Функционально-структурный анализ деятельности предприятия

 

Цели второго раздела курсовой работы:

- проанализировать функциональные области, представленные на предприятии

- структуризация, декомпозиция, уточнение функций предприятия

- оценка функциональных направлений.

Основными источниками информации для выполнения данной работы являются:

- организационная структура предприятия;

- внутренние регламентирующие документы (положения, должностные и рабочие инструкции, регламенты выполнения операция, процедур и др.);

- личные наблюдения студента полученные в результате прохождения организационно-управленческой практики;

- и др.

Для реализации поставленных целей в данной работе применяется функционально-структурный подход (ФСП). Основные положения ФСП заключаются в следующем:

1.Функционально-структурный поход ориентирует, в первую очередь, на круг задач организации с учетом существующих процессов и закономерностей их развития.

2.Функционально-структурный подход в своей основе опирается на представление о нормативном характере функций организации (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3.Первичность функционального назначения организационной единицы по отношению к ее структурной организации. «Функция первична, структура вторична». Структура организации определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

4.Любая функция подчинена цели существования и функционирования организации.

5.Взаимодействие функции и структуры организации в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции организации, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

6.Функционально-структурный поход ориентирует, в первую очередь, на круг задач организации с учетом существующих процессов и закономерностей их развития.

7.Функционально-структурный подход в своей основе опирается на представление о нормативном характере функций организации (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

8.Первичность функционального назначения организационной единицы по отношению к ее структурной организации. «Функция первична, структура вторична». Структура организации определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

9.Любая функция подчинена цели существования и функционирования организации.

10. Взаимодействие функции и структуры организации в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции организации, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

Для достижения поставленных целей необходимо поэтапно реализовать ряд мероприятий:

Этап 1 – Определение основных функциональных областей в деятельности предприятия.

Этап 2 – Декомпозиция функциональных направлений. Построение «дерева функций».

Этап 3 – Оценка функционального направления.

 

Этап 1. – Определение основных функциональных областей в деятельности предприятия.

На первом этапе необходимо проанализировать деятельность предприятия с целью определения перечня функций, реализуемых на предприятии.

Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать.

Функциональное направление – предметно-ориентированная совокупность функций, в результате выполнения которой достигается одна или несколько целей, стоящих перед компанией.

Функциональная организация (структура) представляет собой совокупность функций организационной системы, связи и отношения между ними и может описываться словесно (вербально), графически, таблично, алгоритмически, аналитически и посредством временных диаграмм функционирования.

В рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.

Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

В идеале все процессы компании, а соответственно и функциональные направления, могут быть разделены на 4 категории:

· Основные – генерируют доходы компании;

· Обеспечивающие – поддерживают инфраструктуру компании,

· Управленческие – управляют компанией,

· Развитие – развивают компанию.

Схематично взаимосвязь указанных категорий представлена на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Классификация бизнес-процессов

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике.

Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов - основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

1) Основные бизнес-процессы.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

· Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

· Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

· Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании.

Основные бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании. Характеристика основных бизнес-процессов представлена в таблице 3.7.

 

Таблица 3.7 - Характеристики основных бизнес-процессов.

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость продукта, предлагаемого компанией; Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента; Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов; Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.	Представляют "зеркальное отражение" бизнес - направлений деятельности; Являются источником генерирования доходов; Определяют профиль бизнеса; Имеют стратегическое значение; Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

 

2) Обеспечивающие бизнес-процессы.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

· Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.

· Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.  Характеристика обеспечивающих бизнес-процессов представлена в таблице 3.8.

 

Таблица 3.8 - Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов

Определения	Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы; · Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.	· Выходы могут продаваться на внешнем рынке; · Не имеют стратегического значения; · Могут превратиться в основной бизнес-процесс; · Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

3) Бизнес-процессы управления.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

· Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т.д. Характеристика бизнес-процессов управления представлена в таблице 3.9.

 

Таблица 3.9 - Характеристики бизнес-процессов управлени

Определения	Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; · Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.	· Имеют типовую внутреннюю структуру: Планирование; Организация; Учет; Контроль; Регулирование. · Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: "Стратегия"; "Деньги"; "Персонал"; "Потребитель"; "Товарный запас"; "Активы"; и т.д.

 

Если сделать обобщение, то существует ряд "необходимых" бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

· Стратегическое управление;

· Управление финансами;

· Управление маркетингом;

· Управление персоналом.

В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется "Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.

4) Бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

· Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

· Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам. Характеристика бизнес-процессов развития представлена в таблице 3.10.

 

Таблица 3.10 - Характеристики бизнес-процессов развития

Определения	Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; · Бизнес-процессы, целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации.	· На 80% представляют из себя проекты – процессы, которые выполняются один раз; · Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; · Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операции.

Таким образом, результатом выполнения данного этапа работы является перечень функциональных областей (макрофункций), структурированных по четырем рассмотренным категориям.

Этап 2 – Декомпозиция функциональных направлений. Построение «дерева функций».

Декомпозиция функционального направления – это деление на обеспечивающие подфункции в соответствии с выбранным способом декомпозиции, т.е. правилом, на основании которого исходная функция разделяется по одному или нескольким признакам.

В результате декомпозиции исходного функционального направления составляется упорядоченная иерархическая совокупность подфункций. Данная декомпозиция может быть представлена виде однокорневого иерархического графа, таблицы, структурированной схемы и т.п.

В процессе декомпозиции принимаются следующие уровни:

Уровень 0: Название функционального направления.

Уровень 1: Совокупность подфункций.

Построение «дерева» функций может производиться двумя способами:

 а) «сверху-вниз» в процессе декомпозирующей функции системы.

б) «снизу-вверх» в процессе «восстановления» дерева функций.

Выделяют функции высшего (исходные) и низшего порядка (обеспечивающие). Функция высшего порядка (макрофункция) является исходной для образующих ее функций низшего порядка (подфункции и микро функции).

Построение «дерева» функции осуществляется шагами и предусматривает выполнение стандартных процедур:

1) определение содержания функции;

2) установление соответствие соответствия рассматриваемому уровню декомпозиции;

3) выделение оператора перехода от исходной к обеспечивающим функциям;

4) проверка необходимости каждой обеспечивающей функции;

5) проверка достаточности совокупности обеспечивающих функций для выполнения исходной.

Результатом данного этапа является построение «дерева функций», отражающее реальную деятельность предприятия.

Этап 3 – Оценка функциональных направлений.

На данном этапе необходимо дать личную оценку каждого из представленных функциональных направлений. Для этого можно использовать следующие параметры оценки:

· качество конечного результата выполнения функций;

· качество и содержание промежуточных результатов;

· содержательность действий исполнителей при выполнении функций;

· компактность и согласованность взаимодействия;

· достаточность представленных функций для обеспечения конкурентоспособности;

· кадровая обеспеченность каждого из функциональных направлений.

 

Результаты выполнения данного этапа/работы можно представить в виде таблицы, атрибуты которой схематично представлены в таблице 3.11.

 

Таблица 3.11 – Сводная оценка функциональных направлений

Категория	Функциональное направление	Подфункции	Оценка функционального направления
1	2	3	4
ОСНОВНАЯ	Производство товаров	· · · ……..
	Реализация товаров	· · · ……..
	Реализация услуг	· · · ……..
	….
	Ресурсное обеспечение	· · · ……..

Продолжение таблицы 3.11

1	2	3	4
ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ	Логистическое обеспечение	· · · ……..
	ИТ-обеспечение	· · · ……..
	…..
УПРАВЛЕНИЕ	Стратегическое управление	· · · ……..
	Финансовое управление	· · · ……..
	Управление персоналом	· · · ……..
	……..
РАЗВИТИЕ	Совершенствование деятельности	· · · ……..
	Диверсификация	· · · ……..
	……..

 

В приложении Г представлен пример оформления второго раздела курсовой работы по дисциплине «Менеджмент малого бизнеса». В качестве примера используется функционально-структурный анализ предприятия ГУПС «Водоканал».