Этические аспекты конструктивной критики

В деловой практике достаточно часто приходится сталкиваться с критикой – либо самому критиковать, либо быть объектом кри­тики со стороны коллег. Особенно важно для руководителя знать правила критики и этические требования к ней, поскольку ему приходится время от времени высказывать критические замечания в адрес своих под­чиненных, связанные с оценкой их работы, их поступков и служебного поведения. Не только руководители оказываются в ситуации, когда необходимо высказать критическое замечание, но и рядовые сотрудники (чаще всего это специалисты своего дела, профессионалы высокой квалификации) для лучшего исполнения своих функций вынуждены сделать критический анализ качества работы других сотрудников.

В положении и критикующего, и критикуемого, к сожалению, есть много аспектов, которые могут привести к осложнениям во взаимоотношениях и даже к конфликтам. Критика может повредить психологическому климату в кол­лективе и снизить уровень этичности, если критические замеча­ния высказаны некорректно.

Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне справедлива, следовательно, она может не достигнуть желаемой цели – изменения служебного поведения критикуемого или повышения уровня качества его работы. Для того чтобы, по возможности, снять эти осложнения в про­цессе высказывания критических замечаний, и критикующему, и критикуемому следует придерживаться некоторых правил, в ос­новном касающихся этической стороны процесса. Рекомендации критикующему:

1. Решите, есть ли организационные, юридические, статусные основания для критики. Другими словами, определите для себя, достаточно ли хорошо вы знаете суть дела, являетесь ли Вы профессионалом (или хотя бы сведущим специалистом) в данной области, имеет ли ваше подразделение прямое отношение к тому участку работы, сотрудника которого вы собираетесь критико­вать? И наконец, располагаете ли вы достаточно полной и досто­верной информацией об объекте критики? Только задав себе все эти вопросы и имея основания ответить на них утвердительно, принимайте решение о высказывании критических замечаний.

2. Итак, у вас есть основания для критики. Однако для публич­ной критики очередь еще не дошла: поговорите без свидетелей, особенно если Вы руководитель, менеджер, с тем сотрудником, кото­рый, по Вашему мнению, заслуживает критики. Конечно, если он подвергается критике впервые, т.е. ошибки, допущенные в его де­ятельности или служебном поведении, ранее не совершались, тог­да первый разговор критического характера происходит один на один. Причем руководитель (и рядовой коллега) должен предупредить критикуемого, что, если подобные ошибки повторятся, сфера критики будет расширена, т.е. проступки будут доведены до сведения всего коллектива или вышестоящего руководства. Как правило, такое предупреждение (чтобы не сказать – угроза) имеет своим результатом исправление ошибок, изменения в служебном поведении и т.п., поскольку никто не хочет того, чтобы о его ошиб­ках, т.е. профессиональной некомпетентности, знали все окружаю­щие сотрудники или весь коллектив.

3. Есть еще одно незыблемое правило – критику надо начи­нать с похвалы, т.е. первые слова критикующего должны быть примерно такими: "Как Вы при Вашей компетентности (вариан­ты – добросовестности, профессионализме, дисциплинированно­сти и т.п.) могли допустить такие грубые (непростительные, во­пиющие и пр.) ошибки!" Далее можно устраивать сотруднику пол­ный "разнос", который тем не менее будет воспринят им без потери уверенности в себе, поскольку в самом начале разговора крити­кующий показал высокую оценку работы критикуемого – но в прошлом. Критикуемый сохраняет уважение к себе, видя, что его прошлые заслуги были оценены верно, и на этом основании бо­лее спокойно и без обиды отнесется к критике, сочтя ее тоже спра­ведливой. В итоге критика не "выбивает из седла", человек со­храняет свою работоспособность и желание исправить ошибки, чтобы снова услышать слова одобрения.

4. Четвертое правило этического свойства: следует критико­вать работу (поведение, поступки), а не человека. Можно сказать: «ваша работа выполнена очень плохо, ваше отношение к служеб­ным обязанностям возмутительное и недопустимое" и т.п., но нельзя сказать: "Вы плохой человек, возмутительно, что такого сотрудника, как Вы, вообще приняли на работу!"

5. Критикуя, следует следить за своими интонациями, темпом речи; нельзя срываться на крик, недопустимы излишне эмоцио­нальные высказывания. Ровный, спокойный тон, ссылка на фак­ты, владение информацией по данному вопросу – необходимые качества критикующих высказываний, и это должно быть эти­ческой нормой.

6. Не стоит принимать поспешные решения, надо дать возможность высказаться критикуемому – ведь есть вероятность, что он располагает сведениями, позволяющими оправдать его поступки или, по крайней мере, увидеть их в несколько ином свете.

7. Для того чтобы критика не была "отчитыванием", чтобы она пробудила у того сотрудника, которого критикуют, желание исправить свои ошибки и уверенность, что это возможно, критикую­щему имеет смысл сказать, что ошибаются все, что в этом нет ниче­го особенного, – плохо, когда человек не хочет работать лучше. Тому, кто критикует, полезно вспомнить свои собственные ошиб­ки и сослаться в разговоре на свой опыт в их исправлении. Это рас­положит критикуемого сотрудника к критикующему, позволит кри­тикуемому избежать большой неуверенности в своих силах, пробу­дит у него желание преодолеть препятствия, добиться положительного результата, несмотря на допущенные ошибки.

8. Менеджер (или рядовой сотрудник), решивший высказать
критическое замечание в адрес кого-либо, не должен ограничиваться критикой. Поскольку он недоволен чьей-либо работой или должностными поступками, логично предположить, что он – в силу опыта, большей компетентности или профессионализма – знает, как выйти из затруднительного положения, как исправить ошибки. Не стоит останавливаться лишь на критике, целесооб­разно подсказать критикуемому решение трудных вопросов, на­пример, в таких выражениях: "На Вашем месте я бы поступил сле­дующим образом" или: "На основе собственного опыта борьбы с аналогичными ошибками могу Вам посоветовать..." Однако та­кие рекомендации не должны носить характера по-барски снис­ходительных советов.

9. Последняя фраза критикующего, как и первая, должна содержать мысль, вселяющую в критикуемого веру в собственные силы, в способность справиться с ошибками и недостатками, на­пример, такую: "Я уверен, что вы все поняли и подобного разго­вора в будущем не понадобится"; "Я Вас знаю достаточно долго как добросовестного и опытного сотрудника и уверен, что Вы справитесь с недостатками и ошибками в своей работе". До сих пор мы говорили о том, чтобы не обидеть человека, не "разоружить" его в борьбе с просчетами в собственной работе, т.е. давали рекомендации критикующему. Поскольку каждый из нас в своей деловой жизни бывает и субъектом, и объектом критики, постараемся дать несколько со­ветов о том, как, будучи в роли критикуемого, сделать критику одновременно и менее болезненной для себя, и более полезной [14].

1. Первое, что стоит сделать тому, кого критикуют, чтобы снизить "болевой порог" критики, – помнить, что критика – это знак
того, что Вас принимают всерьез, Вас замечают; ведь Вами недовольны, потому что от Вас ждали большего. Другими словами,
оценка Ваших профессиональных способностей, компетентности
была достаточно высокой. Вы обманули ожидания, а о
Вас думали хорошо! В данной ситуации сама логика Вашего служебного положения требует, чтобы Вы смогли, сумели снова заставить думать о себе хорошо. Не расстраивайтесь уж слишком
сильно – раз Вы смогли это сделать в прошлом, сумеете и теперь!

2. Постарайтесь справедливо посмотреть на себя – на свою
работу, на свое служебное поведение и поступки: разве это – "пре­
дел мечтаний"? Разве Вы не можете работать лучше? Вы непременно сможете! И скажите спасибо судьбе, которая через критику
хочет Вас "улучшить", "усовершенствовать" как профессионала,
специалиста и т.п.!

3. Итак, свой ответ на практические замечания начните сло­вами: "Я полностью согласен с критикой, без сомнения, я мог
бы сделать работу лучше (быстрее, безошибочнее и т.п.). И благодарю за высокую оценку моих возможностей". Этой фразой
можно закончить свой ответ на критику. У находящихся рядом
сотрудников, внимающих этим словам, складывается впечатление, что все прекрасно: ведь критикуемый не огрызается, не озлобляется, он согласен с критикой; кроме того, слова "я мог бы эту
работу сделать лучше", «высокая оценка моих возможнос­тей» остаются в сознании у присутствующих. Если это собрание
отдела или общее собрание, то ведь не все и не всегда внимательно следят за ходом обсуждения и неотрывно вслушиваются в каждое произносимое слово. Например, критическое замеча­ние вполне могло "пролететь мимо ушей" кого-либо из присут­ствующих, а слова "высокая оценка моего потенциала" и "сде­лать лучше" были услышаны и удержались в сознании и памяти. Поэтому у некоторых участников сложится впечатление, что кого-то не ругали, не критиковали, а вообще-то хвалили, иначе зачем бы он стал благодарить за высокую оценку своих возмож­ностей?!

4. И еще одна полезная сторона критики, которая помогает дать должную оценку позиции критикующего: если тот, кто выс­казывает критическое замечание в присутствии других сотруд­ников, хотя бы однажды делал это без свидетелей, то он действи­тельно печется о том, чтобы работа была выполнена как можно лучше. Если же критика звучит для критикуемого как гром сре­ди ясного неба, хотя ранее была возможность (и даже, может быть, необходимость) критиковать исполнителя этой работы без присутствия других сотрудников, значит, критикующего мало беспокоит само качество работы, для него важнее "покрасовать­ся" перед коллегами и руководством в роли "негодующего об­личителя".

Итак, форма, в которой высказываются кри­тические замечания, должна быть корректной, а сама критика –справедливой.

Главным в высказывании критики в чей-либо адрес является желание критикующего выяснить причины возникновения пово­да для критики: почему случилось то, что служит объектом кри­тических замечаний? Конечно, ошибки и проступки в работе лю­бого сотрудника недопустимы в принципе, но, может быть, в дан­ном случае вмешались объективные обстоятельств, лишившие сотрудника в полной мере ответственно отнестись к своим обя­занностям? Надо в этом разобраться.

Коль скоро мы достаточно подробно поговорили о критике, правилах ее осуществления, будет справедливо дать несколько рекомендаций о том, как правильно похвалить сотрудника-подчиненного или сотрудника другого должностного уровня. Благодарность за работу, похвала (в отличие от первого по­рицания) должна быть высказана публично, при других сотруд­никах или руководителях – это производит положительное пси­хологическое воздействие не только на того, кого хвалят (ему при­ятно, что о его достижениях знают другие), но и на окружающих его коллег, так как вызывает у них желание тоже заработать по­хвалу и благодарность.

В заключение следует сказать, что самое тягостное впечатле­ние на коллег и других присутствующих производит всегда нару­шение этических правил и норм как со стороны критикующего, так и со стороны критикуемого. К подобного рода нарушениям относятся равно озлобление, желание "свести, наконец, счеты", смещение акцентов, передергивание фактов, прямая ложь, игно­рирование (неупоминание) отдельных фактов, которое, хотя ло­жью не считается, однако может помешать сделать правильные выводы.

И наоборот, честность, искренность, точное следование фак­там, достоверная и полная информация, вежливость, доброжела­тельность, стремление замечаниями, как и ответами на них, спо­собствовать улучшению дела, достижению общих целей – вот те этические свойства процесса критики, которые можно пожелать для реализации любому коллективу и любому сотруднику.

Контрольные вопросы

1. С какими этическими нарушениями в процессе критики вам приходилось сталкиваться в деловой жизни?

2. Какие, на ваш взгляд, неприятные психологические последствия имеют нарушения этических норм тем лицом, которое критикует?

3. Согласны ли вы с рекомендациями тому, кто критикует, и тому, кого критикуют? Можно ли дополнить перечень рекомендацией?

4. Какие нежелательные последствия имеет отход от этических требований тем, кого критикуют?

5. Какова вообще роль этической стороны критики в деловой жизни?

6. Этические нарушения усиливают или ослабляют значимость критических замечаний?

7. Допускаете ли вы лично этические отклонения в процессе де­ловой критики?

Этика разрешения конфликтов

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой деятельности. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вул, «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении; к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Поскольку каждый конфликт всегда связан с эмоциями, то человек начинает испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации [46].

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания:

1. потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

2. переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

3. конфликтные действия;

4. снятие или разрешение конфликта;

5. послеконфликтную ситуацию, которая может быть ункциональной конструктивной) и дисфункциональной (разрушающей).

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Следующий элемент конфликта — цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Особое значение в ходе деловых переговоров имеет умение разрешать конфликтные ситуации. Конфликты, конечно, нежелательны, но иногда они позволяют выявить различные точки зрения, альтернативы и найти лучшие решения.

Принято выделять в бизнесе три уровня конфликтных ситуаций:

1. Спор, в рамках которого открываются новые возможности;

2. Конкурентная борьба, в процессе которой стороны соперничают, чтобы достичь цели с лучшим результатом;

3. Конфликт, который просто вреден, поскольку одна сторона стремиться помешать другой в достижении ее целей.

Среди основных причин возникновения конфликтов в бизнесе можно назвать следующие:

· распределение ресурсов, которые всегда ограничены;

· взаимозависимость задач: когда человек в выполнении своих задач зависит от другого;

· отличие в целях;

· различия в представлениях и ценностях;

· низкий уровень коммуникации.

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться с разработанной К.У. Томасом и Р.Х. Килменном стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

· конкуренция или соперничество;

· сотрудничество;

· компромисс;

· приспособление;

· игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса—Кшлменна], позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения (рис. 1). Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

Рисунок 1 – Сетка Томаса—Килменна

 

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.

Стиль конкуренции и соперничества наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

· обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение, – наилучшее;

· чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

· должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

· находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

· взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества. Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Сотрудничество – наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций.

Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Сотрудничество означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

· если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но необходимо найти общее решение;

· основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

· существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

· необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;

Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса – Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Один из недостатков стиля – одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

1. обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

2. удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3. возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4. компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;

5. в результате компромисса вам удастся сохранить заимоотношения.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если

1. считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

4. хочет выиграть время, чтобы' изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

6. подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7. решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

8. в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

1. важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2. предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

3. вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

4. вы осознаете, что правда не на вашей стороне;

5. вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Оказавшись в конфликтной ситуации, необходимо понять, что проще преодолеть несогласия, вовремя устранить недоразумения, чем решать проблемы, перешедшие на уровень конфронтации. Как правило, мешают решить конфликт следующие психологические установки:

· каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;

· кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблемы столь сложны, что найти выход невозможно;

· в конфликте полагают, что лишь одна сторона может быть правой.

На решение конфликтных ситуаций определенное влияние оказывают особенности человеческой психики, выражающейся в моделях поведения в данных ситуациях: уход от общения, что не позволяет решить проблему; борьба с соперником до конца, что подрывает основу для спокойного обсуждения проблемы; игнорирование проблемы, что не решает проблемы.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил [46].

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки, за которые впоследствии бывает обидно и неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и оценки, ущемляющие достоинство собеседников, покровительствующие суждения и оценки, иронические замечания, высказываемые с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.

2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Если это вас не затруднит», препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления, снимают отрицательные эмоции.

3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях. Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать является одним из критериев коммуникабельности.

4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих – это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

7. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

8. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то чтобы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

9. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

10. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

Основная задача в деловом общении – свести конфликты к минимуму. Для этого существуют технологии малоконфликтного поведения:

· не стоит искать виноватых, лучше показать, как надо сделать;

· умение владеть собой в любой ситуации;

· умение ценить время других людей;

· строгость и требовательность должны быть обоснованными;

· вежливость и тактичность;

· чувство юмора и способность принимать шутки в свой адрес;

· умение слушать и излагать свои мысли четко и кратко;

· знать людей, с которыми общаешься, их интересы, склонности, проявлять заботу о них.

Управленческая этика – совокупность правил и форм делового общения, способствующая установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания, взаимоуважения. Суть управленческой деятельности – это цепочка постоянно принимаемых решений, которые должны быть оправданы не только с экономической, но и с моральной стороны.

Успех любого лидера зависит как от личных моральных качеств человека, так и от стиля его деятельности. Выделяют три ведущих стиля руководства: авторитарный (директивный, единоличный), демократический (коллегиальный), попустительский (анархический, пассивный).

Правила конструктивной критики помогают руководителям находить морально оправданную мотивацию для критики и использовать объективные нормы оценки поведения своих подчинённых. Конструктивная критика не связана со стремлением унизить работника, а, наоборот, помогает разрешать сложившиеся производственные и управленческие проблемы, исправлять ошибки, поэтому должна восприниматься с благодарностью.

Этика разрешения конфликтов занимается разработкой методологии предотвращения и разрешения конфликтов. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, разрешение которых выводит организацию и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Контрольные вопросы

 

1. Раскройте специфику управленческой этики.

2. Какими моральными качествами должен обладать руководитель?

3. Назовите основные преимущества и недостатки авторитарного демократического стилей управления?

4. Какие преимущества дает сочетание в управлении двух стилей?

5. Чем конструктивная критика отличается от неконструктивной?

6. Назовите основные правила конструктивной критики.

7. В чём заключаются основные причины конфликтов в коллективе?

8. Охарактеризуйте основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации.

9. Перечислите главные правила поведения в условиях конфликта.

10. Назовите положительные и отрицательные последствия конфликтных ситуаций?

 

Этикет

Этикет как феномен культуры

 

Само понятие «этикет» французского происхождения и связано с правлением Людовика Х1У (1638-1715), который ввел порядок поведения приглашенных гостей, изложенный на специальных карточках (по франц. etiquette - этикетка). Отсюда и слово этикет.

Под этикетом в широком смысле понимается совокупность правил поведения, касающихся внешнего проявления отношения к людям, обхождение с окружающими, формы обращений и приветствий, нормы поведения в общественных местах, манеры и одежда [1]. В более узком смысле этикет – это форма поведения, обхождения, правила учтивости, принятые в данном обществе. Этикет подразумевает благожелательное и уважительное отношение ко всем людям, безотносительно к их должностному и социальному положению, учтивое обращение с женщинами, почтительное отношение к старшим. Он включает формы обращений, приветствий, представлений, правила ведения беседы, спора, поведения за столом, обхождения с гостями, требования, предъявляемые к одежде человека в зависимости от обстоятельств. Можно утверждать, что требования этикета в цивилизованном обществе совпадают с требованиями культуры общения, в основе которых лежат принципы гуманизма.