или снабжения для конкретного участка.

После выгрузки содержимого какого-либо контейнера он снабжается в пункте выгрузки специальной транспортной карточкой взамен изъятой производственной карточки. Транспортная карточка закладывается в пункте выгрузки для тех же целей, что и производственная карточка - в пункте отправления. Карточки содержат полное описание материала, необходимого для повторного заказа или производства. Таким образом, на производственных участках, наряду с децентрализованным регулированием потока материалов, осуществляется и децентрализованный процесс сбора информации.

5. Регулирование общего количества материалов в обороте, включая полуфабрикаты, осуществляется косвенным образом путем установления верхней границы количества материалов, так как для каждого участка выдается заранее определенное количество карточек на каждый вид материалов.

Рисунок 3 иллюстрирует регулирование по системе канбан в сравнении с централизованным управлением материальными потоками.

При анализе системы канбан видно, что она может применяться только в определенных случаях, и не всегда ее использование является целесообразным. Одним из наиболее значимых последствий применения системы канбан является тот факт, что при этом невозможно осуществлять средне- и долгосрочное планирование точных объемов потребности в материалах. Переход на систему канбан целесообразен только в тех случаях, когда вопросы оптимизации по экономии издержек на переналадку производства не играют большой роли.

Сторонники системы канбан особо подчеркивают возможность сокращения запасов на складах сырья и материалов на промежуточном хранении и на складах готовой продукции путем поставки материалов непосредственно по мере необходимости использования их в производстве.

Этот общий принцип - применительно к области снабжения трактуемый как доставка материалов с немедленным запуском их в производство - может быть реализован и помимо системы канбан. Применяемая в последнее время на

многих западных предприятиях подобная концепция получила название системы «точно вовремя»

В рамках системы «точно вовремя» доставка материалов осуществляется непосредственно перед моментом его использования [10, с 133].Система канбан представляет собой, таким образом, специфическую разновидность логистики по принципу «точно вовремя». Этот принцип состоит в том, что экономия на затратах при последовательном сокращении складских запасов всех видов выше, нежели связанные с таким сокращением дополнительные расходы на частую переналадку производства, закупку и запуск в производство малых партий сырья и материалов. Реализация системы «точно вовремя» на производстве состоит в следующем [16, с. 610].

1. Производственный процесс организуется по поточному принципу.

2. Происходит сокращение запасов, в силу чего выявляются «узкие места» производства, где ранее были скрыты возможности экономии материалов.

3. Высвобождающиеся при сокращении запасов средства направляются на наращивание производственных мощностей с целью преодоления качественных и количественных недостатков и ликвидации «узких мест».

4. Сокращается время на переналадку, в частности, путем использования гибких производственных систем.

Внедрение системы «точно вовремя» требует таких же предпосылок, что и логистика канбан. В большинстве случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому представляется целесообразным разделить его на стадии таким образом, чтобы к ним в отдельности была применима система «точно вовремя».

Внедрение принципа «точно вовремя» в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих переговоров с поставщиками. После этого уровень запаса исходных сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во время физической доставки.

К числу обеспечивающих мер относятся меры по повышению дисциплины поставок, а также своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация принципа «точно вовремя» предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также передача функции контроля качества предприятию поставщика, обеспечение надежности системы транспортировки, эффективная организация приема поставляемых материалов покупателем.

Указанные выше факторы объясняют наличие препятствий на пути практического внедрения логистики по принципу «точно вовремя». Помимо всего прочего, при планировании инвестиций необходимо оценивать степень фактической выгоды от ее внедрения по сравнению с альтернативными вариантами. Так как при анализе эффективности значительную часть проблемы занимает оценка качественных аспектов и рисков, то в силу этого проведение подобных сравнительных расчетов отличается сложностью. Поэтому оптимистические заключения о снижении затрат в результате внедрения системы «точно во время» на 50 % и более должны восприниматься с осторожностью.

Применение подобных систем на российских предприятиях желательно, однако в настоящее время не представляется возможным вследствие нестабильной экономической политики, из чего вытекает нестабильность инфляционных тенденций, рост взаимных неплатежей предприятий и организаций, несовершенное налоговой законодательство.

Отсюда следует необходимость создания на российских предприятиях таких систем управления запасами, которые бы учитывали особенности отечественного производства, главной из которых, в данном случае, является заказной характер изготовления продукции.

 

19. Оценка рациональности структуры запасов

Для оценки рациональности структуры запасов дополнительно рассчитывается и анализируется коэффициент накопление запасов.

Данный коэффициент рассчитывается по балансу на начало и конец отчетного периода (года) а так же в динамике за ряд лет.

Порядок расчета = Запасы сырья, материалов + прочие запасы / Запасы готовой продукции.

Экономическое содержание коэффициента связано с тем что он характеризует мобильность, движение запасов.

Оптимальное значение коэффициента = 1

Если коэффициент больше 1 то это свидетельствует о не рациональной структуре запасов, о наличие излишних запасов сырья, материалов.

Для оценки рациональности использования запасов рассчитывают и анализируют коэффициенты оборачиваемости запасов, которые могут быть рассчитаны по выручки или по себестоимости.

Порядок расчета:

(по выручке) Коэффициента оборачиваемости запасах в оборотах (прямой коэффициент оборачиваемости запасов) = Выручка / Средняя годовая стоимость запасов.

 

(по себестоимости) Коэффициента оборачиваемости запасах в оборотах (прямой коэффициент оборачиваемости запасов) = Себестоимость / Средняя годовая стоимость запасов.

Экономический смысл коэффициента оборачиваемости запасах в оборотах показывает сколько оборотов в течение отчетного периода совершают запасы или сколько раз в течение отчетного периода денежные средства вложенные в запасы возвращаются к предприятию в виде выручки.

(по выручке) Коэффициент закрепления запасов (коэффициент оборачиваемости запасов) = Средняя годовая стоимость запасов / Выручка

(по себестоимости) Коэффициент закрепления запасов (коэффициент оборачиваемости запасов) = Средняя годовая стоимость запасов / Себестоимость.

Экономический смысл коэффициента закрепления запасов показывает сколько рублей запасов содержится в каждом рубле выручки.

Коэффициент оборачиваемости запасов в днях (длительность одного оборота запасов в днях (период оборачиваемости запасов в днях) = Средняя годовая величина запасов ×Т (длительность календарного периода в днях(30,90,360)) / Выручка

Экономический смысл коэффициента оборачиваемости запасов в днях, он показывает сколько дней составляет длительность одного оборота запасов или через сколько дней денежные средства вложенные в запасы возвращаются предприятию в виде выручки.

Анализ всех коэффициентов оборачиваемости проводится в сравнение за ряд лет а так же в сравнение с нормативными значениями по предприятию если они имеются.

Кроме того можно рассчитать среднее значение оборачиваемости по предприятию, по отрасли.

Положительной аналитической оценки заслуживает рост коэффициента оборачиваемости в оборотах и снижения коэффициента закрепления и коэффициента оборачиваемости в днях. Это связано с тем что такая тенденция, динамика свидетельствует об ускорение оборачиваемости запасов, а следовательно об ускорение оборачиваемости всех оборотных средств.