Задача «Моделирование системы оплаты труда»

Постановка задачи

Необходимо разработать эффективную систему оплаты труда организации, включающую основную оплату труда (базовая, или тарифная) заработная плата - постоянная часть денежного вознаграждения) и дополнительную оплату (доплаты, надбавки, премии, бонусы - переменная часть денежного вознаграждения).

Методические указания

Осуществляя моделирование системы оплаты труда, менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система оплаты труда должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система оплаты труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. оплата труда должна выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя.

3. Новая система оплаты труда, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудников вматериальном плане, но, с другой стороны, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы оплаты труда должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы оплаты труда.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации

1. Какой вид планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года) принят в организации? Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала) будет применяться?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые работают в вашей организации, какие требования к ним предъявляются, какой пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция организации при определении уровня оплаты труда своих работников: выше, ниже или на уровне рыночных ставок, способна ли она за эффективный труд платить выше рыночной средней заработной платы?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить во время испытательного срока)?

7. Каковы соотношения между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли политика в области заработной платы секретной или публичной?

Базовая (тарифная) заработная плата есть вознаграждение работнику за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Она остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Разработка базовой (тарифной) заработной платы включает несколько этапов:

• выделение категорий персонала организации по отношению к основному продукту;

• описание и анализ рабочих мест (должностей);

• классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности;

• тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;

• установление базовых окладов, надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Категоризация персонала организации

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение по категориям проводится по отношению к конечному продукту. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание заработной платы и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и должны быть отличия в системе вознаграждения.

Описание и анализ рабочих мест (должностей)

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которые фиксируются в соответствующих документах.

Классификация рабочих мест (должностей)

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия, которые могут осуществляться как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ - ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

• сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал и т.д.);

• осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом «вилки» на каждую должность.

Сложный способ - балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

• с группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

• определить веса факторов оценки;

• разработать матрицу баллов для каждого фактора;

• провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

• провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

• определить «вилки» для каждой должности;

• провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости системы оплаты труда можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, базовый оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может быть основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников организации.

Переменная часть денежного вознаграждения обычно связана с вознаграждением за результативность труда работника. К ней относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. - все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с обшей эффективностью работы организации, подразделения или самого работника.

 

 

Задание

Ознакомьтесь с представленным ниже описанием ситуации и ответьте на вопросы после текста (работа в группах по 4-5 человек)

Ситуация для анализа.

Международная корпорация «Lexmark» как самостоятельная компания появилась в 1991 году, после отделения от IBM. В 1994 году она открыла своё представительство в России. В 2007 г. доля струйных принтеров «Lexmark» на российском рынке составила 17%, лазерных - порядка - 5 - 6%. На мировом рынке «Lexmark» занимает в целом четвёртую позицию, на рынках США - около 10%.

Владимир Тимошин, менеджер по рекламе и public relations российского филиала компании, раскрывает важнейшие элементы успеха следующим образом.

На российском рынке руководство филиала использует модель двухуровневой дистрибуции, то есть работает через партнёров-дистрибьютеров, которые в свою очередь продвигают продукцию «Lexmark» через свою дилерскую сеть. Фирма оказывает дилерам активную информационно-маркетинговую поддержку, обеспечивает их информацией, рекламными материалами, организует выставки, стенды, презентации и бесплатное обучение.

Обучение является обязательным. В течение 2007 года курс обучения обязаны были пройти все авторизованные дилеры. В настоящее время у филиала 250 дилеров и ожидается появление новых. Всех их следует обучить обращению с техникой «Lexmark». Собственную систему обучения фирма развивать не стала - руководство решило воспользоваться услугами профессионального учебного центра.

«Если бы мы занимались этим сами, - считает В. Тимошин, - нам пришлось бы тратить время исключительно на обучение». Поэтому оно осуществляется на базе компании «Микроинформ», с которым недавно было подписано соответствующее соглашение.

Дайте обоснованные ответы на следующие вопросы:

1. Какие услуги оказывает «Lexmark» своим партнёрам?

2. Какие преимущества «Lexmark» получает, вкладывая деньги в

 подготовку персонала партнёров?

3. Перечислите характерные черты того, как «Lexmark» организует обучение работников-партнёров.

 

Задание

Разделить учебную группу на 2 команды и выбрать трёх экспертов. Каждая из команд получает ситуацию для анализа. Эксперты изучают предложенные ситуации.

Ситуация 1.

Компания «Майком Системс», занятая производством оборудования для передачи данных и входящая в число 100 ведущих компаний, столкнулась с трудностями привлечения и сохранения хороших сотрудников в условиях резкого развития наукоёмких производств. Компания решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентоспособную заработную плату и дополнительные льготы. В частности программу льгот, действующую с первого дня поступления на работу, - медицинское страхование, стоматологическую и офтальмологическую помощь, подарки к Рождеству в 100 - 400 $, базу отдыха, занятия аэробикой, по обучению английскому языку (для испанских и вьетнамских рабочих) и игре на гитаре. Некоторые работники административно-управленческого состава получили пособие для переезда, компенсацию по квартплате и льготное страхование. Компания провела также ряд мероприятий по организации общения в коллективе, проводя встречи различных слоев служащих и выпуская два внутренних периодических издания.

 

Ситуация 2.

Компания «Шопсмит Инк», производитель инструмента, процветающая уже около шести лет, допустила ошибку, прибегнув к большому набору сотрудников, чтобы справиться с возрастающим объёмом сбыта (удваивавшегося каждый год), а также с возросшим объёмом переписки (возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на прямые продажи).

Компания не имела трудностей при наборе людей. Она была сильным работодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших и не из слишком многих кандидатов. Через некоторое время годовая текучесть кадров составила 20%. «У нас возникли проблемы учёта, - комментирует президент компании. - Мы нанимали шесть клерков, но теперь работают эти шесть, да ещё шесть, с которыми мы начинали, хотя, если бы было всё нормально, то с этой работой могли бы справиться и четыре человека. Когда принимается по 300 новых служащих в год, иногда может потребоваться года два, чтобы осознать ошибку».

 

Представитель каждой из команд должен указать, какие мероприятия по адаптации, сохранению и развитию персонала предпринимают успешно действующие американские компании.

 

Один из экспертов должен указать преимущества и недостатки действий руководства каждой из компании.

 

Задание

 Обсудите в подгруппе и сформируйте перечень деловых качеств, которыми должен обладать коуч. Проранжируйте качества по степени значимости.

 

Задание

Ознакомившись с техникой «3-Д», примените ее для самостоятельной тренировки разрешения какой-либо проблемы. Для этого:

определите текущую проблему одним предложением; перечислите три основных аспекта, связанных с проблемной ситуацией;

перечислите три основных аспекта, связанных с включенными в ситуацию людьми;

перечислите три аспекта, связанных непосредственно с вами и с вашей ролью в данной проблеме;

выберите по одному аспекту в каждом из трех списков. Далее определите один или несколько вариантов действий, при помощи которых вы с наибольшей вероятностью добьетесь успеха в разрешении стоящей перед вами проблемы.

 

Задание

Приведите конкретные примеры возможного применения методики GROW.

 

Порядок выполнения работы

Группа студентов делится на подгруппы по 4-5 человек, которые условно образуют фирму.

Все члены подгруппы участвуют в составлении перечня деловых качеств и черт характера, необходимых коучу для успешной работы. Затем подгруппа расставляет их по приоритетам, используя выбранный ими способ расстановки. (Для выполнения совместных заданий подгруппа может выбрать координатора.)

 

Четвертое задание выполняется индивидуально каждым членом подгруппы.

 

При выполнении пятого задания работа подгруппы начинается с обсуждения основных положений методики GROW и затем формирования примеров возможного её применения в фирме.

 

Требования к отчету

Каждый студент оформляет индивидуальное занятие по выбранной им проблеме.

Общая часть отчета выполняется под руководством координатора и должна содержать краткую характеристику фирмы, примеры возможного применения методики GROW, оценку и результаты расстановки приоритетных деловых качеств коуча.

 

 Приложения:

1. Техника реализации программы обучения «3-Д».

2. Методика GROW.

 

1.Техника реализации программы обучения (на примере «3-Д»).

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники «3-Д» - одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик. Она базируется на анализе, проводимом в трех направлениях.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяют коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

ситуация, например, временной режим, недостаток ресурсов, география;

включенные в нее люди, например, недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;

вы, например, недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

2. Методика GROW

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре.

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию «цели» (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические «варианты действий» (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на «волю» (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

постановка «цели» (Goal);

проверка ее «реальности» (Reality);

рассмотрение всех возможных «вариантов действий» (Options);

утверждение «воли к действию» (Will).

 

Выделив три измерения, или аспекта, существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий - даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

 

Окончательная стадия - выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

 

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на задание вопросов, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самых важных действий.

 

Задание

Проанализируйте ситуацию в организации и оцените эффективность использования средств на обучение персонала.

Описание ситуации.

В Omicron, средней по размерам электронной фирме, существовала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры среднего звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучающимся небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в компании верили, что те, кто их прошел, лучше готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точках зрения руководства, самих обучающихся и инструкторов.

Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый президент компании Кевин Хартман не поднял вопрос об эффективности программ обучения. Он предположил, что, с точки зрения потенциала руководителя, нет никакой разницы между теми, кто прошел курсы, и теми, кто не сделал этого. В таком случае издержки проведения программ значительно выше той пользы, которую можно из них извлечь.

Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласился с такой позицией. По его мнению, программы следует продолжать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта, знакомого с принципами АЧР, чтобы тот оценил эффективность программ развития руководителей с точки зрения их индивидуальной стоимости для компании.

Определение служебных состояний. На первом этапе применения модели был определен набор служебных состояний или позиций:

"Инженер" — именно та позиция, об изменении стоимости которой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В соответствии с этим и были выбраны приведенные выше позиции.

Определение позиционной стоимости. Далее консультант попытался определить стоимость для организации каждой позиции. В контрактах, принятых в компании, указывалась почасовая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индивидуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатывает работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции:

Расчет матрицы переходов. Консультанту удалось собрать информацию о переходах более чем двухсот сотрудников за последние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистики были составлены две матрицы переходов для каждой группы сотрудников отдельно:

Работники, не прошедшие программу подготовки:

Работники, прошедшие программу подготовки:

Задание:

Сравните две приведенные выше таблицы и определите:

1. Насколько участие в программах обучения увеличивает вероятность повышения сотрудника по карьерной лестнице.

2. Насколько снижается вероятность ухода сотрудника из организации, если он участвовал в программах обучения.

 

Задание