Зарубежный опыт мотивации в ресторанном бизнесе

 

В мотивации персонала наибольших успехов достигли США и Япония. Концепция управления и мотивации сотрудников на Западе выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока – в школе японского менеджмента. Высокий уровень заработной платы в большинстве зарубежных странах, согласно данным опыта этих стран, во многом является следствием использования форм и систем оплаты труда со значительным мотивирующим эффектом.

В США материальное поощрение работников выступает основными методами мотивации. Материальное поощрение сотрудников ресторана реализуется в выплате:

• Основной заработной платы

• Премировании

• Чаевых

• Бонусы (до 75-100% заработка работника)

• Гибкая система льгот

 

Актуальность нематериального стимулирования. В США существуют направления в нематериальном стимулировании персонала:

• Создание доверительных отношений между руководителем и подчиненными

• Право участвовать в принятии решений по различным актуальным вопросам деятельности предприятия.

• Развитие у работника индивидуализма.

Важной особенностью методов нематериального стимулирования персонала в США является широкое распространение таких методов, как teambuilding и моральное поощрение. Teambuilding предусматривает организацию совместных мероприятий, загородных и экскурсионных поездок за счет компании, позволяет сплотить коллектив за счет командной работы. Моральное поощрение проявляется в виде устной похвалы, комплиментов, специальных нагрудных знаков.

В ресторанном бизнесе США в качестве мотивации сотрудников активно используют тренинги.

Одна из первых империй быстрого питания в США «McDonald's» широко распространилась как на западе так на востоке, но исключительно как заведение, пропагандирующее быстрое питание. Идея лежала в принятии правил соблюдения корпоративных стандартов, то, что в последующем стало называться тренингами. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде всего, о навыках отличного сервиса.

Тренинг, по мнению рестораторов США, позволяет усилить мотивацию сотрудников и выявить проблемные зоны в коллективе или в организации, a также научиться грамотному контакту с гостем. Тренинги способствуют повышению уровня сервиса, за счет приобретения новых знаний, профессионализма.

Японцы работают по принципу: «все мы – одна семья». Они поддерживают хорошее отношение и взаимопонимание со своими сотрудниками. На каждом предприятии питания имеется сплоченный коллектив, который побуждает работников к самостимулированию, таким образом, различные методы мотивации могут даже не понадобиться, так как они готовы выполнять то, что им будет назначено. Японцы очень целеустремлены. Они грамотно распределяют организацию труда, создают комфортные условия для работы, что и является для них мотивацией к работе.

Восточные культуры свойственно опираться на потребности общества, а у западных– на индивидуальные потребности.

Человеческий капитал в Японии признается приоритетным, поэтому на всех предприятиях действует система материального и нематериального стимулирования работников. Основу материального стимулирования составляют следующие элементы:

• Заработная плата

• Премии – они дополняют месячный заработок и выплачиваются дважды в год (так называемые – бонусы)

• Зависимость заработной платы от срока службы и возраста. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт;

• Оптимальная дифференциация заработной платы. Например, заработная плата управленческого персонала японских компаний превышает плату новых работников только в 7-8 раз, а в американских компаниях – в 10-70 раз;

• Использование разветвленной системы льгот для постоянных работников: надбавок на содержание семьи, оплаты проезда к месту работы, медицинского страхования, социального страхования, выплат на социальные нужды. А так же, предоставление путевок на отдых, оплаты стоянок автомашин, обеспечение питанием работников, выдачи премий и ценных подарков и т.д.

К мерам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные кружки и движения, такие как «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль над качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий заключается в регулярных Сбор отдельных членов коллектива на добровольных началах с целью выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции.

Важным компонентом нематериального стимулирования является налаживание «человеческих отношений». Так, руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, достигается ежедневным общением руководителя со своими подчиненными путем обмена приветствиями и информацией непосредственно на рабочем месте работника.

Удовлетворение потребности в уважении и признании, формирует у персонала предприятия уверенность в себе, ощущение своей полезности, признание своих способностей. Для этого менеджеры должны организовывать юбилеи, торжества, и поощрять к труду вручением призов и наград.

Рассматривая все уровни персонала ресторанного бизнеса, важно отметить их труд, нелегкий как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому в зарубежной практике дополнительным фактором мотивации являются комнаты психологической разгрузки, работа психолога, медкабинет и т.д. Существенное отличие менталитета работников российских ресторанов не дает возможность в полной мере использовать наработанные за рубежом технологии мотивации.