Классификация организационных структур фирмы

Программная аннотация.

Понятие организационной структуры фирмы, этапы ее построения в системе горизонтального и вертикального разделения труда. Критерии формирования рациональных организационных структур: адекватность и эффективность взаимодействия с внешней средой, взаимосвязь с выбором стратегии фирмы.

Экономическая теория организаций. Дискретные институциональные альтернативы в экономической теории трансакционных издержек. Гибридные формы институциональных соглашений.

Общая классификация организационных структур: бюрократические, дивизиональные и программно-целевые структуры

Критерии выделения разных типов фирм: сравнительный анализ.

Вопросы лекции.

1. Понятие организационной структуры фирмы.

2. Общая классификация организационных структур.

3. Критерии выделения разных типов фирм: сравнительный анализ.

 

 

  Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации (фирмы).

  Организационную структуру любой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

  На эффективность деятельности фирмы влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностей;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников фирмы на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

В рамках вертикального разделения труда руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Схема горизонтального разделения труда представлена на рис 3.1 ., где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей фирмы.

 

Рис. 3.1. Вертикальное разделение труда

 

В некоторых предприятиях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего звена лишь выполняют их директивы. В других фирмах процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

				Высший уровень управления

 

 

Исполнители

Рис. 3.2. Горизонтальное разделение труда

 

Суть централизованных предприятий состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрению: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные предприятия, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволила бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

А - в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых им ответственность за принятие решений возрастают.

Б - децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В - в этой модели руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблемы.

Такой подход приводит в повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля.

Организационная структура создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

Дифференциация – процесс распределения людей и ресурсов между организационными задачами и установление отношений власти и подчинения. Это процесс внутриорганизационного разделения труда. Интеграция является процессом координации различных организационных задач, функций или подразделений. Существует два типа дифференциации в рамках иерархической организации и, соответственно, интеграции – вертикальный и горизонтальный.

Горизонтальная дифференциация приводит к увеличению числа заданий, которые выполняются отдельными работниками или группами работников на одном и том же уровне иерархии. Усиление вертикальной дифференциации означает увеличение количества ступеней в иерархии за счет разделения функций между различными уровнями.

В таблице 1 приведены варианты интегрирования, с помощью которого можно сбалансировать дифференциацию, не прибегая к концентрации задач и функций в руках одного человека.

Таблица 1.

Механизмы интеграции в рамках фирмы [5]

	Механизм интеграции	Краткое описание
1.	Иерархия власти	Работники ранжируются посредством установления системы подотчетности
2.	Непосредственный контракт	Работники, занимающие соответствующий ранг, формируют ожидания, согласовывают планы и действия лично
3.	Связующая роль	Работник назначается ответственным за координацию с работниками из других подразделений от имени собственного подразделения
4.	Рабочая группа	Работники контактируют во временно созданных комиссиях для координации действий по выполнению различных организационных функций
5.	Команда	Работники регулярно контактируют в постоянно действующих комитетах для координации действий
6.	Интегрирующая роль	Новая роль, введенная в целях координации двух и более функций или подразделений
7.	Интегрирующий департамент	Новое структурное подразделение создается для координации функций и подразделений

 

Стандартизация – соответствие действий или взаимодействий внутри компании заранее определенным образом, признанным наилучшим для определенного типа ситуаций. Стандартизированность процесса принятия решений и действий, при прочих равных условиях, обеспечивает решение проблемы координации на основе предсказуемости действий, в том числе посредством обеспечения доступности информации о возможных действиях всем, к кому это может имеет отношение. Стандартизация позволяет при определенных условиях не только обеспечить скоординированность действий, но и решить вопрос оценки действий работника. Тем самым обеспечивается сохранность контроля в компании. Если организационный дизайн предполагает высокую степень стандартизации операций на разных уровнях, то это позволяет, во-первых, минимизировать требования соответствия членов организации друг к другу, во-вторых, сэкономить время на обучение.

Вместе с тем если такая компания сталкивается с быстро изменяющейся внешней средой, то возникает проблема координации. Она связна с дефицитом взаимопонимания, основанного на трудностях коммуникации в непредвиденных обстоятельствах. Поэтому в качестве инструмента балансировки используется взаимное приспособление – набор компромиссов между людьми, возникающих эволюционно на основе субъективных оценок людей. Сравнительными преимуществами взаимного приспособления является отсутствие необходимости разрабатывать сложную систему стандартов действий и взаимодействий, опора на решения, которые принимаются людьми сообразно складывающимся обстоятельствам. Однако взаимное приспособление само по себе не устраняет проблемы оппортунистического поведения участников взаимоде1йствия в отношении компании в целом.

Стандартизация является коррелятором централизации, в то время как взаимное приспособление – эволюционный процесс принятия решений и координации на основе использования людьми своих оценок, а также детальных знаний о других людях, входящих в данную организацию. 

Существуют механистические и органические организационные структуры.

К механистическим относят организационные структуры, созданные для координации действий людей заранее предопределенным способом, легко поддающимся проверке. В рамках такого рода структур должно соблюдаться правило «один человек - одна задача». Механизм координации - исключительно иерархия власти. Здесь решения централизованы, акцент сделан на стандартизацию и формализацию правил и решений.

Органическая структура допускает инициирование людьми изменений и быструю адаптацию к изменяющимся условиям. Это предполагает принятие решений, использование широкого спектра интегрирующих механизмов.

В механистической структуре также присутствует элемент неформального, но в рамках неформального акцент делается на фиксацию и защиту статуса в компании, тогда как в органической структуре приоритетом является не статус, а экспертные знания (умения).

В современной экономической литературе произошло смещение с анализа в контексте между фирмой и рынками на исследование гибридных фор организаций. Гибридные формы институциональных соглашений указывают на относительность разделения организаций на фирмы и рынки, поскольку они не предполагают ни внутрифирменного, ни рыночного механизма координации.

Гибриды – это такие соглашения между автономными в юридическом смысле единицами, которые ведут бизнес совместно, приспосабливаясь друг к другу не только и даже не столько с помощью механизма цен, сколько совместно используя или обмениваясь технологиями, капиталом, продуктами и услугами.

1. Вне зависимости от того, какую форму принимает гибридное институциональное соглашение между фирмами, оно сопряжено с объединением ресурсов и осуществлением совместных инвестиций, которое невозможно на основе использования исключительно механизма цен или не сохраняет необходимой степени гибкости для участников. Здесь предполагается наличие неценовых барьеров входа в контрактные отношения, совместное планирование взаимодействий и поддержание необходимого уровня доверия между сторонами.

2. Участники остаются самостоятельными не только с точки зрения принятия решений и сохранения права на остаточный доход. Между ними действуют юридически обязывающие контракты, которые не являются полными. Поэтому большое значение имеет признание конечных прав каждого из участников, что в свою очередь, отражает симметричность их положения в отличие от устойчивой асимметричности в иерархии в рамках фирмы. Контракты, соответствующие гибридной форме организации, в большей степени являются рамочными, которые дополняются специализированным механизмом управления трансакцией, включающей не только планирование, но и мониторинг, механизм разрешения споров. Таким образом формируется широкое поле для использования механизмов частного порядка улаживания конфликтов.

Выделяют несколько разновидностей гибридных институциональных соглашений: субконтрактация, сети, кластеры, франчайзинг, коллективные товарные знаки, альянсы, а также партнерства и кооперативы.[6]