Лекция 2 «Лидерство, власть и руководство»

Основные понятия: власть, власть поощрения и принуждения, должностная власть, экспертная власть, референтная власть, информационная власть; органократический и персонократический типы власти; лидерство, руководство, заменители лидерства, формальный и неформальный лидер, эмоциональный и инструментальный лидер.

План лекции

1) Понятие о власти и ее основания

2) Понятие о лидерстве и руководстве

3) Теории лидерства

Вступление

Изучение групп невозможно без рассмотрения лидерства как одной из характеристик. В советский период лидерство изучалось только на уровне группы, а не организации, поскольку идеология того времени предполагала, что руководители страны, партии, организации выдвигаются только из числа лидеров. Однако эти понятия (лидерство и руководство) не тождественны друг другу. В идеале каждый руководитель – лидер, но на практике руководитель и лидер (неформальный) могут быть разными людьми. На вопрос «Как стать лидером для повышения эффективности руководства?» отвечает данная лекция.

В рамках структурного подхода к лидерству разрабатывается актуальный в настоящее время вопрос трансформирующего лидерства, который рекомендуется изучить более тщательно в процессе самостоятельной работы в соответствии с прилагаемым списком литературы.

Основная часть

1) Понятие о власти и ее основания

Организационная власть – это процесс использования различных организационных средств для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеждениям.

С психологической точки зрения власть рассматривается как межличностное взаимодействие на основе ассиметрии отношений между людьми. Субъект власти обладает ресурсами удовлетворения потребностей объекта власти, при этом объект власти в этих ресурсах ограничен или не имеет их. Исчезновение потребности или нахождение других источников ее удовлетворения ведет к избавлению от власти.

Основания власти:

1. Власть поощрения и власть наказания: личностная и внеличностная.

2. Легитимная власть: власть должности, власть взаимности, власть справедливости, власть ответственности и зависимости (моральных обязательств).

3. Экспертная и референтная связь: положительная и отрицательная формы

4. Информационная власть: прямая и косвенная

Таким образом основания власти можно разделить на личностные (экспертная и референтная связь) и организационные (легитимная, информационная, поощрения и принуждения). Преимущественное использование оснований формирует персонократический и органократический типы власти.

2) Понятие о лидерстве и руководстве

Лидерство – социально-психологическая характеристика поведения определенных членов группы; руководство – социальная характеристика отношений в группе. Формальный лидер тождественен руководителю, неформальный использует преимущественно персонократический тип власти, не являясь официально назначенным. Важно, чтобы руководитель не противостоял лидеру, поскольку это может разрушить организацию.

Функции лидера: постановка целей, нахождение недостающих ресурсов, мотивация, соорганизация, формирование организационной культуры.

Лидеры появляются при незавершенности организационной структуры, в меняющихся условиях внешней и внутренней среды, при изменении членского состава. Но есть ситуации, препятствующие появлению лидеров – заменители лидерства.

Заменители лидерства

Характеристики	Обычно нейтрализуют
	Эмоциональное лидерство	Инструментальное лидерство
ПОДЧИНЕННЫХ
Способности, опыт, подготовка		*
Самостоятельность	*	*
Профессионализм	*	*
Индифферентность к организационным вознаграждениям	*	*
ЗАДАНИЯ
Строго определенное и рутинное		*
Методологически инвариантное		*
Обеспечивает собственную обратную связь в отношении достигнутых результатов		*
Даёт чувство удовлетворения	*
ОРГАНИЗАЦИИ
Формализация (подробно расписанные планы, цели и сферы ответственности)		*
Отсутствие гибкости (жёсткие, фиксированные правила и процедуры)		*
Конкретизированная и активная консультативная и кадровая работа		*
Тесно сплоченные, спаянные рабочие группы	*	*
Лидер не может влиять на распределение вознаграждений	*	*
Большая дистанция между начальником и подчиненными	*	*

3) Теории лидерства

1. Структурный / характерологический подход к лидерству (теории черт) предполагает: для того, чтобы стать лидером, необходим определенный набор личностных черт. например, Беннис выделил 4 группы лидерских качеств: 1) управление вниманием за счет ясности представлений; 2) управление значимостью за счет внушения своих представлений; 3) управление доверием за счет последовательности; 4) управление собой на основе позитивного мышления.

Трансформирующее лидерство предполагает способность лидера преобразовывать группу, ее цели, ценности, поведение… Такой лидер обладает харизмой, умеет проводить интеллектуальную стимуляцию членов группы, формировать воодушевляющую мотивацию и осуществлять индивидуальный подход.

Теории черт популярны, но эффективны для прогноза успешности только для конкретной должности и организации.

2. Поведенческий подход акцентируется на отличии поведения лидеров. Наиболее известна управленческая решетка Блейка-Моутона, являющаяся двухфакторной моделью лидерского поведения. По сочетанию выраженности (от 1 до 9) внимания к производственному процессу (достижение организационных целей) и к сотрудникам (удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей) выделяют 5 крайних позиций:

1) 1.1. «Страх перед бедностью»

2) 1.9. «Дом отдыха»

3) 9.1. «Авторитет – подчинение»

4) 5.5. «Организация»

5) 9.9. «Команда»

3. Ситуационный подход справедливо указывает, что разные стили эффективны в разных ситуациях

РМ – теория лидерства Мисуми, также двухфакторная модель: р – performance / деятельность, m – maintenance / поддержка). В отличии от Блейка – Моутона Мисуми разработал опросник, выявляющий результат влияния руководителя на подчиненных и необходимую траекторию изменения своего стиля.

Модель Фидлера определяет поведение лидера тремя переменными: взаимоотношения между руководителем и подчиненными, степень структурированности задачи, сила позиционной власти лидера (возможность применять поощрение и наказание). По их выраженности выделяют ситуации среднего, высокого и низкого управленческого контроля. В ситуации среднего управленческого контроля эффективны лидеры, ориентированные на взаимоотношения; в ситуациях низкого и высокого – на выполнение задач. Недостатками модели являются трудности объективной модели переменных и недоучет характеристик подчиненных.

Ситуационная теория Херси – Бланшара предлагает выбирать стиль руководства в соответствии с профессиональной и психологической зрелостью членов группы. Профессиональная зрелость – наличие профессиональных знаний, навыков, умений, позволяющих выполнить работу на уровне ожидаемых стандартов. Психологическая зрелость – желание выполнить работу, уверенность в своих силах, ответственность за результаты. Комбинируя ориентацию на людей и задачу выделено 4 стиля:

1. Директивный (указающий) стиль – максимальная ориентация на задачу, а не людей, подробное иснтруктирование и контроль каждого действия; используется для профессионально и психологически незрелых групп или сотрудников.

2. Поддерживающий стиль – максимальная ориентация и на людей, и на задачу; руководитель добивается максимальных результатов, используя высокую мотивацию сотрудников; для психологически зрелых и незрелых профессионально групп или сотрудников.

3. Участвующий стиль – максимальное внимание к людям, совместное принятие решений, при этом лидер выступает только в качестве модератора и координатора; для профессионально зрелых и незрелых психологически.

4. Делегирующий стиль – лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку; для зрелых психологически и профессионально.

Нормативная модель Врума – Йеттона – Яго предлагает для выбора стиля принятия решения соблюсти набор последовательных правил. Модель создана для того, чтобы диагностировать наиболее адекватный имеющейся проблемной ситуации стиль принятия решения. Диагностика ситуации проводится по специально сформулированным вопросам, исходя из требований к качеству решений, степени одобрения и приверженности ведомых принятому решению и времени.

Стили АI и АII представляют собой решения, соответствующие авторитарному типу лидерства, ни один из них не предполагает реального участия подчиненных в процессе принятия решения. В первом случае руководитель принимает решение самостоятельно, используя ту информацию, которой располагает. Во втором случае перед тем, как принять решение единолично, он запрашивает информацию у подчиненных, при этом может сообщать или не сообщать о цели запроса.

Стили КI и КII оцениваются как консультативные. Их отличие состоит в том, что лидер консультируется с каждым подчиненным индивидуально (КI) или с создаваемой им проблемной группой (КII). Однако принимаемое им решение может отражать или не отражать мнение подчиненных. В отличие от АII лидеры не просто запрашивают информацию - сотрудники предлагают и оценивают альтернативные решения.

ГII – групповой или партисипативный стиль, который предполагает вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Изложив группе проблему, лидер стремится к принятию согласованного решения и принимает то решение, которое выбрала группа.

Примерные вопросы к студентам

1) Могут ли организации существовать без власти? Обоснуйте ответ.

2) Какой тип власти более эффективен: персонократический или органократический? Обоснуйте ответ.

3) Чем отличаются лидерство и руководство?

4) От чего зависит стиль лидерства?

5) Каковы достоинства и недостатки подходов к лидерству.

Заключение

1. Организационная власть – инструмент обеспечения главенства любых целей в рамках наличных ресурсов организации – представляет собой межличностное взаимодействие, основанное на ассиметрии между людьми в ресурсах удовлетворения их потребностей.

2. Основания власти могут быть личностными и организационными, что формирует персонократический и органократический тип власти.

3. Лидерство является психологической характеристикой члена группы; лидером становятся. Руководство – социальная характеристика, руководителя назначают. Для эффективного функционирования организации необходимо, чтобы лидер и руководитель находились в согласии. Если создать определенные условия (заменители лидерства) можно избежать появления неформальных лидеров.

4. Существует три основных подхода к рассмотрению сущности лидерства: структурный, поведенческий и ситуационный.

5. Структурный подход позволяет прогнозировать успешность человека в роли лидера на основе результатов психодиагностики, однако только для конкретной должности и конкретной организации.

6. Поведенческий подход описывает особенности поведения лидеров.

7. Ситуационный подход позволяет выбирать наиболее эффективный стиль лидерства в зависимости от характеристик ситуации.

Учебно-методическое и информационное обеспечение (указывается литература, программное обеспечение, Интернет ресурсы)

1) Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Уч.пособие. – М.: Академия естествознания, 2009. Дата обращения 08.06.2012 http://www.rae.ru/monographs/46-1510

2) Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флинта:МПСИ, 2002. – 648 с.

3) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

4) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.

5) Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

6) Хеллер, Ф. Лидерство / Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С.227-239.

7) Штроо В.А., Меланьина А.А. Референтные отношения в группе как фактор организационных изменений // Вопросы психологии. 2005. № 3. С. 70-83.

 

Лекция 3 «Команды»

Основные понятия: делегирование; управленческие, функциональные, проектные команды; тактические, творческие, проблемные команды; самоуправляемые команды. команды, управляемые лидером.

План лекции

1) Индивидуальное и групповое делегирование (команды).

2) Общая характеристика команд и их классификация

3) Условия эффективной командной работы и критерии успешной команды.

4) Психологические аспекты командообразования.

5) Управление командой.

Вступление

Формирование команд как варианта групповой работы является мощным ресурсом повышения эффективности организации. Команда как «двигатель прогресса» возможна только в случае делегирования руководителем своих полномочий. Подробно о различиях самоуправляемых команд и команд, управляемых лидером – самостоятельно см. А.И. Кочеткова Гл.7 «Формирование команд и управление ими».

Основная часть

1) Индивидуальное и групповое делегирование (команды).

Органические организации в сравнении с механистическими более эффективны в условиях динамичной внешней среды, предполагающей постоянные организационные изменения. Органической организации особенно характерен процесс делегирования.

«Кто не эффективно делегирует, тот не эффективно управляет»

Преимущества делегирования;

1. Максимальная разгрузка руководителя, снижение его временных затрат.

2. Стимулирование профессионального роста сотрудников, творческого потенциала коллектива; повышение отдачи сотрудников.

3. Повышение гибкости реагирования на условия рынка.

4. Создание возможности для быстрых, компетентных решений.

Делегирование – это непрерывный комплексный процесс, включающий делегирование задач, полномочий и ответственности; сдерживается недостаточной компетентностью подчиненных.

Типы сотрудников в отношении делегирования: требующие детального инструктирования, самостоятельные, беспокойные исполнители, плохо воспринимающие задачи.

Делегируют: рутинную и подготовительную работу, специализированную деятельность и частные вопросы. Нельзя делегировать окончательное решение, контроль результатов, задачи особой важности и высокой степени риска, мотивацию сотрудников, необычные и срочные дела, конфиденциальные дела.

Правила делегирования:

1. Делегировать непосредственно и заблаговременно.

2. Не вмешиваться в ход решения.

3. Делегировать, объясняя смысл и цель.

4. Договаривайтесь о контроле промежуточных результатов (сроки и формы).

5. Обеспечьте доступ к информации и ресурсам.

6. Не делегировать одну задачу параллельно двум и более исполнителям.

Групповое делегирование предполагает формирование команды.

2) Общая характеристика команд и их классификация.

Различия между группой и командой

Параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами команды
Ответственность	Личная	Личная и взаимная групповая
Миссия	Совпадает с организационной	Собственная
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственная по произведенному продукту
Работники	Одного уровня иерархии	Разных (всех) уровней иерархии и подразделений
Цели	Определены руководством, могут не разделяться всеми	Разделяются всеми членами команды
Стиль руководства	Авторитарный, либеральный	Демократический, основанный на партнёрстве с лидером
Продукт	Простой или сложный стандартизированный	Сложный, созданный для конкретного клиента
Сотрудники	Тип Х и типа У	Типа У
Распределение обязанностей	Возможны дублирование функций или функциональная неполноценность	Полноценное ролевой наполнение (профессиональное и психологическое)
Уровень межличн. конфл-ти	Высокий	Низкий
Форма оплаты	Индивидуальное вознаграждение	Групповое вознаграждение
Эффективный тип поведения	Человек - функция	Человек-партнер
В центре внимания	Высокие индивидуальные показатели	Высокие групповые показатели

Команда эффективна в следующих ситуациях:

1. решения задач творческого характера (создание нового товара / услуги, модификация продукта и т.п.);

2. когда организация готова строить работу на основе создания бизнес-процессов, особенно в сфере услуг, где необходимость связи с клиентом и соответствия его запросам выражены наиболее ярко;

3. создания команды руководителей или при руководителе для принятий сложных комплексных решений (разработка миссии, стратегии развития, разрешение кризиса…).

Недостатки командной работы: большие затраты времени на обсуждение и принятие решений; риск принятия компромиссного решения – не самого эффективного.

Типы команд: управленческая, функциональная, целевая, по оперативному решению сложных ситуаций, по реорганизации процессов; кросс-функциональные, интактные.

Жизненный цикл команды: формирование, смятение, нормирование, выполнение работы, расформирование.

 

3) Условия эффективной командной работы и критерии успешной команды.

Основные условия эффективной командной работы:

1. Поддерживающее окружение: всемерная помощь руководства, благоприятная организационная культура, противодействие завышенным ожиданиям на первоначальном этапе.

2. Квалификации и чёткое осознание ролей членами команды.

3. Миссия команды реализуется и командой, и руководством организации.

4. Командное вознаграждение: материальное и моральное, включая право отбора новых членов и право давать рекомендации руководителю; ценное для членов группы; воспринимается как заслуженное; побуждает к выполнению общих задач; баланс вознаграждения личного вклада в команду и инициативы каждого.

5. Приверженность избранному направлению.

6. Достаточное количество времени.

7. Защита представителем топ-менеджмента.

8. Учёт повышенной чувствительности команды вследствие её комплексности и высокой динамики.

9. обеспечение позитивной обратной связи и признание.

Критерии успешной команды: взаимодополняющие навыки, умения, возможности и роли; значимые задачи; осознание новых прав; постоянные командные взаимодействия; «свой язык»; максимальное использование потенциала членов команды без привлечения внешних ресурсов; точность и применимость полученного результата; четкость работы команды и соблюдение всеми членами норм и правил; экономическая эффективность решений; творчество и нестандартное мышление; удовольствие от работы в команде и желание по-прежнему работать в ней. Перечень критериев может быть дополнен.

 

4) Психологические аспекты командообразования.

Иногда команды возникают спонтанно в организациях с соответствующей организационной культурой. Обычно команды создают, затрачивая усилия и средства.

Этапы создания команды:

1. Проектирование команды: определение миссии, количества людей и взаимоотношений между ними; формирование состава команды (взаимодополняющих друг друга по ролям и компетенциям). Учитываются: роль на основе психологических особенностей личности (см. модель Бельбина), возможность принятия личностью организационной культуры, профессиональная компетентность, психологическая и психофизиологическая совместимость членов команды.

2. Развитие команды идет в соответствии с этапами жизненного цикла команды:

2.1.  На этапе «притирки» руководителю необходимо использовать авторитарный стиль, распределяя роли, обязанности, устанавливая нормы и правила командной работы; выдвигать и доводить цели, организовывать работы, отдавая только необходимые распоряжения; знакомить людей друг с другом, наблюдая за каждым и выясняя его потенциал; организовывать обучение и помогать в развитии.

2.2.  На этапе «ближнего боя» руководителю необходимо, соблюдая нейтралитет, управлять эмоциями людей, разрешать споры, пресекать ссоры; устанавливать порядок обмена мнениями, выявлять противоречивые идеи; сформировать с командой новые нормы межличностных отношений; использовать коллегиальный и демократический стили управления; уточнять личные интересы людей, помогая скорректировать им личные роли; пресекать попытки перехватить лидерство.

2.3. На этапе «согласия и гармонии» руководитель постепенно делегирует команде целеполагание, переходя от демократии к невмешательству; поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество; концентрировать внимание на конечной эффективности и качестве деятельности; определить регламент отношений команды и руководителя – создателя; осуществлять для команды представительские функции во внешней среде и противостоять закрытости команды.

2.4. На этапе «зрелости» команды руководитель переходит к стилю невмешательства; для повышения эффективности командной деятельности поддерживает процесс принятия решений в режиме единого мнения с акцентом на управление качеством; заботится о развитии потенциала членов команды, развитии отношений команды с материнской организацией (беседы о целях, ценностях, поддержка инициатив в пределах интересов материнской организации, ограничение самоуправления, пресекание попыток переворота или отделения).

2.5. На этапе «разрушения» команды проводятся беседы с участниками команды с обсуждение их опыта командной работы, причин достигнутых успехов, выявления неудач и использованных способов преодоления их последствий.

Модель Бельбина

Роль	Функции в команде	Качества	Слабые места
Координатор	Контроль и организация процессов в команде, оптимальное использование имеющихся ресурсов	Уверенный в себе, хороший руководитель, ставит цели, стимулирует команду к нахождению решений, развита способность доверять своим сотрудникам и делегировать им свои полномочия	Иногда может пнипулировать сотрудниками, имеет тенденцию загружать их своими личными вопросами
Инспиратор (вечный двигатель)	Структурирует процессы в команде, дискуссии, результаты работы	динамичный, эффективно работает в условиях нехватки времени, обладает достаточной решительностью и волей для преодоления трудностей	Может спровоцировать конфликт, не достаточно учитывает чувства других людей
Креатор, генератор идей	Вносит новые идеи, предложения, стратегии, ищет решения	Креативный, обладает богатым воображением, неординарным мышлением, способен эффективно решать проблемы	Игнорирует формальную сторону работы, имеет тенденцию концентрироваться на личных интересах
Стратег – аналитик	Анализирует и исследует идеи / предложения на предмет их воплотимости и практической пользы для команды	Обладает трезвым критическим, стратегическим мышлением, привык учитывать разные возможности, хорошие аналитические / оценочные способности	Недостаточно развита способность вдохновлять членов команды, мало рвения в работе
Практик	Переводит общие концепции в конкретные рабочие планы и систематически придерживается их	Дисциплинированный, надежный, консервативный, квалифицированный, воплощает идеи в конкретных акциях	Недостаточно гибкий, сдержанно реагирует на нововведения
Член команды	Помогает своим сотрудникам эффективно работать, улучшает коммуникацию и пределяет командный дух	Кооперативный, восприимчивый, чуткий, дипломатичный, умеет прислушиваться, способен снять напряженность	Нерешительный в критических ситуациях
Менеджер по внешним ресурсам	Исследует потенциальные источники ресурсов за пределами команды, завязывает нужные контакты	Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный, умеет усматривать новые возможности, завязывать контакты	Слишком оптимистичен, легко теряет интерес, как только проходит первый энтузиазм
Исполнитель	Работает без ошибок и упущений, обеспечивает достижение оптимальных результатов	Тщательный, добросовестный, пугливый, умеет увидеть ошибки и упущения, укладывается в сроки	Постоянно чем-то озабочен, неохотно делегирует и принимает поручения

1) Координатор может успешно реализовать свои способности в позиции руководителя. Вне этой должности он так же сможет успешно структурировать работу и, несомненно, внесет большой вклад в формирование оптимального рабочего климата. Кроме того, координаторы способны поддерживать и усиливать сильные стороны других сотрудников.

2) Инспираторы лучше всего работают в команде сотрудников с одинаковым статусом. Будучи руководителями, они должны уделять особое внимание контролю и координации, что предполагает систематичность и последовательность. А это требует от них большой самодисциплины.

3) Креаторы, будучи руководителями должны, с одной стороны, уметь учитывать идеи команды, с другой стороны, не подавлять креативность сотрудников, загружая их формальными поручениями. Креаторы становятся инициаторами новых идей и взглядов, скорее находясь вне руководящей должности.

4) Стратег-аналитик соединяет в себе критическое мышление, продуктивность и практические действия. Будучи руководителями, они должны стараться не подавлять сотрудников своими доводами. Для них важно уметь прислушиваться к их мнению, не становясь при этом скептиками или циниками.

5) Сильная сторона практиков в том, что они умеют хорошо концентрироваться на поставленной цели, практических аспектах и конкретных действиях.

6) Члены команды могут иметь различные функции в зависимости от их роли в коллективе. В руководящей позиции их основной целью становится развитие других сотрудников. Вне ее – это чаще всего «помощники» на заднем плане.

7) Менеджер по внешним ресурсам является связующим звеном между командой и „внешним миром». Он не только привносит новые идеи и информацию, но и следит, чтобы работа команды ориентировалась и сочеталась с различными внешними факторами.

8) Исполнители, особенно те, кто находится в руководящей позиции, должны следить за слаженной работой сотрудников и разумным делегированием полномочий.

 

5) Управление командой.

Инструментарий формирования и сплочения команд:

- выработка и анализ единых целей;

- совершенствование процессов командной работы;

- развитие навыков межличностной коммуникации;

- освоение технологии управления конфликтами;

- развитие навыков «распределенного» лидерства;

- экстремальные виды спорта;

- задания «зоны смерти» («необитаемый остров» и т.п.);

- освоение методик анализа коммуникативной деятельности.

Формы: специальные сессии в рабочей обстановке и вне ее с помощью тренинговых компаний и учебных центров.

Примерные вопросы к студентам

1) Объясните и аргументируйте тезис «Формирование команд психологически связано не с силой, а с доверием».

2) Приведите примеры заданий для разных типов команд.

3) Объясните, используя (например) модель Херси-Бланшара, изменение используемого стиля руководителя на разных этапах жизненного цикла команд.

4) В каких ситуациях необходимо создавать команды?

Заключение

1. Кто не эффективно делегирует, тот не эффективно управляет. Команда как мощный ресурс развития организации эффективна только при делегировании.

2. Командообразование включает в себя ряд последовательных этапов: анализ задачи, подбор людей и проектирование взаимоотношений. Содержание этапов определяется типами команд, выделенными в зависимости от типа решаемых задач. Тактические команды выполняют чётко составленный план. Проблемные разрешают проблемы, возникающие в процессе деятельности. Творческие команды создают что-либо.

3. Формирование состава команды включает: определение целей работы команд, типа проектной команды (тактические, проблемные, творческие) и соответствующего типу набора требований к характеристикам и взаимоотношениям участников; определение количества участников, требования к их «тематическим» компетентностям; определение возможных ролей кандидатов в команде; определение окончательного состава участников, дополняющих друг друга по компетентностям и ролям.

4. Эффективность выполнения функций (ролей) зависит от психологических характеристик членов команды.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

1) Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Уч.пособие. – М.: Академия естествознания, 2009. Дата обращения 08.06.2012 http://www.rae.ru/monographs/46-1510

2) Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флинта:МПСИ, 2002. – 648 с.

3) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

4) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.

5) Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

6) Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.