Кооперативные стратегии поведения

Это соглашения фирм относительно поддающихся контролю параметров рынка – картельные соглашения.

Сохранение картельного соглашения тем выгоднее фирме:

- чем выше вероятность повторных продаж на рынке,

- чем выше величина дисконтирующего множителя,

- чем меньше выигрыш, который фирма может получить в краткосрочном периоде благодаря нарушению соглашения.

- Чем больше потери, которые фирма понесет в результате согласованных действий других участников картеля.

Для сохранения картеля участники должны повысить сумму штрафа, налагаемую на нарушителя, и сделать угрозу штрафа максимально более правдоподобной.

Факторы, облегчающие сохранение картеля.

1. Способность картеля поднять цены в отрасли и удерживать длительное время на высоком уровне для всех фирм, входящих в него (эластичность спроса, доля фирм в отрасли, входящих в картель).

2. Низкая вероятность наказания от правительства за нелегальность картельного формирования.

3. Низкие издержки по организации картеля (затраты по ведению переговоров: число фирм в отрасли; концентрация производителей – стратегия сознательного подражания; однородность продукта отрасли; наличие в отрасли торговых объединений).

 

Методы предотвращения нарушения картельного соглашения:

- Контроль большего числа показателей, чем только цена (квота производства, норма расходов на НИОКР, продуктовые ограничения маркетинговой и сбытовой деятельности);

- Раздел рынка сбыта между участниками картеля;

- Использование особых условий;

- Контрольные цены.

 

    Контрольные вопросы

1.Каковы особенности рынка работающей конкуренции? Приведите примеры.

2. Определите границы рынка на примере рынка молочной продукции Ростовской области.

3. При каких условиях применяется стратегия «барометрическое ценовое лидерство»?

4. Опишите методы предотвращения нарушения картельного соглашения.

5. Может ли величина штрафа повлиять на склонность фирм к устойчивому картельному соглашению?

6. Каким образом механизм взятки может влиять на склонность к картелизации?

7. Назовите рыночные ситуации, при которых фирмы склонны конкурировать по модели Бертрана.

8. Каковы параметры доминирующей фирмы на рынке?

9. Обоснуйте, почему в современных условиях фирмы склонны к формированию кооперативных моделей поведения?

10. Каковы риски кооперативного поведения на рынке?

 

 

ТЕМА 5.

Поведение фирмы на товарных рынках

Программная аннотация.

Экономическая устойчивость фирмы, ее характерные черты. Долгосрочные взаимовыгодные связи с поставщиками ресурсов и потребителями товаров и услуг. Место фирмы на товарных рынках. Критерии оценки устойчивости фирмы.

Стратегия фирмы. Факторы, оказывающие влияние на стратегию компании.

Дифференциация продукта как стратегия в условиях развития потребительского спроса. Значение дифференциации продукта при реализации стратегических решений компании. Развитие моделей монополистической конкуренции Чемберлина. Горизонтальная и вертикальная дифференциация продукта. Модели пространственной дифференциации. Модели Хотеллинга и Салопа. Модель Ланкастера. Вертикальная дифференциация пространства товара. Модель Саттона. 

Реклама- фактор стратегического успеха. Модель рекламных расходов Дорфмана-Штайнера.

Вопросы лекции.

    1.Экономическая устойчивость фирмы и стратегические приоритеты.

    2. Дифференциация продукта как стратегия в условиях развития потребительского спроса.

    3. Реклама как фактор стратегического успеха.

 

 

    Стратеги я – это набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в свой деятельности.

Существует 4 различных группы правил:

· ориентиры и задачи,

· продуктово-рыночная стратегия фирмы,

· организационная концепция,

· оперативные приемы.

    Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою".

Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции.

Например, Квин считает, что стратегия должна:

· содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

· поддерживать инициативу;

· концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

· предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

· обозначать скоординированное руководство;

· предполагать корректное расписание действий;

· обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

· стратегия – пландействий;

· стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

· стратегия – порядокдействий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

· стратегия – позицияв окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

· стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

 

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмомкорректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

· целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

· сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

· большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

· высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

· параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Здесь необходимы два уточнения.

Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятияи реализации соответствующих стратегических решений.

Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции Портера.

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

 

Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой.

SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time - bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения

 

        Выделяют

· Корпоративная стратегия

· Бизнес-стратегия

· Стратегия бизнес-единиц

· Операционные стратегии.

        Корпоративная стратегия относится ко всей организации и ее общим целям.Основа других стратегических решений. ЕЕ реализация увеличивает стоимость различных частей (бизнес-единиц) организации.

        -географический охват

        -разнообразие товаров и услуг, бизнес-единиц

        - схемы распределения ресурсов

        Бизнес-стратегия определяет направления успешной конкуренции на отдельных рынках. Решения бизнес-стратегии должны быть привязаны к стратегиям бизнес-единиц.

        - решения о товарах и услугах,

        -решения о рынках

- Как получить преимущество перед конкурентами для достижения целей (количественно)

       

1. Маркетинговая стратегия.

2. Финансовая и инвестиционная стратегия

3. Стратегия в области НИОКР

4. Организационная стратегия

5. Стратегия технического и технологического развития.

6. Кадровая стратегия.

7. Стратегия для каждой самостоятельной бизнес-единицы.

        Стратегия бизнес-единиц

        СБЕ – часть организации, для товаров и услуг которой существует отдельный внешний рынок, отличный от рынков других СБЕ.

СБЕ – подразделение организации, выделенное для разработки стратегии (включает формальные структурные части координация единой бизнес-стратегии)

        Стратегия бизнес-едини ц:

        -Определяет цели и задачи развития бизнеса в соответствии с корпоративной стратегией

        -Определяет продуктово-рыночный портфель бизнеса

        -Определяет организационную концепцию бизнеса и критерии оценки деятельности подразделений

        -Включает в себя функциональные стратегии, описывающие комплекс мероприятий, которые необходимо реализовать непосредственно в функциональных подразделениях для достижения поставленных целей

        Операционные стратегии определяют фактические пути реализации корпоративных и бизнес-стратегий составными частями организации на основе имеющихся ресурсов, процессов и персонала.

Миссия:

· философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

· сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. (1)

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

· Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

· Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

· Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

· Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

· Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей.

Вот несколько примеров миссий довольно известных фирм.

1. "Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей"

2. "Решать нерешенные проблемы инновационно" - 3M

3. "Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества" - Hewlett Packard

4. "Предоставить женщинам неограниченные возможности" - Mary Kay Cosmetics

5. "Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха" McKinsey & - Company

6. "Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества" - Sony

7. "Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым" - Wal-Mart

8. "Сделать людей счастливыми" - Walt Disney

Таблица 5.