Принципы управления качеством Деминга

 Практические и теоретические работы Э. Деминга представляют собой не столько инструменты, сколько философию управления, которая фокусируется на качестве и непрерывном совершенствовании. Он сформулировал 14 принципов, которые содержат не столько план действий, сколько философский кодекс менеджмента. Их по-разному интерпретируют как специалисты по управлению качеством, так и эксперты из других областей менеджмента. «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова принадлежат патриарху Всеобщего управления качеством Э. Демингу, которые он произнес перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в г. Токио. Слова оказались пророческими: в начале 1960-х гг. Япония поднялась на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени. Эти 14 пунктов разрабатывались Э. Демингом на протяжении 20 лет. Вначале их было меньше, так как его основной аудиторией тогда были японцы. Им не нужно было говорить о необходимости «устранять страхи» (п. 8) или «давать возможность гордиться своей работой» (п. 12), Число 13 пунктов достигло 14, когда Деминг начал свои четырехдневные семинары в Америке.

Эти пункты должны рассматриваться как СИСТЕМА.

1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной.

Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. Конечная цель предприятия — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Существуют два вида проблем:

1) проблемы сегодняшнего дня, поддержание качества товара, выпускаемого сегодня,

¾ регулирование объема выпуска продукции, чтобы не превысить¾ существующий объем продаж; 

¾ бюджет;

¾ занятость;

¾ прибыли;

¾ продажи;

¾ налаживание связей с общественностью;

¾ прогнозирование;

2) завтрашние проблемы для той организации, которая надеется остаться в бизнесе. Нельзя для решения сегодняшних задач поступаться конечной целью. Утвердить постоянство цели — значит принять на себя следующие обязательства: 

¾ вводить новшества, вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование;

¾ вкладывать ресурсы в: исследование, образование;

¾ постоянно совершенствовать конструкцию товара и форму услуги.

Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один служащий не потеряет работу в результате повышения качества и производительности.  

2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен. Э. Деминг утверждал, что мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Мы не можем больше терпеть: 

¾ брак;

¾ материалы, не подходящие для работы;

¾ людей на рабочих местах, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить; 

¾ устранение поломок;

¾ архаичные методы обучения на рабочих местах;

¾ неадекватный и неэффективный контроль;

¾ частую смену работы представителями администрации;

¾ опоздание автобусов и поездов.

 Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик. Это совершенно новая философия. Э. Деминг предложил серьезное, радикальное переосмысление взглядов на управление.

3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества.

Устраните необходимость в массовом контроле. Идеология отношения к контролю сводится к следующему: проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять слишком¾ поздно. Товар уже произведен, будь он хорошего или плохого качества. Нельзя встроить «качество» в товар путем проверки; массовая проверка, за редким исключением, оказывается ненадежной,¾ дорогостоящей и неэффективной. Она не обеспечивает четкого отделения хороших изделий от плохих; рутинная проверка становится ненадежной из-за того, что человеку¾ становится скучно, и потому, что он устает. напротив, проверка небольших партий товара для заполнения контрольных таблиц, которые обеспечивают достижение статистической¾ нормы или поддерживают производство в ее пределах, может быть сделана профессионально. Нужно избавиться от контроля типа разбраковки, а вместо этого контролировать и проверять, как протекает процесс. Информация, которую мы получаем от контроля, необходима для того, чтобы вносить изменения в процесс и совершенствовать его.

 4. Прекратить практику закупок на основании цены.

Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности. Отдел снабжения должен сменить ориентацию с минимальной первоначальной цены приобретаемого материала на минимальные совокупные затраты. Это значит, что, для того чтобы делать закупки, нужно образование, знание и понимание всего технологического процесса. Необходимо также понять, что характеристики исходных материалов далеко не всегда дают всю информацию о том, как они себя поведут в изделии. Какие проблемы с материалами могут возникнуть в ходе производства? Материалы и детали могут быть великолепны сами по себе и, тем не менее, плохо сочетаться в процессе производства или в конечном продукте. Такими знаниями должен обладать технолог, в его функциональные обязанности должен быть включен процесс выбора поставщика. Практика предоставления заказов компании, предлагающей самую низкую цену, ошибочна и пагубна, как для покупателя, так и для поставщика. Необходимость взаимного доверия и взаимопомощи между покупателем и продавцом. Если продавец и покупатель работают вместе, возможно постоянное повышение их исходного качества наряду со снижением цены. Соблюдение этого принципа на современных передовых производствах приводит также к возможности отказаться от входного контроля.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.

Другими словами — улучшайте каждый процесс. Качество должно «встраиваться» в изделие на этапе конструирования. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства, обслуживания и т. д. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции организации, чтобы улучшить качество и увеличить производительность и таким образом постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации,  подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность руководства.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с¾ тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключаются его обязанности?

¾ Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и само производство. ¾ Администрация нуждается в обучении, чтобы знать все о процессах организации  от исходных материалов до потребителя.

7. Создайте систему эффективного руководства.

Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам для того, чтобы они работали лучше. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Администрации должна работать над источниками оптимизации, стремиться к повышению качества продукции и услуг, претворять намерения в конструкции и реальный продукт. Необходимо, чтобы управляющие были лидерами. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Руководители должны знать процесс, который они контролируют.

8. Устраните страх, чтобы дать возможность эффективно работать.

Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать на благо организации более эффективно и продуктивно. Страх наносит огромный ущерб. В удушливом климате страхов высшее руководство постепенно теряет контакт с реальностью. Как правило, руководителям сообщают то, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и по-  грешности будут скрываться. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности персонала к обучению и улучшениям.

9. Разрушьте барьеры между отделами.

Работники исследовательских, конструкторских, производственных и сбытовых отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.

10. Исключите лозунги, проповеди и задания для рабочих, призывающие к нулевому браку и достижению новых уровней производительности.

«Делай все правильно с первого раза!» Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если у него нет на это ни времени, ни соответствующих материалов, ни оборудования, которые делают это возможным? «Бездефектность — наша цель» Как может рабочий производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? «Увеличим производство на 10%!» Каков будет результат, если работника призывать произвести большее количество, а он знает, что это, при существующих ущербных условиях, заведомо понизит качество того, что он производит, несмотря на все его старания? Плакаты такого типа порождены представлением администрации, что рабочие на производстве, если бы они работали с энтузиазмом, могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и так далее. В заданиях и плакатах не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе. Такие призывы подрывают доверие к управляющим, снижают самоуважение сотрудников. Администрация должна осознать, что ее обязанность – совершенствовать всю систему процессов организации. Обращайтесь к сотрудникам с разумными призывами и обеспечивайте персонал всем необходимым для того, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем рассчитывали. Используйте плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; улучшать обслуживание оборудования; добиваться более высокого  уровня профессиональной подготовки и т.п. Тогда людям станет ясно, что администрация берет на себя ответственность за задержки и брак и старается устранить препятствия.

11. Откажитесь от количественных квот.

Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Нормы совершенно несовместимы с постоянной оптимизацией. Норму выработки используют с благородными намерениями: предсказать затраты, установить верхний их предел. Реальный же результат – удвоение стоимости технологической операции. Инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занято непосредственно на производстве. Единственные цифры, к которым представителю администрации позволительно привлечь внимание своих подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания.

12. Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гордости.

Эти препятствия следует различать для двух основных групп производственников. Первая группа — это администрация и служащие, и в данном случае препятствие — ежегодная аттестация, оценка заслуг. Другая группа — кадровые рабочие. Устраните барьеры, которые усложняют труд рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своими результатами.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. Высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем знаний мало, и это актуально для каждой области производства.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Действуйте, чтобы осуществить изменения.