Можно ли считать данную инвестицию абсолютно неэффективной. Каковы непрямые выгоды проекта Герстнера. Как Они могут быть учтены при оценке эффективности инвестиций.

Могут ли конкуренты участвовать в финансировании «опасного во всех отношениях» проекта? Возможны ли аналогичные инвестиционные и финансовые решения в наше время? Обоснуйте Ваш ответ.

 

[1] © Сорокин М.Э., 2007. Кейс составлен к.э.н. Сорокиным М.Э. для программы «Финансы для руководителей» на основе информации опубликованной в сети Интернет (Сайты: zeldortrans-jornal.ru/, kfinkelshteyn.narod.ru/, library.kr.ua/, rulex.ru/, oktmag.spb.ru/, soob.ru/), материалов книги В.Ковалинского «Меценаты Киева» (Кий, 1998), статьи А.Давидьянца «Первый рейс ”сухопутного парохода”» («Гудок» от 25.05.2007) и др. Кейс предназначен для обсуждения в аудитории с участниками программы особенностей принятия инвестиционных решений.

 

[2] Концессия — (лат. concessio —разрешение, уступка) форма привлечения иностранного капитала, когда государство (местные органы власти) сдают в эксплуатацию на конкретный срок на возмездных условиях землю, источники природных богатств, предприятия, другие хозяйственные объекты иностранным фирмам или частным лицам. Концессионер вкладывает свои средства в разработку, получая за это прибыль и уплачивая оговоренную договором плату государству. По мере развития концессионной территории часто возникают СП с использованием капитала концессионера и предприятия страны или государства.

 

[3] Краткий исторический очерк начала и распространения железных дорог в России.- СПб, 1898.

 

[4] Наша железнодорожная политика по документам архива Комитета Министров: Исторический очерк под гл. ред. статс-секретаря Куломзина.— СПб., 1902. Т. 1.

 

[5] В разных странах расстояние между рельсами колебалось от 1435 мм до 2135 мм. Герстнер предложил 1829 мм, что позволяло перевозить на железнодорожных платформах кареты, ведь ехать на концерт без кареты знатная публика считала неприличным. Впоследствии, когда уже были построены тысячи километров путей, переходить на европейский стандарт оказалось слишком дорогим удовольствием. Поэтому предпочли просто менять колеса у следующих через границу поездов.

 

[6] Граф А.А.Бобринский (1800-1868) – видный предприниматель, изобретатель и меценат, один из пионеров свеклосахарной промышленности в Украине.

 

[7] По тем временам это была очень высокая норма доходности. Например, впоследствии по железнодорожным облигациям доход не превышал 4,5 % годовых, во-вторых, участникам кредитных сделок запрещалось поднимать кредитный процент выше официально определенного «указного» уровня (5–6%), поскольку еще со времени Соборного Уложения 1649 г. взимание «лихвенных» процентов рассматривалось как предосудительное деяние. Однако в кейсе мы, помимо учета неофициальной практики кредитования (под 10-12%), а также инновационности данного проекта, должны еще учесть требования акционеров железной дороги.

 

[8] Предполагалось, что в год она будет перевозить 300 тыс. человек, но за счет дачников и любителей искусства это число возросло до 726 тыс. Доход от эксплуатации колебался между 216 и 265 тыс. руб. серебром в год.

Проект 6

Детская одежда.

Компания "Нахаленок" занимается торговлей детскими костюмами. В Вашем распоряжении имеется некоторая информация, касающаяся деятельности компании на следующие годы.

• Предполагается, что костюмы будут реализованы по цене 1 000 рублей. Предполагаемый объём продаж – 3 600 штук в год, без изменения от года к году.
• 20% реализации будет осуществляться за наличные, 80% реализации будет осуществляться в кредит, с оплатой спустя один месяц после осуществления продажи. Поступления будут равномерно распределены на протяжении года, так что ежемесячно ожидается получение одинаковых сумм.
• Закуп товара осуществляется ежемесячно партиями по 350 костюмов. Закупочная цена 1 костюма - 400 рублей. Оплата будет производиться равными долями, ежемесячно, спустя месяц после фактического осуществления затрат.
• Постоянные накладные затраты составят 900 000 рублей в год, они включают в себя арендную плату, зарплату продавцов, коммунальные платежи, затраты на рекламу. Оплата будет осуществляться немедленно и наличными.
• Финансирование бизнеса предполагается за счёт акционеров, которые внесут 600 тыс. руб. наличными, а также за счёт получения банковского займа в сумме 1 млн. 500 тыс. руб. сроком на 5 лет, с выплатой 10 % в конце каждого года. Деньги поступят на счет организации в конце года 0.
• Будут приобретены: торговое оборудование стоимостью 1 млн. руб. и автомобиль стоимостью 500 тыс. руб. с немедленной оплатой. Полезный срок службы активов составит 10 лет. Расчёт амортизации будет осуществляться линейным методом. Оборудование будет приобретено в конце года 0.
• Дивиденды акционерам составят 20 % в год от внесенной суммы, которые будут выплачиваться наличными в конце каждого года, начиная с года 1.

Для упрощения считается, что от налогов компания освобождена

Проект 7

Перед небольшим универмагом стоит проблема магазинных краж, объем которых достигает 18 000 евро в год. Менеджер изучал вопрос о возможной установке системы видеонаблюдения. В других местных магазинах, где установили аналогичные системы, объем краж снизился на 20 – 50%. Чтобы установить такую систему, потребуется 10 000 евро, предполагаемый срок ее службы составляет пять лет. Дополнительные расходы по обеспечению работы системы (зарплата сотрудников и эксплуатационные расходы) ожидаются в размере примерно 2 000 евро в год. Головной офис требует от менеджера, чтобы отдача на использованный капитал составляла не менее 10% в год для любых инвестиций.  Рассчитайте чистую текущую стоимость установки такой системы видеонаблюдения.

Проект 8

«Школьный учитель»

Школьный учитель решил летом в 2-х месячном отпуске заработать немного денег, совместив приятное с полезным. Взял на прокат моторную лодку за 6 000 рублей в месяц и стал перевозить через реку людей. За перевоз через реку люди платили деньги, так что в неделю он зарабатывал 10 000 рублей после вычета расходов на солярку и машинное масло. Заработок от первой недели учителю пришлось потратить на рекламную кампанию для того, чтобы поток пассажиров, идущих с электрички в деревню и на дачные участки, привык пользоваться его услугами перевозок, а не идти в обход реки несколько километров. Учителю пришлось тратить в неделю 750 рублей на обслуживание лодки (очистка, покраска, и т.п.).

 

В конце пятой недели к нему пришли отдыхающие и предложили порыбачить с ними одну неделю. За каждый день они готовы были заплатить по 2 000 рублей за прокат лодки и услуги гида по реке, и естественно покрыть расходы на солярку и масло. В случае если учитель согласится с ними ловить рыбу, то ему придётся закупить удочки и снасти за 2 500 рублей. Проект вроде бы заманчивый, думал учитель, но что делать с постоянными пассажирами, которые уже привыкли к его услугам? Для простоты расчётов в двух месяцах пусть будет 8 недель.

Автор кейса Вадим Невров

Проект 9

«Коллекционер марок»

«... Он начал собирать земские марки, ухлопал на это большие деньги, скоро оказался владельцем лучшей коллекции в России и завел оживленную переписку с англичанином Энфильдом, обладающим самым полным собранием русских земских марок. Превосходство англичанина в области коллекционирования марок подобного рода сильно волновало Ипполита Матвеевича. Положение Предводителя и большие связи помогли ему в деле одоления соперника из Глазго. Ипполит Матвеевич подбил председателя земской управы на выпуск новых марок Старгородского губернского земства, чего уже не было лет десять... Новые марки были выпущены в двух экземплярах и включены в каталог за 1912 год. Клише Воробьянинов собственноручно разбил молотком. Через три месяца Ипполит Матвеевич получил от Энфильда учтивое письмо, в котором англичанин просил продать ему одну из тех редчайших марок по цене, какую будет угодно назначить мистеру Воробьянинову.

От радости на глазах у мистера Воробьянинова выступили слезы. Он немедленно сел писать ответное письмо Энфильду. В письме он написал латинскими буквами только два слова «Накося выкуси».

И. Ильф, Е. Петров «Прошлое регистратора загса».

Проект 10

«Игрушечные поезда»

 

 

Ивану 34 года, он – директор небольшой фабрики, производящей игрушечные поезда и железные дороги. Фабрика находится в небольшом белорусском городе, это – старое предприятие, на нем работает около 40 человек, большинство из которых – мастера по изготовлению высококачественных изделий, составляющих игрушечную железную дорогу: вагончиков, локомотивов, путей, станционных домиков и прочих деталей: стрелок, семафоров и т.п.

 

Фабрика – не самостоятельное предприятие. Она входит в «Игрушечное Объединение» из десятка подобных предприятий в небольших городах, среди которых выделяется производство лицензионных высококачественных кукол и производство настольных развивающих игр. Объединение решает вопросы по финансированию развития этих производств, выделяя инвестиционные средства или прямо приобретая оборудование для них, однако, эти возможности ограничены. Объединение недавно сменило собственника – теперь это финансовая группа из Москвы, которая, став владельцем Объединения, назначила нового финансового директора, Ларису, для работы совместно со старым Генеральным директором и знатоком игрушечного бизнеса Петром Сидорычем.

 

Об этой московской группе известно, что она предпочитает покупать разрозненные предприятия и создавать из них холдинги, стремится «жестко реструктурировать» нерентабельные подразделения, и очень прижимисто, но часто инвестирует в развитие бизнеса. Затем в течение нескольких лет прибыльные и активные предприятия продаются крупным инвесторам – профильным по отношению к продаваемому бизнесу. Так было реализовано несколько крупных проектов в разных отраслях промышленности. И вот эти москвичи добрались до белорусских игрушек… До руководителей предприятий, входящих в Объединение, в неформальной форме была доведена новая политика:

 

«Объединение решает все вопросы инвестиций, и намерено развивать существующие производства, Объединение берет на себя снабжение производств сырьем лучшего качества по минимальным ценам. От производств будет требоваться делать заказ сырья за 2 месяца вперед, для нормального функционирования логистики Объединения.

Производства, входящие в Объединение, должны сами совершенствовать свою продукцию, находить рынки сбыта и быть прибыльными. Неприбыльные предприятия по итогам года будут либо переданы под управление коллегам, либо проданы, либо ликвидированы, сотрудники – уволены, активы - распроданы. Чтобы этого не случилась, руководителям предприятий будет предоставлена определенная финансовая свобода в течение года, под их ответственность, оцениваться будет конечный результат.

Производства не должны конкурировать друг с другом на рынке, могут помогать друг другу на рынке совместными маркетинговыми акциями и обмениваться информацией – это сотрудничество в будущем планируется развивать, после этапа ликвидации неинтересных для Объединения производств. Сохраняя относительную самостоятельность производств, Объединение настаивает на получении опережающей информации по всем крупным изменениям, планируемым внутри предприятий.»

В отделе продаж фабрики работает 3 человека, в т.ч. коммерческий директор, Лиза (27 лет). Она вышла на крупного оптового продавца игрушек на Дальнем востоке России, который очень заинтересовался дорогими моделями поездов и дорожных элементов, которые изготавливаются вручную и имитируют исторические модели. Размер предполагаемых закупок – 200 комплектов в месяц. Предлагаемая цена – ниже существующей на 20%, однако, на уровне, позволяющем сохранить чистую рентабельность продаж на уровне 10% при удвоении их физического объема, за счет сохранения стабильного уровня постоянных затрат. Клиент намекает, что в Китае он покупает подобную продукцию по той же цене, и не намерен торговаться. Однако, белорусская продукция существенно превосходит китайскую по качеству отделки и исторической достоверности, поэтому он готов нести дополнительные транспортные издержки... Клиент прямо признал, что больше половины изделий он перепродаст в Японию, у него есть выход на этот рынок, и затем он ожидает постоянных заказов, т.к. белорусские игрушечные поезда в художественном плане очень хороши. Клиент ждет ответа в течение недели, ему надо формировать свой ассортимент к Новому Году. Лиза давно стремилась выйти на этого оптовика, известного своими крупными размерами, надежностью и порядочностью.

 

Первой проблемой, которую видит Иван, является необходимость принять решение в течение недели, что плохо согласуется с негибкой схемой заказа комплектующих через Объединение. Где взять дополнительные деньги на материалы – Объединение требует 100% предоплаты за 2 недели до поставки? Затем у него возникает и ряд других сомнений, о том, как повлияет такая сделка на продажи прочим потребителям? Фабрика всегда удерживала высокую цену… Финансового директора на предприятии нет, Иван полностью контролирует финансы, бухгалтер только ведет учет.

 

До сих пор предприятие продавало свою продукцию только розничным торговцам, существует большой список постоянных покупателей – магазинов игрушки. Поскольку детские железные дороги – это дорогой продукт, который отчасти является предметом коллекционирования, и всегда очень привлекательно выглядит, подавляющее большинство магазинов предпочитают приобретать 1-2 изделия, подобрав их попутным транспортом и оплатив сразу или за день-два раньше. Повторные заказы магазины делают после продажи этих изделий. Есть также 2 специализированных отдела в крупных магазинах игрушек, в них ведут бизнес частные предприниматели – старые партнеры нашей фабрики и фанаты детских железных дорог, один – в Москве, другой – в Минске. Политика фабрики и продавца состоит в том, что коллекционер, придя в такой отдел, может приобрести не только комплектную железную дорогу, но и отдельные элементы. Фабрика не предоставляет собственникам этих специализированных точек никакой скидки по цене, однако, в отличие от магазинов – «случайных покупателей», эти две точки оплачивают поставленные им для реализации компоненты после их фактической реализации, что выливается в большие объемы задолженностей, в размере месячного объема реализации всей фабрики. Через эти специализированные отделы продается около 25% выпускаемой продукции. Склады в этих точках всегда полны, к радости коллекционеров, многие из которых приезжают специально, из других городов.

 

Борис Михалыч (52 года), директор по производству, участвует в обсуждении ситуации с Иваном и Лизой. Он поднимает больной вопрос: «Если не будет расширения производства, то кто будет делать художественную «уникалку» через 10 лет, когда состарятся наши ветераны? Я хочу нанимать и учить молодых, но мне для этого нужно расширение – пристройка к цеху, новое оборудование и больше сложных заказов».

 

Иван полагает, что ему надо обратиться в Объединение, к Петру Сидорычу и Ларисе, поскольку ему не хотелось бы упустить открывающиеся возможности, но своими силами и ресурсами ему, возможно, не справится с этим заказом. Однако, Иван пока не готов ни сформулировать свое предложение руководству, ни даже точно определить, чего ему не хватает, какие перспективы он предложит руководству, и какие ресурсы ему потребуются. Вероятно, ему также нужно будет подготовить и план своих действий, если фабрика получит финансовую помощь Объединения, этот план его попросят показать для того, чтобы выделить ему такие ресурсы. Иван думает, что чем меньше он будет просить у Объединения – тем выше шансы на успех, ему нужно подумать, какими ресурсами он располагает и какие сам сможет привлечь. Он также должен будет показать, какие перспективы открываются перед фабрикой, и иметь уверенность в осуществимости предлагаемого инвестиционного плана.

 

Иван сообщает коллегам, что клиента-оптовика упускать очень не хочется, а, учитывая неформальный стиль общения, доброжелательность Ларисы и поддержку Сидорыча, он сможет получить ответ от них (устное обещание поддержки или отказ) за 1-2 дня, и должен подготовить для них предложение, с помощью Бориса Михалыча и Лизы, за 3 дня (72 часа). Иван считает, что ситуация удобная для запроса дополнительных ресурсов, расширения производства и с целью выхода на глобальный рынок игрушечных поездов. У подчиненных округляются глаза…

Автор кейса Олег Хмелев

 

 

Приложение 2. Темы рефератов

 

1. Система управления проектами

2. Понятие проекта и задачи управления проектами 

3. Проект — основа инноваций 

4. Взаимосвязь управления проектами, инвестициями и функциональным менеджментом 

5. Критерии успешности проекта 

6. Проект и организационная структура компании 

7. Современные методы и средства организационного моделирования проектов 

8. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта.

9. Классификация понятий и типов проектов 

10. Цели, стратегия, результаты и параметры проектов 

11. Окружение проектов, проектный цикл и структуризация проектов 

12. Прединвестиционные исследования и обоснование инвестиций.

13. Формирование инвестиционного замысла проекта 

14. Предварительная проработка целей и задач проекта 

15. Управление приоритетами проектов 

16. Концепция проекта 

17. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта.

18. Бизнес-план.

19. Организация проектного финансирования.

20. Источники и организационные формы финансирования проектов.

21. Организация проектного финансирования.

22. Маркетинг проекта 

23. Современная концепция маркетинга в управлении проектами.

24. Маркетинговые исследования и разработка маркетинговой стратегии проекта 

25. Реализация маркетинга проекта 

26. Разработка проектной документации 

27. Состав и порядок разработки проектной документации.

28. Управление разработкой проектно-сметной документации.

29. Функции менеджера проекта.

30. Автоматизация проектных работ.

31. Планирование потребности и использование ресурсов.

32. Процесс планирования.

33. Детальное планирование.

34. Документирование плана проекта.

35. Проектный анализ 

36. Экспертиза строительных проектов.

37. Экологическая экспертиза проектов.

38. Методы и приемы управления проектами.

39. Цели и содержание контроля проекта.

40. Мониторинг работ и анализ результатов по проекту.

41. Управление изменениями.

42. Основные принципы управления стоимостью проекта.

43. Бюджетирование проекта.

44. Методы контроля стоимости проекта.

45. Управление временем 

46. Управление качеством 

47. Современная концепция управления качеством.

48. Информационная система.

49. Стандартизированные системы менеджмента качества.

50. Сертификация продукции проекта.

51. Управления ресурсами проекта 

52. Процессы управления ресурсами проекта 

53. Основные принципы планирования ресурсов проекта.

54. Новые методы управления материально-техническим обеспечением.

55. Управление персоналом команды.

56. Формирование и развитие команды.

57. Организация эффективной деятельности команды.

58. Управление рисками.

59. Анализ проектных рисков.

60. Методы снижения рисков.

61. Организация работ по управлению рисками.

62. Управление коммуникациями проекта.

63. Информационные технологии и системы управления проектами.

64. Особенности внедрения информационных систем управления проектами.

65. Оценка эффективности проектов.

66. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов.

67. Исходные данные и основные показатели для расчета эффективности проекта 

68. Оценка эффективности инвестиционного проекта.

69. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта.

70. Финансовое моделирование в инвестиционных проектах

71. Примеры инвестиционных проектов в Туле

72. Примеры инвестиционных проектов в Тульской области

73. Примеры инвестиционных проектов в Центральном федеральном округе

74. Примеры инвестиционных проектов на Дальнем Востоке

75. Примеры инвестиционных проектов на юге России

76. Примеры инвестиционных проектов на севере России

77. Примеры инвестиционных проектов в западной части РФ

78. Примеры инвестиционных проектов в области здравоохранения

79. Примеры инвестиционных проектов в области физкультуры и спорта

80. Примеры инвестиционных проектов в области сельского хозайства

81. Примеры инвестиционных проектов в области связи

82. Примеры инвестиционных проектов в области информатики

83. Примеры инвестиционных проектов в области добывающей промышленности

84. Примеры инвестиционных проектов в области перерабатывающей промышленности

85. Примеры инвестиционных проектов в области строительства

86. Примеры инвестиционных проектов в области транспорта

87. Примеры инвестиционных проектов в области торговли

88. Примеры инвестиционных проектов в области науки

89. Примеры инвестиционных проектов в области образования

90. Примеры инвестиционных проектов в области культуры

91. Примеры инвестиционных проектов в области шоу-бизнеса

92. Примеры инвестиционных проектов в области книгоиздания

93. Примеры проектов социальной направленности

94. Примеры проектов, направленных на улучшение положения лиц с ограниченными возможностями

95. Примеры проектов, направленных на улучшение положения женщин

96. Примеры проектов, направленных на улучшение трудоустройства молодежи

97. Примеры проектов, направленных на улучшение досуга молодежи

98. Примеры проектов, направленных на повышение безопасности граждан

99.  Примеры проектов, направленных на улучшение дорожного движения

100. Примеры проектов, направленных на улучшение демографических характеристик народонаселения