Covid-19 impact on hotel business in Moscow

Coronavirus infection has had a huge impact on most areas of public life, and the hotel industry is also in crisis. Moscow hotels are experiencing many difficulties, however, at the same time, new ways of developing the hospitality industry are emerging.

Keywords: hotel industry, tourism, COVID-19, crisis, digitalization.

Гостиничная отрасль всегда была неразрывно связана с туристическим потенциалом города. Таким образом, любые изменения в туристическом потоке влияют и на деятельность гостиничного бизнеса. Распространение коронавирусной инфекции, начавшееся в марте 2019 г., оказало чрезвычайное влияние на показатели гостиничной деятельности во всем мире, в частности, и в российской столице. В московских гостиницах были введены меры, связанные с борьбой против COVID-19: обязательное ношение персоналом медицинских масок, изменение процесса уборки номеров, а также меры социального дистанцирования в общественных пространствах. Так, показатели чистоты в гостиницах стали важнее даже уровня сервиса.

С введения ограничительных мер в марте 2020 г. въездной поток в Москву упал на 70% [6], что повлекло снижение показателя загрузки гостиниц в апреле в Москве до 2%. В июне-августе наблюдался процесс ослабления коронавирусных ограничений, поэтому к июлю 2020 г. средняя загрузка московских гостиниц составила уже 27%, что все еще в несколько раз меньше показателя загрузки отелей в июле 2019 г. Анализируя данные по основным показателям эффективности деятельности московских отелей на июль 2020 г. [3], предложение гостиничных номеров снизилось на 3,2%, спрос упал на 55,2%. Доход гостиниц в среднем уменьшился на 58,4%, показатель RevPar (выручка на один номер) – на 57% и составил 1 195 руб., а показатель ADR (средняя продажная цена номера) – на 53%. Количество номеров отелей уменьшилось с
50 154 до 49 651. В итоге основные показатели эффективности гостиниц в Москве за период июль 2019 – июль 2020 снизились примерно в 2 раза.

Меньше всего пострадало предложение гостиничного номерного фонда, которое уменьшилось лишь на 3,2 % [3]. Основная часть номерного фонда сократилась за счёт закрытия независимых гостиниц, что подтверждает факт неустойчивости московских независимых отелей к экономическим изменениям, кризисам. Что касается сетевых отелей, их предложение осталось стабильным и не показало значительных изменений.

В гостиничной отрасли в целом остро стоит вопрос нехватки персонала: более 50% сотрудников отелей были отправлены в неоплачиваемый отпуск или уволены, в связи с чем многие меняли сферу деятельности на более стабильную, чем индустрия гостеприимства. Перед отделами кадров стоит задача вернуть персонал в отели. На данный момент происходит перераспределение обязанностей между сотрудниками, а эксперты области прогнозируют смену команд и управляющих во многих гостиницах [5]. Так, в ноябре 2020 г. управление гостиницей «Аэростар» взяла в свои руки компания-собственник, в сентябре 2020 г. гостиница «Космос» сменила гендиректора [6].

Восстановление гостиничной сферы в Москве происходит крайне медленно, так как иностранные гости составляли большую часть сегмента столичных гостиниц. Соответственно, возврат к показателям 2019 г. может произойти только после полного открытия границ. По прогнозам экспертов [4], частичное восстановление отрасли возможно не ранее 2022 г., полное же восстановление в лучшем случае может произойти в 2023–2024 гг. (рисунок).

 

 

Рис. Гостиничный номерной фонд 2015–2025, Москва

_______________________________

 

* Источник: Составлено автором по данным Cushman&Wakefield

 

Кризис повлиял по-разному на гостиницы в зависимости от категории клиентов, на которые они рассчитаны. Отели аэропортовой зоны переживают максимальный спад загрузки и спроса. Так как многие авиаперевозчики прекратили полеты, до
2021 г. изменений не ожидается в отелях аэропортовой зоны.

Бизнес-гостиницы, ориентированные на корпоративный сегмент, также пострадали. Проведение мероприятий сократились примерно в 4 раза. Конференции, организованные в гостиницах, перестали быть необходимыми, соответственно, отелям, ориентированным на деловой туризм, требуется переориентация на частные мероприятия, познавательный туризм. В таких отелях предлагается долгосрочное проживание по цене аренды квартиры, а также аренда номеров и других пространств под офисы, что предполагает возможность бронирования номера только на дневное время [5]. Доход бизнес-отелей поддерживается в основном данными нововведениями.

Что касается курортных отелей, в основном расположенных в Подмосковье, они, наоборот, переживают возрастающий спрос после пика эпидемии коронавируса. В связи с острым желанием отдохнуть, чего население было лишено в течение нескольких месяцев, туристы преимущественно выбирают курортные отели, санатории. В долгосрочной перспективе у гостиниц такого типа ожидается стабильный рост спроса [5].

Кроме многочисленных негативных последствий распространения СOVID-19 можно также выделить несколько положительных результатов. Для поддержки малого бизнеса в гостиничной индустрии департамент предпринимательства и инновационного развития города Москвы выплачивает компенсации затрат на развитие гостиничного бизнеса, это 70% коммунальных расходов, процент по кредиту на поддержку деятельности и приобретение оборудования, лизинг оборудования, 35% от стоимости приобретения отечественного оборудования и 25% от стоимости иностранного оборудования. Размер компенсации может составлять до 10 млн руб. [2].

Пандемия ускорила цифровизацию и внедрение новых технологий, например, бесконтактные услуги при помощи использования мобильных приложений, такие как онлайн регистрация, бронирование. Это один из наиболее обсуждаемых прорывов индустрии гостеприимства. Происходит полное переосмысление устройства общественных пространств и выявление способов сокращения проводимого гостем времени у стойки ресепшн. Для обивки мебели, например, понадобятся специально обработанные ткани, чтобы их было удобнее мыть и обрабатывать дезинфекцией. Кроме того, обсуждается внедрение роботов для обслуживания номеров и дезинфекции. Так, в некоторых зарубежных отелях гостиничной сети Starwood, обслуживание номеров частично осуществляется роботами (в основном осуществление доставки необходимых вещей в номер), в США в отеле Hilton McLean появился робот – консьерж, который отвечает на различные вопросы гостей об отеле, обеспечивает клиентов дополнительной информацией [7]. Таким образом, крупные гостиничные сети начинают внедрять технологии роботизации, и количество таких отелей растет с каждым годом.

Кризисное время всегда ускоряет зародившиеся до него тренды. Неизбежная адаптация к тотальным мировым изменениям приводит к оперативным эффективным действиям владельцев, менеджеров гостиниц. Так, работники, менеджеры отелей стали более внимательно относиться к расходной части гостиницы, отказываться от малоэффективного персонала, разрабатывать новые менее затратные методы работы с гостями. Самым важным навыком стало умение работать с затратами [5].

Оказавшись с кризисной ситуации, гостиничный бизнес терпит большие убытки в финансовом плане, однако, в то же время происходит его неизбежная трансформация в положительную сторону: возрастает качество сервиса в связи с адаптацией к новым условиям, отели расширяют рамки своей деятельности, появляются новые виды услуг, происходит оптимизация деятельности.

Список литературы

1. Скобкин С. С. Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства: учебник для СПО. – М.: ЮРАЙТ, 2020.

2. Департамент предпринимательства и инновационного развития Москвы: официальный сайт. – URL: mbm.mos.ru (дата обращения: 20.12.2020).

3. STR: официальный сайт. – URL: https://str.com (дата обращения: 01.10.2020).

4. Cushman & Wakefield: официальный сайт URL: https://www.cushmanwakefield.com/en/insights (дата обращения: 20.12.2020).

5. HotelierPro: официальный сайт. – URL: https://hotelier.pro (дата обращения: 20.12.2020).

6. РИА Новости: официальный сайт. – URL: https://ria.ru/20150922/ 1274605133.html (дата обращения: 20.10.2020).

7. Business Insider: официальный сайт. – URL: https://www.businessinsider. com/meet-connie-the-robot-hilton-hotels-newest-concierge-2016-3 (дата обращения: 23.12.2020).

 

В. Ю. Баско

Научный руководитель А. И. Кошелева

(РЭУ им. Г. В. Плеханова)

АКТУАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
ДЛЯ ПОДДЕРЖАНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ
В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ

Индустрия гостеприимства требует грамотного подхода к распределению трудовых ресурсов, к обеспечению профессионального роста специалистов в целях повышения качества гостиничного обслуживания. Особую актуальность в пандемию приобретает внедрение стандарта взаимозаменяемости персонала и овладение сотрудниками смежных функций.

Ключевые слова: гостиничный бизнес, кадровая политика, качество обслуживания, стандарты, кризис, пандемия, COVID-19.

 

CURRENT DIRECTIONS OF PERSONNEL POLICY FOR MAINTAINING
THE QUALITY OF SERVICE IN HOSPITALITY IN THE CONTEXT
OF THE CORONAVIRUS PANDEMIC

The hospitality industry requires a competent approach to the distribution of labor resources, to ensure the professional growth of specialists in order to improve the quality of hotel services. Of particular relevance in the pandemic is the introduction of the standard of interchangeability of personnel and the mastery of related functions by
employees.

Keywords: hotel business, personnel policy, quality of service, standards, crisis,
coronavirus pandemic.

Сегодня в бизнесе часто применяется цитата известного американского консультанта Б. Файфера: «компании, которые соблюдают задекларированные стандарты работы, получают на 70% больше прибыли, чем компании, у которых стандарты работы не соблюдаются» [2]. Данная практика помогает понять важность и влияние стандартов на работу гостиничного предприятия, которые заключаются в повышении прибыли. Кроме того, стандарты способствуют повышению качества самих услуг, процессов обслуживания, оптимизации цикла обслуживания и деятельности средств размещения, дают знания, как поступать сотрудникам в форс-мажорных и кризисных ситуациях [4].

Под стандартом взаимозаменяемости персонала, как одного из актуальных направлений кадровой политики в условиях пандемии, понимается принцип организации работы сотрудников, предполагающий овладение работниками одного предприятия смежными функциями и профессиями, что позволяет обеспечить организации непрерывность технологических и управленческих процессов, минимизировать риски, в том числе связанные с кризисной ситуацией [3].

Рассмотрим особенности разработки стандарта взаимозаменяемости персонала на примере гостиницы «Пальмира Бизнес Клуб». Гостиница удобно расположена недалеко от центра в районе Деловой Москвы на Новоданиловской набережной. Основная миссия гостиницы «Пальмира Бизнес Клуб»: максимально уделить внимание каждому гостю, чтобы его пребывание было приятным, запоминающимся [5]. Сегодня гостиница имеет много достоинств и сильных сторон в управлении деятельностью в кризисной ситуации. Рисков гостиница «Пальмира Бизнес Клуб» имеет немного, поскольку долгое время действует на столичном рынке услуг, располагает устойчивым положительным имиджем, привлекательным ассортиментом и ценами (акции и специальные предложения).

Однако среди основных проблем, которые представляют угрозу исполнению миссии гостиничного предприятия, является тот факт, что в период пандемии число сотрудников, которые уходят на больничные, резко возросло. Остаются пустые рабочие места, страдает исполнение ряда функциональных задач и, как следствие, появились жалобы на долгое обслуживание. Одним из действенных направлений кадровой политики в сложившейся ситуаций будет внедрение стандарта взаимозаменяемости сотрудников.

Для разработки стандарта по взаимозаменяемости персонала необходимо проанализировать актуальные нормативно-правовые документы, которые служат основой для его внедрения в рамках правового поля. На основе ТК РФ следует выделить: «Приказ о замещении», «Дополнительное соглашение», «Трудовой договор» (таблица) [1]. При увольнении работника и поиске нового рекомендуется оформлять внутреннее совместительство, поскольку оно не ограничено сроками, а при временном выбытии – перевод (временное замещение) или совмещение. Выбор формы позволяет оптимизировать расходы по ФОТ, обеспечить взаимозаменяемость и избежать штрафных санкций за нарушение трудовых норм.

 

Т а б л и ц а   

Основополагающие документы по оформлению взаимозаменяемости персонала *

 

Сравниваемые критерии	Перевод (ст. 72.2 ТК РФ)	Совмещение (ст. 60.2 ТК РФ)	Совместительство (ст. 60.1 ТК РФ)
Основополагающий документ	Приказ о замещении	Дополнительное соглашение	Отдельный трудовой договор
Распределение рабочего времени	Полностью посвящается выполнению обязанностей отсутствующего работника с полным игнорированием своих трудовых функций	Оба вида работ выполняются параллельно в более интенсивном режиме	Ограничивается дополнительное время на исполнение «совместительских» функций 4 часами в день
Предельный срок	Один год	Устанавливается работодателем с письменного согласия сотрудника	Определяется условиями срочного или бессрочного трудового договора
Механизм начисления зарплаты	В соответствии с условиями оплаты труда замещаемого работника, но не ниже среднего заработка по прежней работе	Параллельно без ограничения предельными размерами	Совместительство не может превышать 50% должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием

_____________________________________

 

* Источник: Создано автором на основании Трудового кодекса Российской Федерации от 30.12.2001
№ 197-ФЗ (ред. от 29.12.2020).

 

Учитывая специфику распространения коронавирусной инфекции и переход большинства сотрудников вспомогательных служб «Пальмира Бизнес Клуб» на удаленную работу, предлагается внедрить стандарт по взаимозаменяемости персонала основных гостиничных служб. Ниже представлен пример взаимозаменяемости персонала службы приема и размещения и хозяйственной службы, поскольку именно на данные службы приходится основная нагрузка.

Рассмотрим состав каждой службы и возможности по взаимозаменяемости персонала на примере каждой из них, где на рисунках будет изображено:

                     –    взаимозаменяемость возможна в экстренных ситуациях;

                     –    обоюдная взаимозаменяемость персонала (рекомендуемые сотрудники);

                     – односторонняя взаимозаменяемость (рекомендуемый сотрудник).

Служба приема и размещения «Пальмира Бизнес Клуб» насчитывает в штате
12 сотрудников. Подразделяется на отделы: отдел по работе с гостями, отдел по работе с ВИП-гостями, служба бронирования, отдел по предоставлению дополнительных гостиничных услуг, event-отдел.

Взаимозаменяемость в отделе по работе с гостями представлена на рис. 1.

 

 

Рис. 1. Взаимозаменяемость персонала в отделе по работе с гостями (рецепция)

в составе службы СПиР гостиницы «Пальмира Бизнес Клуб»^[1]

 

Взаимозаменяемость в отделе по работе с ВИП-гостями (рис. 2):

 

 

Рис. 2. Взаимозаменяемость персонала в отделе по работе с ВИП-гостями^[2]

 

Взаимозаменяемость отдела по предоставлению дополнительных гостиничных услуг предлагается объединить с отделом по бронированию (рис. 3). Тут вступает в силу ротация персонала (требуется обучение), но должности между собой имеют схожие функциональные обязанности, что дает возможность освоить смежную профессию в короткие сроки.

 

 

Рис. 3. Взаимозаменяемость персонала в отделах по предоставлению дополнительных услуг и бронирования^[3]

 

В event-отделе в гостинице «Пальмира Бизнес Клуб» представлен только один сотрудник – менеджер по работе с клиентами. Предлагается, в случае необходимости, заменить данного сотрудника на одного из администраторов из ресторанной службы и наоборот, поскольку работа имеет схожий характер (рис. 4).

 

 

Рис. 4. Взаимозаменяемость персонала в event-отделе и ресторанной службе гостиницы «Пальмира Бизнес Клуб»^[4]

 

Хозяйственная служба более масштабная по количеству персонала. Состав службы: управляющий хозяйственной службы, главная горничная, горничные номерного фонда (12 сотрудников), горничные общественных помещений (4 сотрудника). Необходимо учитывать степень важности уборки номерного фонда и общественных помещений, соответственно, предлагается следующая взаимозаменяемость (рис. 5).

Нужно понимать, что эффективность кадровых перестановок определяется правильной подготовкой. Прежде всего, необходим план кадровой ротации. Персонал, подлежащий переводу, должен быть ознакомлен с ним. Затем кадровый отдел, который будет заниматься перестановками, собирает письменные согласия с каждого сотрудника. Если необходимо, в штатное расписание гостиницы вносится список ротационных должностей. В каждом структурном подразделении гостиницы выбирается ответственное лицо. Именно через него проходят все практические вопросы. Собственно, перестановки стартуют после издания приказа по гостиничному предприятию. Работники должны быть уведомлены о переводе не менее, чем за 7 дней.

Важной составляющей кадровой ротации является обучение сотрудников, которые планируется на замену, основным функциональным обязанностям новых должностей. Это позволит избежать кризисных ситуаций при перестановке кадров, а сотрудники будут более уверенно себя чувствовать при форс-мажорных обстоятельствах и по истечению кризиса.

 

 

Рис. 5. Взаимозаменяемость сотрудников хозяйственной службы в гостинице
«Пальмира Бизнес Клуб» *

______________________

 

* Источник: Разработано автором на основании внутренних документов «Пальмира Бизнес Клуб»

 

Вся вышеописанная разработка обусловлена актуальностью внедрения стандарта взаимозаменяемости сотрудников в период пандемии в деятельность гостиничных предприятий. Учитывая схожесть организационных структур управления в гостиницах категории 4–5 звезд в столице, разработанный стандарт может быть применен в другие гостиничные предприятия для повышения устойчивости на рынке гостиничных услуг и качества обслуживания в период кризисной ситуации.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 29.12.2020).

2. Гареев Р. Р. Система классификации гостиниц, как основа создания гостиничных стандартов качества // Молодой ученый. – № 5. – Казань, 2013. – С. 850–853.

3. Кошелева А. И. Проблемы теории и практики управления качеством гостиничных услуг в РФ // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – № 3. – М., 2015. – С. 208–213.

4. Никольская Е. Ю. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2018.

5. Файфер Боб. Издержки вниз – продажи вверх / под ред. И. Петровской. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – С. 160.

6. Оформляем взаимозаменяемость сотрудников: как сделать все правильно. – URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/502743/ (дата обращения 03.02.2021).

7. Шакирова Ж. Роль стандартизации в повышении качества гостиничного обслуживания // International scientific review. – 2018. – № 21 (31). – URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/rol-standartizatsii-v-povyshenii-kachestva-gostinichnogo-obsluzhivaniya (дата обращения: 03.02.2021).

8. Фирменный сайт гостиницы «Пальмира Бизнес Клуб». – URL: https:// palmira-bc.ru/ (дата обращения 03.02.2021).

Д. Д. Белова

Научный руководитель Д. А. Козлов

(РЭУ им. Г. В. Плеханова)