Глава 11. Исключительный стартап

Если не считать открытия Закона Мура (события, самого по себе эпохального, только если посмотреть в ретроспективе), первые пять лет истории компании Intel в значительной степени забыты. Их затмили, с одной стороны, конец массового ухода в Fairchild и ошеломительный запуск на рынок, а с другой стороны – появление модели Intel 4004, первого в мире серийного микропроцессора. Даже официальная линия продукции Intel не была выпущена до 1971 года – к этому времени компания уже представила полдюжины своих фирменных продуктов.

Тем не менее этот период по-своему важен, ведь именно тогда Intel сформировался как настоящая компания, доказал совершенное владение технологиями, на которых он основывался, вывел свои первые продукты на рынок раньше, чем его догонит мир полупроводников, а также, что немаловажно, создал корпоративную культуру, которая будет характеризовать фирму в глазах следующего поколения (предполагалось, что она уцелеет).

Новые стартапы, как известно, недостаточно внимательны к своей истории. И это хорошо: любое новое предприятие, у которого есть время каталогизировать свою историю, очевидно, работает не слишком усердно, чтобы рассчитывать на успех. Но если речь о действительно успешной компании, это может сыграть злую шутку с историками. Они окажутся погребены под грузом материалов, рассказывающих о самых успешных временах компании, в то время как будет трудно наскрести хоть немного документов, уцелевших с первых дней ее появления. Даже воспоминания тех, кто там был, нередко искажены более поздними событиями, человеческой потребностью преувеличивать значение своего вклада, и в конце концов они растворяются в тумане времени. Молодые компании зачастую ведут себя совсем не так, как их поздние крупномасштабные воплощения, иногда вызывая смущение у пришедших позднее сотрудников и руководителей. Те хотят видеть прошлое как одно прямолинейное восхождение к триумфу, а не как ссоры по пустякам, сомнительные сделки и некомпетентные решения новичков.

На данный момент в музее Intel первым пяти годам отведено около десяти погонных футов (3 м), на которых расположено лишь два процента от общего количества экспонатов на этаже.[70] И даже это меркнет в сравнении с гигантской, подсвеченной сзади, фотографией, сделанной в 1970 году, на которой изображены 200 работников Intel на фоне первой штаб-квартиры в Маунтин-Вью. Привлекательность фотографии – и она пользуется даже большей популярностью у нынешних сотрудников, чем у посетителей музея, – заключается в контрасте того, что было, с тем, что стало.

Это не постыдная фотография, вроде той печально известной, где изображены 11 законченных ботаников Microsoft, которую сделают восемь лет спустя. Ее скорее можно сравнить с фотографиями диспетчерской NASA той же эпохи – классический образ инженеров шестидесятых: белая рубашка, тонкий галстук, стрижки «ежиком» и очки в роговой оправе. Всего через пять лет образы на фотографии стали казаться смешными и безнадежно устаревшими, но сейчас – 40 лет спустя – нынешнее поколение инженеров Intel считает это модным ретро и старается воссоздать небрежный стиль фигур на фото.

Сотрудники любят останавливаться и пристально разглядывать эту фотографию по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, что кажется невозможным, что их 50-миллиардная компания, насчитывающая 105 000 сотрудников, с заводами и офисами по всему миру, могла быть когда-то настолько маленькой и ограниченной, что весь состав из приблизительно 100 сотрудников смог собраться и сфотографироваться на фоне штаб-квартиры из стекла и дерева.

Также сотрудники могут задержаться, чтобы найти и рассмотреть на фотографии несколько знакомых лиц. С самого начала Intel всегда гордилась своей уравнительной политикой – отсутствие кабинетов, казалось бы, нейтральные перестановки в руководстве Нойса и Мура (а потом и Гроува), неформальность и легкость в общении на всех уровнях структуры организации компании. Эта компания по праву славилась прогрессивностью своей корпоративной культуры. В мире американского бизнеса 1960-х годов жесткий и амбициозный (и тем не менее демократичный) стиль ведения дел выделялся даже в Кремниевой долине.

Как бы то ни было, фото является еще и напоминанием, что даже такая «выравненная» организация, как Intel в 1970 году, по сегодняшним меркам была достаточно иерархиезирована. Таким образом, на фото высшее руководство стоит на переднем плане, основатели Нойс и Мур находятся ближе всех к камере, так близко, что они почти смотрят вверх. Позади них можно увидеть Леса Вадаша, почти не изменившегося внешне с тех пор. А также – фигуру, при виде которой, скорее всего, перехватывает дыхание у сотрудников и знающих посетителей. Это – Энди Гроув, почти неузнаваемый в массивных очках в роговой оправе, в темной рубашке и галстуке, и, в отличие от почти всех мужчин в кадре, с волосами длиннее, чем сегодня. По правую руку от него, гораздо выше и почти в таких же очках, с бакенбардами тогда, как и сейчас, находится старший научный сотрудник Тед Хофф.

За этими руководителями компании до самой фронтальной двери здания тянутся фигуры известные и забытые, большинство из которых давно ушло, но некоторые до сих пор остаются в компании. Размышляя об изображении, кто-то медленно замечает, что почти все мужчины, кажется, одного возраста – примерно 30–40 лет, инженеры-основатели полупроводниковой промышленности, большинство из которых присоединилось к Fairchild примерно в то же время.

Для сравнения: женщины, число которых увеличивается ближе к заднему плану кадра, почти все двадцатилетние. Многие из них – секретари, остальные работают на производстве, на что указывают их белые халаты. В 1980 году в Intel была только одна женщина-ученый, Карлин Эллис, вновь прибывшая из Fairchild, – и ее присутствие считалось достижением содружества полупроводниковой промышленности. Семнадцать лет спустя она станет первой женщиной вице-президентом корпорации Intel; через шесть лет после этого – директором по информационным технологиям компании. Но сейчас, даже в свободной от предубеждений Intel, инженерия и менеджмент считаются мужской работой.

В современной Кремниевой долине дела до сих пор обстоят именно таким образом, по крайней мере – в инженерии. За прошедшие годы наиболее выгодными позициями для женщин стали нетехнологические должности – PR, реклама, маркетинг, HR и даже продажи. Если бы подобную фотографию сделали в современной Intel, пришлось бы занять футбольный стадион, но соотношение мужчин и женщин было бы таким же, как в 1980 году, с той лишь разницей, что гораздо больше женщин стояло бы ближе к передней части толпы.

Что действительно бросится в глаза в современном составе, так это радикально отличающийся этнический состав компании. Кроме одного или двух черных лиц в 1980 году, все остальные в Intel были белыми. Это не настолько удивительно, чтобы нанести вред миллионам посетителей, разглядывающих старую фотографию. Многие из них школьники, большинство составляют японцы, китайцы, корейцы или индийцы. Облик Intel, как и облик Кремниевой долины (да и мировой индустрии электроники), сейчас совершенно другой. Городок Купертино, дом для большого числа работников Intel, сейчас представляет собой китайско-американский анклав, густонаселенный обученными профессионалами с континента и из Гонконга. Королевскую дорогу, путь освоения земли испанскими миссионерами и коммерческий центр Долины, заселила индийская община, которая занимается розничными продажами. Дорога проходит рядом со штаб-квартирой Intel. И всего в нескольких милях южнее располагается Сан-Хосе, большой и процветающий город, проголосовавший за то, чтобы называться Маленьким Сайгоном.

Одним из наименее оцененных (но наиболее важных) достижений Intel за 40 с лишним лет существования является корпоративная личность и культура компании. Это видно уже по этой фотографии и мало изменилось, даже когда компания увеличилась в тысячу раз в количестве сотрудников и в десятки тысяч раз в доходах, даже по мере распространения ее сделок по миру и интеграции в нее различных культур и этносов.

Что же это за корпоративная личность компании? Во всей Кремниевой долине она теперь такая же, как в Intel. Технологически ориентированная, компетентная на грани высокомерия, боевая, бесхитростная и гордящаяся этим так же, как и своей немодностью, ужасно честолюбивая и почти невозмутимо уверенная в конечной победе – и все это упаковано в цельный ящик из нержавеющий стали. Если вы создадите смесь из Нойса, Мура и Гроува, вы не получите стандартного сотрудника Intel. Тем не менее, проанализировав особенности всех сотрудников компании, вы сможете обнаружить в чертах их характеров черты характеров трех основателей – воинственность и прямоту Энди, компетентность и уверенность Гордона, дух соперничества и проницательность Боба.

Это мощная комбинация, но она неполная. Жаль, что сейчас в разобранной и отшлифованной душе Intel слишком мало остроумия Гроува, смирения Мура или независимости и предприимчивости Нойса. Это как если бы Intel взяла те части Троицы, которые нужны, чтобы победить, а не те, что были ее лучшими проявлениями. И в этом можно усмотреть подавляющее влияние Энди Гроува на двух человек, которые наняли его.

Эта личность проявляется в культуре Intel почти с самого начала. С того дня, как были наняты Гроув и Вадаш, Intel всегда набирала технически одаренных людей, которых она могла найти, и затем помещала их в рабочую среду, которая была безжалостна к людской слабости и неудачам. Классическая восьмидесятичасовая рабочая неделя, которая свойственна профессиональной жизни Кремниевой долины, была неписаным правилом в Intel. То же было с идеей, внушаемой каждому сотруднику, что он самый лучший и яркий именно потому, что нанят в Intel (установка, которая снова полностью проявится лишь в компании Google).

Это была не старая Fairchild: пьяницы и эксцентрики не приветствовались. Так же, как сотрудники, которые не могли соответствовать почти сверхчеловеческим требованиям, предъявляемым компанией, – по крайней мере, у одного из первых инженеров Intel случился сердечный приступ от стресса, когда в одно воскресное утро он пытался добраться в офис на заседание.

Эта воля к победе в сочетании с понятием, что лучшие люди могут сделать невозможное, создала самую знаменитую часть культуры корпорации Intel: «творческую конфронтацию». Внутри Intel этот процесс тщательно разбирался до мельчайших нюансов. Эти конфронтации были разработаны только для того, чтобы сосредоточить разговор на главном: что считать лучшим решением актуальной на данный момент проблемы, что было лучше для компании. И – оставьте в стороне личные соображения, эмоции или переход на личности. Но в глазах посторонних они выглядели кричащими и стучащими по столу. Изумленные наблюдатели (благодарные судьбе, что не работали в Intel) отмечали, что только в Intel могут представить нагоняй от босса как радостный и обучающий опыт.

Ключевым словом здесь является производительность. Напортачь в National Semiconductor, и ты отправишься на улицу. Сделай то же самое в Hewlett-Packard, и тебя отведут в переговорную и расскажут, что ты немного не подходишь. В Intel же на тебя накричат за ненадлежащий уровень производительности, и на следующий день ты вернешься на работу и будешь работать вдвое усерднее прежнего, чтобы вернуть уважение своих коллег: и никто никогда не припомнит тебе ту неприятность.[71]

Эта культура, соответствующая великой Intel 1980-х и 1990-х годов, не была введена в первые 12 лет существования компании, она появилась в годы, когда компанией руководили Нойс и Мур. Если сравнить с тем, что пришло позже, компания была более уникальной, похожей на гильдию, нонконформистской и… забавной. Хотя распространено мнение, что это было благодаря тем двум руководителям, но это лишь часть истории. Столь же важны были:

Размер. Из-за того, что в маленьких стартапах преобладают новые сотрудники, прибывающие из других компаний, возникают проблемы с созданием и поддержанием корпоративной монокультуры. В 1975 году в Intel все еще было меньше 5000 сотрудников – это меньше, чем во многих сегодняшних офисных комплексах. Большинство работников знают друг друга и руководителей, что позволяет компании функционировать на основе взаимного доверия лучше, чем на правилах и установках, свойственных гигантским компаниям, наполненным в основном чужими друг другу людьми.

Маленький размер также усиливает влияние, которое имело бы слабый эффект в большой компании. Например, в ранние 1970-е Intel росла так быстро и так быстро нанимала людей, что не успевала ассимилировать новых наемных работников. Многие из них были бывшими сотрудниками Texas Instruments, которые хотели стать частью растущего успеха Intel. Не желающие перенимать новую культуру, бывшие работники TI возвращались к культуре старой, создавая значительный и разрушительный анклав иерархизированной и высокополитизированной культуры внутри Intel. Потребовались годы, чтобы это искоренить. Это подчеркивает, насколько хрупкой и уязвимой была культура корпорации Intel в те ранние годы.

Гибкость. Организационные черты остаются расплывчатыми, потому что молодые компании обладают однородной структурой и каждый принимает на себя многочисленные обязанности, чтобы прийти к успеху. В Intel, где Нойс и Мур пропагандировали философию равенства и доступности, структура организации на практике была довольно однородной – никакого директорского ресторана, никакого директорского туалета, никаких директорских парковочных мест, никаких путешествий первым классом, и любой мог спуститься в крыло, где находился отсек для руководителей, что было тогда почти революционно.

Кроме того, эта гибкость была ключевым компонентом адаптивности, которая стала главной составляющей успеха Intel на протяжении того периода. В конце концов, в течение первого десятилетия компания полностью поменяла свою основную технологию, свой бизнес и больше всего – своих клиентов. Это стало возможным только благодаря тому, что все сотрудники Intel были в равной степени способны поменять свой род занятий, функции и обязанности, зачастую по несколько раз в течение этих лет. Другие компании, работающие над чипами, пытались добиться тех же результатов путем массовых увольнений и наймов. Хотя иногда это работало в краткосрочной перспективе, этого было мало для интеллектуального капитала этих компаний – и ничтожно мало для кадровой стабильности. Когда эти компании попадали в беду (как и все компании, занимающиеся чипами в 1974 году), а происходило это почти каждые четыре года, не хватало ни престижа, ни сотрудников и клиентов, чтобы удержаться на плаву.

Эпоха. Современной полупроводниковой промышленности было не более десяти лет. Заводы на миллиарды долларов и служебные штаты составом в пятьдесят тысяч человек были еще далеко. Процессы и процедуры, дающие возможность компаниям, изготавливающим чипы, достигать максимальной производительности, продуктивности и прибыльности, все еще развивались. В самом деле, способность сохранять удовлетворительный коэффициент отдачи – а значит, создавать совершенно работающие чипы в объемах, соответствующих запросам клиентов, и извлекать прибыль – по-прежнему оставалась в равной степени искусством и наукой.

Всего пятью годами ранее процесс изготовления чипов был таким сырым, что доходы зависели от всего подряд: от подсчета содержания пыльцы в воздухе, от сезонных изменений уровня грунтовых вод, от гербицидов, распрыскиваемых на близлежащих фермах (на протяжении еще нескольких лет в Долине будет больше семейных ферм, чем жилых застроек и бизнес-парков), от фабричных рабочих, которые не мыли руки после посещения туалета. С рождением Intel производственный процесс был в значительной степени перемещен в условия с регулируемыми характеристиками окружающей среды, которые стали прототипами современной стерильной комнаты для полупроводников.

Но даже когда эти проблемы с качеством решались, им на смену приходили новые, так что качество снова не отвечало стандартам, прописанным в Законе Мура. Детали на поверхности чипов становились все меньше, так же, как и фотошаблоны, по которым они создавались. Часть транзисторов на каждом чипе набирала скорость, разрушение одного из них угрожало всему чипу. Пришлось выращивать кремниевые кристаллы больших размеров (сначала они были шириной в дюйм, сегодня они четырнадцатидюймовые), с безукоризненностью, никогда прежде не встречавшейся во Вселенной. Даже вода, используемая для мытья пластин, была усовершенствована, и вместо обычной дистиллированной стала использоваться вода, чище которой нельзя было найти на Земле. Список новых проблем пополнялся – нарезка пластин, вырезание чипов, гальваническое покрытие, газовая диффузия, проволочный припой, приклеивание к корпусу, тестирование – и все это должно быть модернизировано, даже полностью изменено, раз в два года.

Таким образом, даже когда Intel и другие компании, занимающиеся чипами, медленно систематизировали единые процессы изготовления полупроводников, детали этих процессов всегда являлись искусной работой и черной магией. Это все могло выйти боком в любой момент – как это произошло под руководством Спорка в Fairchild. И это открывало путь для всякого рода экстравагантности и спонтанных решений, что мешало Intel стать такой системной и эмпиричной, как она мечтала.

Была и другая сила, приводящая к беспорядку, которая определяла полупроводниковую промышленность в те годы: незаконность. В ранние 1970-е полупроводниковая промышленность была самым популярным новым коммерческим сектором в Америке, и она начинала приносить огромные богатства. Уже потому, что она была географически изолирована и от Вашингтона, и от Манхэттена, и потому, что содержала в себе секретную технологию, которая мало еще кем была понята, она оказалась в числе наименее наблюдаемых и наименее регулируемых отраслей. Вдобавок к этому фактически бизнес по производству чипов являлся, в сущности, большой семьей (точнее, огромной лабораторией ресурсов), в которой каждый работает на кого-то, с кем-то или против кого-то.

Практически неизбежным результатом в те ранние годы было то, что индустрия полупроводников характеризовалась глубокой привязанностью между конкурентами и часто жестокой конкуренцией между друзьями. Эта конкуренция нередко заходила слишком далеко, что часто воспринималось как аморальное, даже незаконное поведение.

 

Глава 12. Дикий Запад

Никто не понимал потенциала надувательства так, как Дон Хефлер, который быстро смекнул, что может зарабатывать на хлеб так же, как Уолтер Уинчелл, работник полупроводниковой индустрии. После ухода из Electronic News Хефлер создал MicroElectronics News – еженедельную скандальную газету, чьей миссией было сорвать покров с отглаженной и причесанной картинки индустрии микросхем Кремниевой долины и вывести на свет все проблемы с менеджментом, личные дрязги и грязные сделки.[72] Хефлер не был самым хорошим репортером: его желание пойти в газету с историей, полученной от всего одного ненадежного источника, явно имевшего свои счеты с фирмой, делало его рассказы неправдоподобными и, в конце концов, привело его к иску о клевете. И прогрессирующий алкоголизм Хефлера, несомненно, связанный и с его статусом самого презираемого человека Кремниевой долины, также начал сказываться на качестве его работы.[73]

Как бы то ни было, выпуски газеты Хефлера за 1970-е дают некоторое представление о темной стороне ранних лет полупроводниковой индустрии, которые почти никогда не упоминаются в официальных документах. Здесь представлен мир, похожий на мир спекулянтов-добытчиков нефти Техаса и Оклахомы, занимавшихся своим промыслом пятьдесят лет назад: умные, бесстрашные мужчины шли на большой риск за не менее большой куш, не гнушаясь кражей друг у друга умений, заказчиков и даже технических изобретений или срывом честной конкуренции для продвижения вперед.

На страницах той газеты компании Долины крадут друг у друга главных ученых и изобретателей, иногда – чтобы добраться до запатентованных технологий конкурента, иногда просто для того, чтобы вставить палки ему в колеса. Здесь есть истории, произошедшие годами раньше появления хакеров, специализирующихся на персональных компьютерах, о компаниях получавших доступ к компьютерным системам соперничающих фирм, чтобы украсть идею проекта еще до его воплощения. Здесь есть драки создателей в холлах, неприкрытое воровство прототипов на торговых выставках, сокращение штата с зачитыванием фамилий уволенных по громкоговорителю в то время, как сотрудники съеживаются от страха за своими рабочими столами, и отправка покупателям бракованных приборов с целью повышения объемов выпуска.

Что из этого было правдой? Годами позже ветераны индустрии микросхем признаются, что большая часть этого происходила в реальности. Несомненно, на тот момент многие компании, уличенные в самых громких правонарушениях, вели себя подозрительно: в National Semiconductor (Чарли Спорк был бельмом на глазу Хефлера) даже обладание одной копией MicroElectronics News могло привести к увольнению – хотя это и не могло удержать менеджеров компании от подпольной перепечатки и незаметного распространения газеты.

Intel, считавшийся образцом если не неподкупности, то хотя бы честности (всегда легче быть прямолинейным, когда вы являетесь лидером индустрии), редко появлялся на страницах Хефлера. Но это не значит, что фирма не зависела от общего направления жизни в Долине той эпохи. Компания вела жесткую игру практически с самого начала, особенно со своими клиентами, которые быстро оказывались за бортом фирмы (то есть перемещались с начальных позиций списка доставок на последние), если они осмеливались предать ее доверие. Однажды Intel придется дорого заплатить за свою безжалостность. Компания также, не колеблясь, сманивала талантливых ученых, что было довольно лицемерно, учитывая, что именно это основатели осуждали в политике Fairchild. Это лицемерие расцветет два десятилетия спустя вместе с подачей Гордоном Муром публичной жалобы против «капиталистов-падальщиков», укравших дружественных предпринимателей корпорации Intel.

Такой сомнительный способ ведения бизнеса, который отличал Кремниевую долину, особенно в индустрии микросхем, в конце 1960-х и на протяжении всех 1970-х, был присущ и корпорации Intel, но, в отличие от многих ее соперников, никогда не был для нее определяющим фактором. Несомненно, причиной этого являлись не врожденные высокие этические принципы ведения бизнеса у создателей (повторимся, лидеры индустрии не снисходят до мелких дрязг), но скорее факт того, что Боб Нойс и Гордон Мур начали борьбу с этим с самого основания компании, чтобы избежать ошибок, допущенных в Fairchild Semiconductor. Также помогло то, что благодаря техническому преимуществу фирмы большинство других компаний делали попытки своровать идеи у Intel, а не наоборот. Через двадцать лет, когда Intel подвергся угрозе со стороны других новаторов, он показал, что не станет гнушаться нарушением правил.

Но даже если Intel не вел грязную игру в ранние годы, как его конкуренты, то атмосфера, в которой ему приходилось соревноваться, определенно наложила отпечаток на его корпоративную среду. Лихой стиль Долины той эпохи отразился для Intel в расточительном стиле «поставь-все-на-кон», от которого компания впоследствии отказалась навсегда.

Причинами возникновения такого исключительного стиля, выделявшего Intel на протяжении тех лет, были не только растущее беспокойство или дух времени. Как быстро понимал любой, кто вступал в компанию в то время, Intel также имел свой собственный уникальный стиль, эту странную амальгаму, состоящую из особенностей характеров Нойса, Мура и Гроува, которая заключалась в творческом противостоянии сил, происходившем в самом центре департамента исследований гигантской фирмы и скрытом от стороннего наблюдателя атмосферой непринужденности. Таким образом, было до странного уместно, что в ранние месяцы существования компании, даже несмотря на то что Intel позиционировал себя как одну из самых рассудительных фирм по производству микросхем, большой процент представителей руководящего состава ковыляли на костылях: в случае Нойса – из-за сломанной ноги после падения на лыжах в Аспене, в случае другого менеджера – из-за перелома лодыжки при неудачном прыжке с парашютом.

Ни один документ не запечатлел так ярко природу этого раннего стиля организации работы Intel, как досье Боба Нойса для Esquire, написанное Томом Вольфом, о котором мы уже упоминали ранее. Это досье до сих пор считается самым известным описанием ранних дней Intel и его уникальной корпоративной среды:

«В Intel Нойс решил избавиться от всей иерархии менеджмента. Он и Мур возглавляли это шоу, что было достаточно ясно. Но ниже их уровня находились лишь «стратегические сегменты бизнеса», как они это называли. Их можно было сравнить с департаментами руководства на классических предприятиях, но здесь они были намного более автономны. Каждый из таких сегментов управлялся так, как если бы был отдельной корпорацией. Менеджеры среднего звена в Intel несли больше ответственности, чем многие вице-президенты других фирм. Они также были много моложе и зарабатывали боли в спине и мигрень намного раньше.

В Intel, если отдел маркетинга должен был принять важное решение, которое отразится на работе монтажного цеха, то проблема не передавалась по путям иерархии к эшелону администраторов, которые контролировали оба департамента. Вместо этого из представителей обоих департаментов создавались «советы», которые собирались и решали вопрос самостоятельно. Советники перемещались в горизонтальной плоскости, от проблемы к проблеме. Они не были наделены особыми правами. Они были не командующим, но координирующим коллективом.

Нойс верил в эффективность собраний. Особенно поощрялись любые спонтанные собрания работников каждого департамента и объединения. В Intel для этих целей были выделены специальные кабинеты, которыми можно было воспользоваться в порядке очередности – в точности как местами на парковке. Часто собрания проходили во время обеденного перерыва. Это не было правилом, только следованием примеру, который подал сам Нойс…

Если Нойс созывал собрание, то он сам составлял список основных задач. Но после этого все были равны. Если вы были младшим инженером и у вас имелась идея, которую вы хотели донести до остальных, то вам следовало выступить с ней и, если понадобится, вступить в спор с Нойсом или с любым другим сотрудником, который имел что-либо против…».[74]

Для Тома Вольфа, выходца из автократического, иерархического, командно-административного мира с директорскими ресторанами и постоянным противостоянием шефа и работников, корпоративная культура Intel стала настоящим откровением. Так и было в действительности: современных адептов управленческого стиля Intel сегодня можно встретить повсюду – от распространившихся по всему Сан-Франциско «яслей» для стартапов в социальных сетях до корпораций-гигантов, которым пришлось совершить резкую трансформацию для того, чтобы тягаться с Кремниевой долиной. Именно они создали современный мир бизнеса – в Нью-Йорке и всех остальных главных городах мира.

Так почему это сработало вновь? В чем состояло различие?

В Энди Гроуве.

Энди понимал лучше, чем кто-либо другой, что его имя связано с Intel, – будь его воля, они стали бы синонимами, – и он ни в коем случае не допустил бы ни одного сбоя в работе под его надзором. Нойс и Мур были серьезными людьми, готовыми пожертвовать практически всем ради своей новой компании, но в конечном итоге они пережили бы крах Intel. Боб имел идею разработки интегральной микросхемы, у Гордона был его закон. Но что имел Энди? Авторские права на влиятельное учебное пособие по полупроводникам? Этого было недостаточно для человека со столь грандиозными амбициями. Нет, он знал, что его вклад в историю, положительный или отрицательный, будет сделан в Intel. И, видит Бог, он не собирался потерять компанию из-за того, что все вокруг просиживали штаны на собраниях и ничего не делали.

Теперь уже очевидно, в чем именно нуждался управленческий стиль Нойса, – в ответственности за последствия. Конечно, зал для конференций был доступен всем, любой мог подняться с места и задать вопрос в лоб Нойсу, Гроуву или Муру, но когда это собрание откладывалось, приходилось срочно придумывать план, призыв к действию или новые задания для всех присутствующих… иначе следовало строжайшее наказание. Сотрудники, увлекшиеся сбивчивыми и безрезультатными собраниями, могли в один прекрасный момент быть вызванными на ковер в кабинет Энди Гроува, и это было то место во всей Вселенной, где никто не пожелал бы оказаться.

Добавив ответственность за последствия к процессу, Гроув нашел еще один ингредиент, который отсутствовал в системе управления Боба в Fairchild. Сотрудники Fairchild быстро смекнули, что они могли не бояться наказания за потерю времени на бесконечных собраниях. Напротив, цель состояла в том, чтобы стать последним человеком, который придет к Нойсу со своим делом, так что имелись все основания, чтобы назначать все новые собрания. Но когда командовать начал Энди, возникла мотивация проводить быстрые, немногословные собрания с определенными темами.

Многие организации отводят таким людям второстепенные роли – майора, который следует за вежливым полковником на проверках и покрикивает на солдат; ненавистного корпоративного палача, выполняющего грязную работу за гендиректора, руки которого остаются чисты; сверхкомпетентного главы персонала, имеющего право на любые действия от имени президента компании. Современные корпорации обозначили эту должность изящным термином «директор по производству», но сама она и связанные с ней обязанности не изменились.

В первое десятилетие Intel эта должность была негласно закреплена за Энди. Он ежедневно согласовывал действия компании с долгосрочными планами Нойса и Мура. Он наложил ответственность за деятельность на каждого сотрудника и всю компанию в целом. И жестко принуждал вести калькуляцию затрат в каждом офисе Intel – Гроув не принимал извинений за ошибки в счетах. Нойс видел это, и какими бы ни были его мысли о Гроуве (его отталкивали методы Энди, но радовали результаты), он знал, что нашел правильного человека для такой работы.

Но на протяжении нескольких лет часто случалось, что поведение Энди по отношению к сотрудникам Intel подрывало стиль управления Боба. Почему же Нойс не вмешивался? Ведь даже если ему претило открыто высказывать служащим компании свое недовольство, он мог бы без колебаний обрушиться на самого Гроува (от чего иногда, как казалось, он получал удовольствие).

Одно из возможных объяснений состоит в том, что успех Intel значил намного больше для Боба Нойса, чем он сам мог признать, и если для его достижения нужна была стратегия жесткого поведения Гроува, то Боб был готов примириться с этим. Нойс всегда верил в свое личное предназначение, в то, что он был в числе осененных талантом, умом и удачей. Он рассчитывал на победу во всем, делая вид, что она давалась ему без каких-либо усилий. Рядом с Энди – даже в большей степени, чем с Чарли Спорком, – Нойс поднимался над суетой, играя по-крупному, продумывая запутанные стратегии и оставляя всю тяжелую работу Гроуву, уверенный в том, что он выполнит ее всеми возможными средствами.

Однажды Лес Хоган сказал Гроуву: «Энди уволит свою собственную мать, если она встанет у него на пути».[75] Маршалл Кокс заметил: «Ты должен понять. Боб должен быть приятным парнем. Для него важно нравиться людям. Так что кому-то приходится пинать всех под зад и составлять черные списки. И так получилось, что Энди в этом очень хорош».[76]

Нойс желал успеха Intel так же страстно, как и Гроув, но не распространялся об этом. Судьба была более благосклонна к Нойсу во время его работы в Fairchild, чем к его коллегам по электронному бизнесу. Конечно, официальным объяснением, с которым были согласны почти все, было неразумное использование субсидий – главного корпоративного источника доходов для Fairchild. Но невозможно забыть о том, что ко времени краха Fairchild Semiconductor компания имела много проблем: падение продаж, позиции на рынке и прибыли, неспособность придумать и транспортировать новые образцы, разочарование руководящего персонала. И вина за это лежала по большей части на плечах Нойса (в это верил даже Гроув, главный оператор Intel). Никто не хотел говорить подобного вслух о «Святом Бобе», но Нойс, как самый проницательный человек в Кремниевой долине, знал об этом. Если он собирался соответствовать тому образу, который создало для него общество (и он сам), ему была нужна громкая коммерческая победа, такая же яркая, как технологическая победа ИС.

Intel намеревался выиграть. У него было все: технологии, известность, деньги, команда и, как постепенно понимал Нойс, рабочая лошадка в лице Гроува, который тянул за собой всю компанию – прямиком к победе.

Естественно, все начиналось совсем не так. Когда Гроув получил должность в Intel, ожидалось, что вскоре он возьмет на себя управление всеми техническими процессами, в то время как Мур будет помогать Нойсу с крупными деловыми операциями и стратегическими планами компании. Мур сказал так: «Изначально мы планировали, что Энди станет кем-то вроде главного по технике. И он начал хлопотать об операциях, организации производства и инженерной деятельности.

Но оказалось, что его привлекала идея превращения организации в единое целое и проверки этого целого на прочность. Он «забыл» о своем PhD и начал работать с проблемами менеджмента. Его горизонты резко расширились при переходе в штат Intel. Он мог обозреть весь процесс, увидеть, что требовалось для организации производства. Энди был невероятно организован. Если говорить о навыках менеджера, то он находился на противоположном от Боба полюсе.

Вместе мы трое работали очень слаженно».[77]

Последняя фраза часто использовалась Гордоном Муром. В сущности, сильные и слабые стороны троих создателей хорошо согласовывались друг с другом в процессе управления Intel. Между ними почти не было разногласий о том, что лучше для компании и в каком направлении должен развиваться Intel. Действительно, казалось, что их различия работали для достижения гармонии в бизнесе, которую редко обнаружишь даже среди партнеров, разделяющих взгляды друг друга. Но верным оставалось и то, что хотя муравей и кузнечик могут продуктивно работать вместе, кузнечик часто относится к муравью как к «рабочей лошадке», в то время как муравей начинает презирать кузнечика за его нежелание выполнять ежедневную тяжелую работу и присваивание всех лавров себе.

Такая ситуация наблюдалась и в исполнительных офисах Intel с самого зарождения компании, но в те ранние бешеные дни создатели были слишком заняты, чтобы обращать на нее внимание. И вскоре им представился настолько значительный, противоречивый и революционный шанс, что он заставил забыть обо всех внутренних конфликтах на годы вперед. Но по выходе Intel из этой эпохи старые разногласия вернутся и с удвоенной силой.